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与华为原人力资源部长的六问六答

2019-08-15 作 者:乔诺之声

▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol)

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很多人在学习华为人力资源的过程中,会遇到很多执行上的困惑,下面就是企业的HRD遇到的真实问题,我们看看华为原人力资源部长如何解答。


问题一:一般外企都会有一部分钱作为月度绩效奖金,很多民企会每月拿出一定比例作为浮动。华为会不会这么做?如果每个月都这么做非常耗费精力,会不会影响做业务?




华为原人力资源部长:


这是一个用机制方法、激励逻辑体现差异化的问题。在华为,不同员工的月工资不一样,有些业务适合采用固定加变动的模式,有些业务适合基于岗位责任的绩效贡献,通过年度奖金的变动模式刺激。


比如作业人员就是固定加变动,变动就是最简单的,比如生产线的,就是纯粹的固浮变化。


部分研发人员在尝试变动工资的部分。这些人虽然不用市场的收入、贡献利润挂钩,但是可以通过OKR的方式,比如我们2012实验室一部分就是这样,因为知识变现是一个很漫长的过程,他们很难靠未来收入和利润挂钩计算奖金。


但是市场体系里面,基本是固定工资,通过浮动很大的年度奖金和项目奖金刺激。


我们考核方式不是一刀切,有的是OKR,有的是KPI,有的是计件制,所以一个企业选择考核方式一定有差异化。


问题二:我们集团公司下面有一些子公司,有初创型的,有战略型的,集团给输血,属于拐点,考核周期长。这种情况分奖金遇到困难了,他们没有利润怎么分?我想问的是分未来,有没有好的模式?




华为原人力资源部长:

 

除了战略投入,还是得看当期绩效。


我们价值分配的要素:

  • 工资是激励多样竞争力、当期绩效奖励和当期员工保留;
  • 奖金是对当期绩效的认可,同时导向多劳多得,导向冲锋;
  • 长期激励是寻找华为的同路人,看过去三年的绩效、使命感和责任感。

 

所以你的价值分配,奖金奖励未来是否成立?


对于新产品线,都是战略投入做,不是和当年利润挂钩,而是和当年战略诉求挂钩,比如只要签下来,明年要收入,后年要利润。


如果牵引长期的话,比如新业务新市场,我们更多做的是跟投,牵引长期而不是短期。只要你愿意跟投20%,那么公司愿意投入。有很多方法。但整体来说,你们投资还是要用战略投入,不过要说清楚,不一定是当期财务指标。

 

问题三:会哭的孩子有奶吃,做分配的时候,有的会说,我为什么得C,会和管理者沟通。如果管理者不够强大,会被带到沟里去。管理者和员工面谈的时候,会有什么一系列机制避免这种情况吗?




华为原人力资源部长:


一,用倒逼的机制,提升管理者的绩效管理水平。初评的时候就进行内部公示,在执行过程中,反逼着你赋能和发展员工。最忌讳管理者用最近的表现看员工。

 

二,华为有申诉通道。主管和人力资源不能插手,由第三方的道德遵从委员会调查,如果调查认为是合理的,主管会受到处罚。发展员工本是管理者责任,如果没有做好肯定是要担责任的。


三,使能主管提升他们的绩效水平。这是人力资源的职责,我们有一个grow模型,教基层主管怎么做绩效沟通和目标制定沟通,如何做绩效反馈的沟通,做演练。


但是有一点,不能到了分配的时候才说C是不合理的,前面评价阶段ABC定了之后,就不能变了。如果要变,先把主管的级别下调一等。


问题四:我们这个行业是一个典型的人力资源型,我们希望我们管理体系加强,今天下午的学习有一个管理边界的问题,管和理是20%:80%,很多过程中我们有一些捆绑,在这个领域我们如何去考核?



华为原人力资源部长:


我觉得你们特别适合用项目的方式,大家到一个项目工作,在这个项目里面分钱。


比如客户经理、解决方案专家、合同履行经理,相互促进、相互补位,这个只能有个大概的责任分工,这个项目做好了就一起拿钱。有的东西我们不应该去定义划分,你分好了反而不利于协同。

 

当然你们可以把这一项目分为售前和售后,根据你们这个项目的特点做一个区分。

 

问题五:我们对职能部门的考核,确实有自娱自乐的感觉,没有硝烟味,我们也意识到确实要链接到公司的战略,虽然知道朝这个方向走,但是这么多年做下来,似乎还是解不开这个难题啊?




华为原人力资源部长:


我先问你一个问题,你们设计组织结构图的时候,画组织结构图先画上面还是先画下面?


(先画上面)


错,组织结构应该先画跟客户接触的界面。后台部门存在的价值是什么?就是前线部门有需求。


有个企业说要向华为学习,我们要支持前线,让后端部门设置了N多部门,说这个部门支持前线什么,那个部门支持前线什么。这是站在机关看一线。


你站在一线看机关:我要机关提供一个解决方案,结果我要启动N个部门才能搞定一个事情,是不是很麻烦?


你把后台部门跟前线业务安排在一起,做业务规划的时候在一起,业务没有完成目标,他的要求是什么,比如说财务部门必须搞定十个亿的融资,人力资源必须给我们前线招到一百个人。这样后台部门跟业务部门不就是并肩作战的关系了吗?


很多企业里的机关部门总想着管控,你不要有管控的思维,你要用支持的思维,要用服务的思维,我们要把观念调整过来,一切为了前线,一切为了商业成功,这个事情就顺了。

 

问题六:在薪酬分配这一块,大概多少可能跟利润或者跟总额有关系?分到我下面的各个部门什么样的比例能够把他们调动起来?




华为原人力资源部长:

 

之前服务一个客户,他说他们老板很大气,老板认为公司经营不错,明年想给大家多发一千万,这一千万怎么发,要我给他一些建议。


我说你一定要正确理解老板的心理,老板讲的是分钱,但是我们要把这个分钱的方案变成挣钱的方案,就是你刚刚讲的把他们调动起来挣钱。


如果是我,我就会跟销售部门、供应链部门、职能部门等每个部门提出来,明年你给部门额外带来什么价值,额外带来的价值里面,你想按什么方法来分这个钱。这样明年挣到了钱,老板还会愿意多发钱。


第二个,每个部门之间比例的关系,可以基于历史的情况,基于部门的人员结构,基于部门的薪酬水平,你们可以做一些测算,人力资源一定要做这个测算。