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激励·高管研讨班

2020-12-16 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

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第19期·激励·高管研讨班


激发组织活力,全力创造价值

4月22日-24日 | 上海


授课专家:
乔诺商学院人力资源首席专家团

华为前人力资源高管


适合对象:

董事长/总裁 + 核心高管团队

(每家企业8人)


学习费用:

168,000元/组,限6组

(每组限8人,每个细分行业限一家企业参与,不接受个人报名


两位华为前高管倾力辅导

边研讨、边评审、边输出

三天两晚、企业高管团队、集体共创


报名咨询:

Tel:400-698-6188

微信:geonol-qiaonuo




在绩效激励方面,企业常常面临以下六大困境:



01


绿皮火车or动车模式

只有销售部门背负经营目标,其他部门都是职能部门,单核驱动而不是多核驱动。

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02


短期目标or长期目标

绩效考核只关注财务成果(当期多打粮食),而没有牵引战略目标(增加土地肥力)。


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03


业绩增长or效率提升

公司业绩增长,支付给员工的薪酬包增速大于业绩增速,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多。


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04


个人提成or团队奖金包

销售人员采用提成制,销售人员只做提成相关的工作,销售铁军变雇佣军。


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05


存量激励or增量激励

为了牵引增长,公司奖金只要考核牵引增量,但公司业务反而没有增长。


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06


分钱方案or挣钱方案

奖金方案都是事后授予分配,而不是事前就有奖金生成机制,牵引分蛋糕而不是做蛋糕。


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那该如何化解以上困境呢?



研讨班收益

1.学习战略解码的方法,高管研讨公司战略目标和战略举措,共识公司增长的策略与路径。

2.学习绩效管理的方法,战怎么打就怎么考,将战略目标与战略举措分解到每个组织与个人,实现经营压力的无依赖传递。

3.学习激励机制的设计,沿着价值创造链条做价值分配,通过工资包机制牵引人效提升,通过奖金包机制牵引业绩增长。




研讨班学员对象


「激励·高管研讨班」的核心对象是公司最高层的经营管理团队,必须包括公司一把手(董事长/总裁/总经理)、营销一把手(营销/销售副总)、产品和技术开发一把手(研发副总或技术副总)、供应链一把手(生产副总/采购副总等)、人力资源一把手(人力资源副总/总监)、财经一把手(财经副总/总监)等。

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训战内容核心逻辑

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模块
训战内容

课程导入

1、方向大致正确,组织充满活力

2、价值链管理:全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值 

价值
创造


为谁创造价值:以客户为中心

1、以客户为中心的核心理念

2、华为的价值主张——持续为客户创造价值 

3、将“为客户创造价值”纳入绩效评价

如何创造价值:战略解码

1、战略管理:一个流程(DSTE)+一个工具(BLM)

2、战略解码:化战略为执行

3、战略解码的方法:团队共创

4、战略解码的三个步骤

5、战略任务的管理

研讨1:公司战略解码

1)公司经营目标与战略目标

2)战略任务和衡量KPI

3)战略任务立项Charter

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价值
评价
组织绩效管理1、组织绩效考核的工具

2、组织绩效考核的四个要素:

1考什么?

2目标怎么定?

3)结果怎么评?

4结果怎么用? 

3、组织绩效考核的常见问题

研讨2:设计典型部门的组织绩效方案

1)部门组织绩效关键输入

2)产品线、销售、供应链部门的组织绩效考核方案设计 

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评审:小组汇报
个人绩效管理

1、个人绩效管理考核工具

2、不同人群的考核方法 

3、个人绩效管理结果应用

价值
分配

全面回报体系 

1、产品线、区域、BG都是利润中心,90%的员工都在经营单元

2、授权授责/权力制衡,让各级组织自己挣钱、自己分钱

3、激励政策导向:导向队伍的奋斗和冲锋,导向企业的可持续发展 

工资包管理

1、工资管理原则:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪

2、工资包管理:经营性工资包弹性管控,战略性工资包量入为出

3、工资包管控指标:区分责任中心+区分产业周期

研讨3:分灶吃饭的工资包设计

1)公司过去三年薪酬包分析与未来三年薪酬包规划

2)公司年度人员预算/工资包的管控总体要求

3)各预算单元分灶,工资包管控指标和管控要求 

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评审:小组汇报
奖金包管理

1、奖金的“授予制”与“获取分享制”    

