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设计2020年奖金方案的7个陷阱

2020-01-07 作 者:乔诺之声

▪ 作者:曾小军,乔诺商学院丨乔诺咨询人力资源产品线总经理

▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol),与优秀管理者同行 

2020年元旦,乔诺首席战略专家凌湘寿发表雄文《用好组织活力三把刀,实现绿皮火车到高铁动车的蜕变》,引起了很多企业的热议。

文中特别提出激发组织活力,关键要用好三把刀:“杀人如麻”>求贤若渴>“挥金如土”。其中“挥金如土”,不仅要老板“愿分钱”,更要“懂分钱”。任正非说过:钱分好了,管理的一大半问题就解决。
 
现实当中,很多企业正在为奖金方案所困恼,我们一起来看看企业熟悉场景。

进入到一月份,企业都在做:
1、复盘上年的成绩与差距,规划新的一年目标与路径。
2、核算上年的奖金,设计新的一年的奖金方案。

每当这个时候,我们的奖金方案总是被老板和业务部门诟病与批判。

1、老板批评:业绩没怎么增长,为什么还要多发这么多奖金?奖金怎么变成了福利?奖金方案到底是导向分钱还是挣钱?公司奖金方案像鸡肋,食之无味(做了没有效果),弃之可惜(不做又不行)。
2、高管推卸:都怪今年奖金方案没做好,大家没干劲,组织没活力,所以业绩不增长。

在一片谴责声中,人力资源部急冲冲推出全新改版的激励方案。但到了第二年年底,同样的场景又是周而复始,进入到“无效-调整-无效……”的恶性循环。
 
为什么绝大多数企业的奖金方案,没有真正促进业务增长?
这些企业的奖金方案存在哪些共性的问题?

近4年来,我和华为退休高管给100多家企业做了激励诊断,为40多家企业提供过系统性绩效激励咨询,这些企业规模从几个亿、几十个亿、几百亿不等。

我们惊奇地发现,不管企业大小,都踩进过以下7个导致奖金方案无效的陷阱。

陷阱1:只把销售部门定位为作战部门

只把销售部门定位为作战部门,只有销售部门直面客户的压力、背负经营指标,其它部门都是平台部门,大多数是职能思维,用20%的少数人拉动公司前进,典型的绿皮火车驱动模式,动力严重不足,公司增长乏力。

企业场景:某30亿的企业,员工总数2600人,销售部门只有150人,其中直接销售人员100人,销售支持50人。整个公司只有销售部门承担经营指标(收入、利润、回款),研发、制造都是平台部门,公司经营压力没有得到有效倡导,导致公司业绩增长乏力。

华为实践:华为把区域销售、BG、产品线都定义为利润中心,都是作战部门,都要承担收入、利润等经营指标,这三类部门涵盖了华为80%的人数。用80%的人拉动整个公司前进,这个公司就是动车模式,每节车厢自带动力。产品线之间、区域之间、BG之间相互PK,你追我赶,不甘落后,充满活力。

陷阱2:绩效考核短视

绩效考核只包含了财务成果(短期多打粮食),而没有牵引战略目标(增加土地肥力),杀鸡取卵现象严重,对持续增长带来隐患。

企业场景:某大型农牧公司,销售部门只考核财务成果(摘果):回款、利润,从来不牵引客户关系(施肥)、竞争管理(除草)、客户开发(种树)。销售人员只关注短期结果,导致土地肥力被严重透支,公司连续三年个位数的增长。

老板非常困惑,为什么考核结果反而没有结果?

华为实践:华为对创造价值有清晰的定义,华为认可的价值创造不仅是“当期多打粮食”,还包括“长期增加土地肥力”。

因此,华为对每个部门的组织绩效考核,分为四个维度的指标,财务、客户、内部运营、学习成长,牵引长期和短期平衡、内部和外部平衡、财务和非财务平衡。

在各部门的组织绩效考核中,还专门设置一个战略目标项,权重15-25%,将部门战略解码的输出的战略关键任务,作为一个合集,打包在战略目标中考核。牵引长期战略目标的实现,和企业长期竞争力的打造。

陷阱3:人海战术导致人均薪酬增长慢

老板愿意分享(薪酬总额高),但员工抱怨却很多,薪酬总额增速快于股东利润增速,公司采用人海战术,人效不增长,导致人均薪酬增长慢。

企业场景:国内某半导体公司,16年公司收入16亿、利润2亿、薪酬包1.8亿,19年公司收入24亿、利润2.1亿、薪酬包2.9亿。员工薪酬包增速远大于公司股东利润增速,老板愿意分享,是个好老板。


三年时间,公司业务规模增长50%,但员工人数增长了45%,实际员工人均薪酬累计只增长11%,员工对公司薪酬非常不满意,逐步丧失薪酬竞争力,优秀人才纷纷离职,进入“低端人才-低人效-低增长”的恶性循环。这就是“老板愿分享,员工抱怨多”的怪圈。


华为实践:华为通过导入薪酬包机制,每个部门的薪酬包与业绩指标弹性关联,牵引每个部门主动提升人效,优化人才结构。最终实现人均效率和人均薪酬的稳步提升。


华为2012年到2017年,5年销售收入增长174%,利润增长208%;华为的薪酬包和业务增长是线性的,薪酬包也增长了192%。因为华为的薪酬包与人数没有关联,人多人少不影响薪酬包大小,所以各部门都会主动减人增效涨薪酬。最终做到人数只增长了31%,人均薪酬增长122%。 


