如果企业陷入增长困局，你认为是哪些原因造成的？
企业的产品、渠道、品牌、激励机制拉不动销售？
企业的资源、人才与经营管理水平无法支撑和推动业务增长？
如果企业认定是这些原因，可能容易陷入“头痛医头脚痛医脚”甚至“病急乱投医”的管理变革误区。
企业的管理水平，不能领先于经营水平，有效的管理变革，永远只能建立在企业快速增长的基础之上。
因为变革是一个伤筋动骨到脱胎换骨的过程，如此痛苦而高风险的“手术过程”，必须有“快速输血”能力的保障。
因此，企业管理变革必须要以解决增长问题为前提，而不是以此作为解决增长困局的手段与寄托。
如何解决增长问题？首先找要到增长乏力的根因，而非表象。那企业陷入增长困局的根因是什么？
1、企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。
2、企业上下对于增长目标该如何设定，仍是保守的延长线思维，没有高远追求和雄心壮志，只有瞻前顾后和政策博弈。
3、企业内部缺乏识别增长机会的方法，也找不到实现快速增长的路径。空有口号和一腔热血，没有双手沾泥的有效行动。
归结为一句话，就是在哪儿增长？增长多少？怎么增长？这三个问题既看不清楚，也想不明白。
而这恰恰是“战略”要回答和解决的问题，只有实现高质量的战略规划和有效落地执行，才能让每一个经营单元都成为有效增长的发动机。
在华为公司，一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”：
业务战略与公司战略一致；
产品战略与区域战略一致；
战略执行与战略规划一致。
具体表现在：
01
难共识：老板看到的全是机会，下面看到全是困难。
02
难取舍：资源有限，机会很多，难以取舍 。
03
难解码：战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划。
那该如何解决以上问题呢？
第33期·倍增战略研讨会
让每一个经营单元都成为有效增长的发动机
——洞察并抓住机会实现翻倍增长
4月16-17日 | 深圳
用曾经的商业领袖赋能下一批商业领袖
边研讨、边评审、边输出
两天一晚、企业高管团队、集体共创
报名费用：
168,000元/组，限6组
（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）
适合对象：
董事长/总裁带队+核心高管团队
报名咨询：
Tel：400-698-6188
微信：geonol-qiaonuo
研讨会收益
战略研讨会的核心对象是公司最高层经营班子成员：公司一把手（董事长/总裁/总经理）、主要部门一把手（销服/产品研发核心干部，供应链/战略/人力/财经负责人）。
| 时间 | 内容 |
|---|---|
| Day 1 战略体系&市场洞察 09:00-21:00 | 第一部分：我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言 1.华为30年持续有效增长的3大关键 2.华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路 3.战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路 4.战略规划的思想、流程及组织 第二部分：我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险 1.洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响 2.洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求 3.洞察对手的过去、现在及未来规划，做到知彼知己 4.通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会 研讨1：市场洞察5看及竞争雷达图
第三部分：我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志 1.重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源 2.避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小 研讨2：战略意图
|
| Day 2 业务设计&关键任务 09:00-17:30 | 第四部分：我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点 1.通过创新管理及机制，构建创新门槛 2.通过价值驱动的业务设计，设计客户无法拒绝的价值主张 3.通过构建战略控制点，让客户非选不可 研讨3：业务设计之价值主张及战略控制点
第五部分：我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步 1.关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB 2.关键任务5要素描述，确保任务能执行能验 研讨4：关键任务解码及年度重点工作
第六部分：我们战略落地所需的组织人才氛围——战略执行规划 1.战怎么打组织就怎么架构：职能组织VS矩阵组织 2.战怎么打干部就怎么配置：战略在哪里干部就在哪里 3.战怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪 第七部分：训战总结及建议 完整案例/模版后续行动建议 |
现场辅导专家
林强
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁
17年华为工作经验
乔诺咨询战略管理首席专家
管理经历：
2001年加入华为公司，历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元、年利润超150亿元。
担任管理者期间，管理团队规模数千人，有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验，以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖：蓝血十杰。2018年6月从华为退休，现返聘为公司战略顾问。
项目经验：
双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团、恒生电子、隆鑫通用、新潮传媒、欧普照明、瑞普生物、杰克股份等。
往期参训企业董事长反馈
华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论，对中国企业来说非常值得借鉴，我们要反复学习并在雅迪实践。
——雅迪科技集团/董事长 董经贵
战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言，讨论和决策问题的时候更有效率。
——TCL/董事长 李东生
战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野，也帮助我们找到了将战略落下去和激活组织的方法。
——太平鸟集团/董事长 张江平
我亲自带领团队参加了两次战略研讨会，过去我们很多东西重在术层面，用术上的勤奋代替战略上的缺失，但战略实际上是谋定而后动，上下同欲者胜。
——欧普照明/董事长 王耀海
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇到过。
——双胞胎集团/董事长 鲍洪星
再次组织了内部高管来学习从战略制定到落地执行的打通，这个班的成员来自各行各业，在这个研讨会中产生不同碰撞，给立邦带来了更多思考。
——立邦集团/ 经营企划部副总裁 孙荣隆
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