2、奖金架构:经营奖金+战略奖金

3、获取分享制的奖金包设计:公司→体系→组织

4、奖金到个人:组织→主管+员工

研讨4:获取分享的奖金包设计

1)公司-体系-部门,三级分享体系划分    

2)公司奖金包设计与体系分享比例设计

3)部门奖金包设计,奖金生成公式及权重  

4)部门负责人火车头奖金方案设计 

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评审:小组汇报
长期
激励

ESOP&TUP(1小时)
总结
总结与结业典礼




分享专家

胡老师



乔诺咨询战略人力资源首席专家
华为公司最高管理奖“蓝血十杰”获得者
华为公司原干部部部长、后备干部系主任
宁德时代原VP
18年华为公司工作经验 


管理经历:

华为公司18年工作经验,其中8年业务管理经验,10年人力资源高管经验。担任人力资源总监、人干部部部长、后备干部系主任等职位。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作。作为华为人力资源高管,胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。担任宁德时代VP,构建了宁德时代人力资源体系,激发组织活力,打造组织能力,支撑宁德时代每年100%增长。



项目经验:

宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团等主流企业。





分享专家

马老师

华为公司原集团薪酬专家(COE)
20年华为工作经验
乔诺咨询绩效激励首席专家

管理经历:

20年华为工作经验,有区域、集团总部多部门的工作经历,先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织与组织绩效部长、代表处主管等岗位。华为薪酬体系的设计者,参与了华为薪酬、奖金、绩效的多次变革。马老师既有业务一线的业务敏感,又有集团层面的政策高度,对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

项目经验:

方太、雅迪、立邦、天正电气、TCL、ATL、北连生物、铭师堂、云从科技、震坤行、丰尚智能、万马集团、鲁花集团、天康生物、晶科能源、科华恒盛、心连心化肥、良信电器、扬杰科技、云丁科技、川润股份等企业。




参加过的客户怎么评价?


我们过去学习华为,都是一知半解和雾里探花,非常感谢乔诺商学院的训战模式和实战的专家。过去一直认为西方管理是引领西方国家强盛的原因,但是今天通过乔诺的培训,也看到了华为的管理堪称是中国式管理典范,我觉得对我们TCL的帮助非常大,我们会大规模地和乔诺开展合作!

 ——TCL集团  COO/CFO


今天来参加乔诺这个课,收获还是很大的,后悔没有早来听乔诺这个课。早几年前就跟乔诺接触过,最早接触乔诺的时候,就感觉到乔诺有一批从华为出来的非常实战的一批专家。这几年我们一直在学华为,这两天上的课,授课专家的实战经验对我们这几年在学习华为的实践当中的一些迷茫、一些问题进行了很好的解惑,有很多的帮助,我相信我们未来会跟乔诺更多的合作,帮助杰克实现高速成长。
 
——杰克股份  创始人


乔诺商学院的绩效训战有思想,有理论,有方法,有工具,有案例,这个真正帮到我们知行合一。不仅仅有“知”,还有“行”;不仅仅有实践,还有理论高度乔诺商学院提供的训战是真正帮助到了我们系统层面去学习华为的整个绩效与激励的设计,学到了精髓!!   


               ——雅迪科技集团 副总裁


我们此前就跟乔诺合作过战略项目,在战略规划中不仅涉及战略洞察、关键任务等,还涉及组织绩效和激励机制。我们发现,如果战略洞察得很清楚但激励不到位,力度就不够,潜力就挖不出来,战略就无法有效落地。所以本次我们高管团队一起出来学,共同干、共同研究。
我们虽然与华为有很多不同的地方,也不能和华为同日而语,但华为力出一孔、利出一孔的精髓是适合我们的,这是我们本次学习的目的。三天下来节奏适度,很实用。各位老师分享了很多华为背后的逻辑和演变历程,这个至关重要。三天学习,胜过十年!

——瑞普生物  董事长



往期研讨班现场回顾

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关于乔诺商学院 | 乔诺咨询

成就下一个行业领导者为愿景,以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。2009年2月成立以来,聚焦于企业成为行业领导者必须打造的组织能力和管理体系上,积累了5大关键业务的核心方法论,旨在帮助企业持续突破瓶颈,实现有效增长。

 

服务的企业数量超过3000家,深度辅导的企业超过120家。站在华为等跨国公司成功实践的肩膀上,坚持以“用最优秀的人培养更优秀的人”的学习理念,坚持以“规则的确定性来应对结果的不确定性”的管理理念。以在线课程、企业家训战班、深度咨询等形式立体服务有追求的企业。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、雅迪科技、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。

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