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倍增·战略研讨会

2021-04-06 作 者:乔诺

如果企业陷入增长困局,你认为是哪些原因造成的?

企业的产品、渠道、品牌、激励机制拉不动销售?

企业的资源、人才与经营管理水平无法支撑和推动业务增长?


如果企业认定是这些原因,可能容易陷入“头痛医头脚痛医脚”甚至“病急乱投医”的管理变革误区。

 

企业的管理水平,不能领先于经营水平,有效的管理变革,永远只能建立在企业快速增长的基础之上。


因为变革是一个伤筋动骨到脱胎换骨的过程,如此痛苦而高风险的“手术过程”,必须有“快速输血”能力的保障。


因此,企业管理变革必须要以解决增长问题为前提,而不是以此作为解决增长困局的手段与寄托。

 

如何解决增长问题?首先找要到增长乏力的根因,而非表象。那企业陷入增长困局的根因是什么?


1、企业内部看不到机会,也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会,该去哪里找机会,产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清,也对不齐。在战略机会原点上没有共识,各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷,导致企业资源无序耗散,效率低下,业绩与利润双降。


2、企业上下对于增长目标该如何设定,仍是保守的延长线思维,没有高远追求和雄心壮志,只有瞻前顾后和政策博弈。


3、企业内部缺乏识别增长机会的方法,也找不到实现快速增长的路径。空有口号和一腔热血,没有双手沾泥的有效行动。

 

归结为一句话,就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?这三个问题既看不清楚,也想不明白。


而这恰恰是“战略”要回答和解决的问题,只有实现高质量的战略规划和有效落地执行,才能让每一个经营单元都成为有效增长的发动机


在华为公司,一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”:


业务战略与公司战略一致;

产品战略与区域战略一致;

战略执行与战略规划一致。


具体表现在:

01



难共识:老板看到的全是机会,下面看到全是困难。

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02



难取舍:资源有限,机会很多,难以取舍 。

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03



难解码:战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划。

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那该如何解决以上问题呢?




第35期·倍增战略研讨会


让每一个经营单元都成为有效增长的发动机

——洞察并抓住机会实现翻倍增长


6月30-7月1日 

(2天1晚)| 深圳


用曾经的商业领袖赋能下一批商业领袖

边研讨、边评审、边输出

两天一晚、企业高管团队、集体共创


适合对象:

董事长/总裁带队+核心高管团队


报名咨询:

Tel:400-698-6188

微信:geonol-qiaonuo







研讨会收益


1.统一思想和语言:统一战略规划思想、语言、方法论、工具和模板;



2.共识机会及路径:在专家辅导下,高管讨论并共识机会是什么、机会有多大、如何做大做强、关键任务是什么;

3.输出战略规划初稿:卷入真实业务场景,高管共识并输出公司战略规划初稿。











研讨会对象

战略研讨会的核心对象是公司最高层经营班子成员:公司一把手(董事长/总裁/总经理)、主要部门一把手(销服/产品研发核心干部,供应链/战略/人力/财经负责人)。


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研讨会内容设计范围

DSTE(Develop Strategy to Execute,从战略开发到执行)是一个面向企业管理者的流程,是各级管理者开展各项战略活动的主要流程。

它把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成,明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序,实现从战略制定到战略执行的闭环管理。

集成产品开发(IPD)实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,DSTE流程则是管理的“IPD”流程,把各个业务部门和各个功能部门(战略规划部/人力资源部/财务部/运营部)的管理实现了有机集成与协同。

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❶ 构造战略规划的“屋顶”,夯实战略规划的“地基”。

 通过高质量的市场洞察和战略规划,让每一个经营单元成为业务增长的发动机。

 解码战略规划,迈出战略落地执行的第一步。


研讨会日程安排(2天1晚)


时间研讨会内容
Day 1
战略体系&市场洞察
09:00-21:00


第一部分:我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言

  1.持续有效增长的3大关键

  2.华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路

  3.战略领导力:眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路

  4.战略规划的思想、流程及组织


第二部分:我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险

  1.洞察行业政策及技术等变化,发现行业价值转移趋势及对自己的影响

  2.洞察客户群及需求的变化,领先对手发现客户未被满足的需求

  3.洞察对手的过去、现在及未来规划,做到知彼知己

  4.通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会


研讨1:市场洞察5看及竞争雷达图


第三部分:我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志

  1.重新认识战略意图,基于市场机会而非组织能力及资源 

  2.避免掉入战略意图的陷阱:意图过大或过小

研讨2:战略意图

Day 2
业务设计&关键任务
09:00-17:30

第四部分:我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点

  1.通过创新管理及机制,构建创新门槛   

  2.通过价值驱动的业务设计,设计客户无法拒绝的价值主张

  3.通过构建战略控制点,让客户非选不可


研讨3:业务设计之价值主张及战略控制点


第五部分:我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步

  1.关键任务输入:差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB

  2.关键任务5要素描述,确保任务能执行能验


研讨4:关键任务解码及年度重点工作

第六部分:我们战略落地所需的组织人才氛围——战略执行规划 

  1.战怎么打组织就怎么架构:职能组织VS矩阵组织

  2.战怎么打干部就怎么配置:战略在哪里干部就在哪里

  3.战怎么打氛围就怎么营造:全营一杆枪 


第七部分:训战总结及建议

完整案例/模版后续行动建议







现场辅导专家


凌湘寿


华为最高管理奖“蓝血十杰”获得者

华为公司前2G/3G/4G三大产品线研发总裁

17年华为工作经验

乔诺咨询战略管理首席专家


职业经历:


2001年加入华为公司,历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元、年利润超150亿元。

 

担任管理者期间,管理团队规模数千人,有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验,以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖:蓝血十杰。2018年6月从华为退休,现返聘为公司战略顾问。


项目经验:


双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团、恒生电子、隆鑫通用、新潮传媒、欧普照明、瑞普生物、杰克股份等。










往期参训企业董事长反馈


华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论,对中国企业来说非常值得借鉴,我们要反复学习并在雅迪实践。


——雅迪科技集团/董事长 董经贵


战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言,讨论和决策问题的时候更有效率。


——TCL/董事长 李东生


战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野,也帮助我们找到了将战略落下去和激活组织的方法。


——太平鸟集团/董事长 张江平


我亲自带领团队参加了两次战略研讨会,过去我们很多东西重在术层面,用术上的勤奋代替战略上的缺失,但战略实际上是谋定而后动,上下同欲者胜。 


——欧普照明/董事长 王耀海


虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇到过。


——双胞胎集团/董事长 鲍洪星


再次组织了内部高管来学习从战略制定到落地执行的打通,这个班的成员来自各行各业,在这个研讨会中产生不同碰撞,给立邦带来了更多思考。 


——立邦集团/ 经营企划部副总裁 孙荣隆


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关于乔诺


成就下一个行业领导者为愿景,以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。

服务超过7000家主流企业,包括各细分行业头部企业,如华星光电、雅迪、CATL、立邦、ATL、理想汽车、方太、特步、长鑫存储、良信电器等,并助力了他们的持续高增长。