陷阱4:老销售躺赢,新销售活不成

销售人员只摘果子不种树,老销售躺赢,新销售存活率低。采用传统提成制,销售人员只做提成相关的工作,销售铁军变雇佣军。

企业场景:某100亿消费品企业,从业务员到销售区域总监,都是采用销量提成,销售人员的奖金只和销量挂钩。

销售体系出现三个现象:
1、销售人员只做与提成相关的事情,做事之前先谈钱。
2、销售平台对销售人员没有指挥权,公司关注的产品结构、价格政策、网点拓展、终端品牌与提成没有关联,无法指挥销售人员执行这些关键策略。
3、每当销售业绩下滑时,公司唯有通过提高销售人员提成单价,加大激励刺激力度,提升销售人员积极性,几年下来,销售提成单价越来越高,投入产出比不断下降。公司一直希望打造销售铁军,结果变成了雇佣军,谈好钱才做事。

华为实践:华为销售部门也有及时激励,但销售提成/销售项目奖占部门总奖金包的较小比例。

年度按照总奖金包公式计算出部门奖金包,扣减平时已经发放的提成/项目奖,剩余的部分就是年终可发放的部门奖金。及时激励主要是与个人短期的财务贡献关联,年终奖金采用综合绩效贡献评议方式。

例如,两个业务人员,张三平时主要做摘果子的事情,平时拿了不少提成,李四主要做种树的事情,平时没有提成。到了年底,部门主管综合评议两人的贡献,认为李四种树的价值贡献更大,分配奖金包的时候可以重点激励李四,李四的年终奖比张三的年终奖加提成的总额还要高。

分配权就是指挥权,必须让主管有奖金分配权。在及时激励和年终激励找到平衡,在算奖金与评奖金中找到平衡。

陷阱5:研发人员考核不导向产品竞争力

研发部门人员多、投入大,不知如何考核研发产出与贡献,也不知如何设计研发奖金,研发部门远离市场与客户,公司产品没有竞争力。

企业场景:在给企业咨询服务过程中,每当调研研发部门时,我都会问三个问题。
问题:
1、研发部门的责任与定位?
2、研发部门考核哪些指标?
3、研发部门的奖金从哪里来?从这些企业的回答中,能够快速识别这家企业的研发管理水平。




常见的答案:
1、 研发责任:按时、按质把产品做出来,不超研发预算;至于产品销售收入、利润是销售的事情,研发决定不了。
2、 研发考核:研发项目进度、研发费用预算、研发产品质量、新产品销售收入、老产品降本……
3、 研发奖金:研发部门奖金来源两个,研发项目奖+部门年终奖,研发项目奖由项目目标决定,部门年终奖由公司业绩决定。




大多数研发部门的奖金设计没有导向产品竞争力。


华为实践:华为把研发部门(产品线)定位利润中心和作战部门,主要考核:产品线收入、产品线利润、产品竞争力等;奖金来源于产品线对应的收入与利润。

这样研发部门就与销售部门目标互锁,大家的奖金都是来自产品的市场成功和财务成功,产品线为了拿到奖金,想尽办法把提升产品竞争力,主动到一线支持销售。
 
陷阱6:盲目设置“刺激奖金”

为了牵引业绩增长,专门设置很刺激的奖金方案,但结果却事与愿违,业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效,公司每年修改奖金方案,员工对公司开始失去信任,只看当期业绩与奖励,不做长期客户经营和市场投入。

企业场景:在我服务的众多企业中,绝大部分企业都希望设置高刺激的奖金方案,鼓励做业绩增量。

最常见的是三种做法:
1、存量业绩打折激励,增量业绩翻倍激励;
2、存量不奖励,增量高激励;
3、达到一定增量目标后,才给高额激励。

但实际的情况是,绝大部分企业,越是牵引增量,反而没有增量。

华为实践:华为的奖金公式是线性的,奖金包=上年奖金*(1+业绩增长率)。

相比于其他公司,华为的奖金包是最保守、最稳健的奖金方案。

华为的奖金方案有三个特点与部门人数多少无关、与部门目标多少无关,与业绩增长是线性关系。

鼓励部门减人增效,减少部门PK目标,鼓励多劳多得。这个“保守、稳健”的奖金方案,就是华为推崇的获取分享制。奖金方案不在于刺激,而在于持续有效,不违背业务增长规律,同时洞察人性。
 
陷阱7:奖金没有想象空间

固定工资占比高,导致员工没有饥饿感;浮动奖金占比低,员工奖金拉不开差距,对奖金没有想象空间。

企业场景:某上市公司员工的工资与奖金占比,高管7:3,中层8:2,基层9:1,个人奖金与绩效考核关联,绩效A的乘以1.2,绩效C的乘以0.8,对应不同级别、不同绩效的人员年收入差距,高管A1.06-C0.94,中层A1.04- C 0.96,基层A1.02- C 0.98,做好做差一个样,优秀人员得不得到足够激励,劣币驱逐良币。

华为实践:华为薪酬设计的原则,控制刚性增加弹性,职位越高浮动薪酬占比越高。华为员工工资在行业里只处于中等水平,员工要获得高收入,唯有通过高绩效获得高奖金。任总要求,绩效为A的员工,可以拿到平均奖金的3-5倍,优秀的13级员工,可以拿到21级的主管的奖金。让员工充满饥饿感,对奖金充满想象力,这样的团队才会冲锋奋斗,前赴后继。
 
对照以上七点,不妨给自己公司的奖金方案做个体检,看看犯了哪几个错误?也许解决或规避这些问题,您公司奖金方案就会走向有效,真正促进业务增长,大大激发组织活力。