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​此刻,是调整激励机制的最佳时刻!

2020-07-06 作 者:曾小军
2020年,继新冠疫情之后,中美贸易战、中印冲突等一系列黑天鹅事件接踵而来,让中国企业面临史无前例的压力与挑战。


退潮之后,方知道谁在裸泳;系列危机之下,有些企业大幅亏损,有些企业却能够强势增长。这些危机犹如试金石,是对企业组织活力与组织能力的突击考试。

危机之下,企业表现出截然不同的两种景象,究竟是什么原因?
 
由于工作关系,我们深度交谈了21家企业,其中7家企业疫情下依旧保持增长,甚至部分企业5-6月实现40%+的增长,而大多数似乎在等待疫情彻底过去,我们深入这些企业,不难发现,冰火两重天的业绩表现,背后是这些企业截然不同的组织活力,主要表现在五个方面:

表1:业绩下滑公司VS业绩增长公司区别
业绩下滑的公司业绩增长的公司
少数核心高管陷入焦虑,多数员工无动于衷进入战时状态,全体员工共同应对危机
“等靠要”的组织氛围“全营一杆枪”组织氛围
员工只关注自己的工资、奖金,不关注公司业绩

全体员工“利出一孔”,全员营销“力出一孔”

高管应对无力,员工手忙脚乱高管指挥有方,上下同欲
员工与公司“大难临头各自飞”

员工与公司“不抛弃,不放弃”


危机之下,为什么员工会“等靠要”、“无动于衷”、“只关注个人利益”?深度透视之下,不难发现这些企业都有一个共同的问题,就是激励机制失效。

员工的利益没有与组织利益绑定,没有做到“利出一孔”,因此不能凝聚全体员工力量,无法做到“力出一孔”。
 

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激励机制无效,深层次的五个问题

过去3年,我们深度辅导超过40家企业的激励机制变革,规模从几亿到上千亿,这些企业都面临一个问题——激励机制失效。

为什么激励机制会失效?不是企业老板不愿意分享,不是缺少激励的手段,而是顶层激励理念出现问题。
 
用华为前研发体系人力资源总裁的话说:误区的根因找到了,问题就解决了一半!接下来给大家解析5个咨询案例,分别对应企业在激励机制上的五个最常见的误区,正是这些激励机制的误区,导致了大多数企业激励机制无效。
 
1、分钱or挣钱:某新能源动力电池企业案例

这家企业成立6年,快速成为行业头部企业。过去的快速的发展,主要是三个成功因素:

1、核心创业团队的艰苦奋斗与以身作则;
2、公司拥有核心技术,技术驱动公司发展;
3、公司高速发展,人均奖金不断增长,超出员工对奖金期望。

从2018年开始公司增长开始放缓,逐步进入平稳发展期,公司原有的激励机制逐步失效,激励机制变成公司发展的制约因子。

这家企业奖金机制做法:公司年初没有具体的奖金方案,而是等到每年年末,董事会根据年度经营结果,确定公司年度总奖金包,再根据员工个人绩效等级,将奖金分配给员工,奖金额度为1-6个月工资不等。公司、部门、个人层面都没有事前奖金规则,全部是事后决定与分配。

这家企业的奖金机制属于授予制,事后确定奖金规则,自上而下进行业绩评价和利益分配,所谓的奖金机制其实是分钱机制而不是挣钱机制,牵引员工“分饼”,而不是“做大蛋糕”。由于员工/部门的绩效成果与其获得的奖金没有机制保障,无法牵引员工/部门的争相创造价值,员工/部门逐渐失去奋斗的动力,公司增长开始放缓。

表2:分钱方案VS挣钱方案
分钱方案挣钱方案
授予制:是自上而下进行业绩评价和利益分配,容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气获取分享制:任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩,作战部门根据经营结果获取利益,后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益
 
2、个人or组织:某快消品上市企业案例

这家企业的销售部门采用提成机制,从业务员、区域经理、大区总经理都是个人销量提成,导致全员只关注销量sell in,不关注sell out,不关注产品结构,不关注客户开发,不关注利润…… 

营销体系从下往上都是销量提成,类似于俄罗斯套娃,中高层躺赢严重。每当公司业绩不增长或负增长的时候,销售人员放弃冲击销售目标,迫使公司通过提高提成单价,销售铁军逐步变成了销售雇佣军。

这家企业的研发、供应链、职能部门的员工,全部采用目标奖金制,每个员工的奖金与自己个人考核目标达成相关。由于奖金与绩效目标强关联,导致员工都不愿意挑战目标,讨价还价与PK目标盛行。

这家企业奖金方案带来三个明显问题:


1、员工的奖金只与个人业绩关联,导致员工不关注部门的绩效,也不关注公司层面的经营结果;

2、公司总奖金包失控,每年到了年底,每当个人奖金方案清算出奖金金额,总是发现奖金总包增速远大于公司业绩增速;

3、销售人均奖金远远大于其他部门,激励机制开始逐步撕裂组织,部门间协同越来越难,销售、研发、供应链、职能无法形成战斗合力。



这家企业只对个人进行评价与激励,而缺乏对组织的评价与激励,奖金机制设计,没有拉通个人、部门、公司之间的分配逻辑,无法做到全员利出一孔,就不能牵引全员力出一孔,员工都在做布朗运动,组织自然无法形成合力。

表3:错误奖金机制示例
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3、短期or长期:某家电上市企业案例

这家企业是属于典型的事业部组织模式,集团每年给每个事业部制定组织绩效考核方案和奖金包激励方案。

集团对各事业部更多是财务管控,给各事业部的组织绩效考核仅仅是财务指标考核,比如利润、收入、回款的增长。

公司对事业部的奖金机制只有一个规则,从事业部利润中按一定比例计提作为事业部奖金包。对于事业部核心经营团队的奖金包,则按照事业部存量利润的a%+增量利润b%,作为经营团队的奖金包,牵引利润增量。

集团对事业部的组织考核和奖金包只牵引当期多打粮食,导致事业部长期以来只关注当期财务结果,整个事业部缺乏中长期战略规划,不愿意做长期战略投入。集团和事业部的战略短视,逐步让各事业部丧失竞争力。每个事业部都处于细分行业的3-5名,但利润率远远低于行业第一名企业。

利润少,奖金包少,人均奖金少,人才没有竞争力,公司逐步陷入恶性循环,与行业第一名差距越来越大。

表4:事业部组织绩效、奖金包
事业部组织绩效事业部奖金包
利润60%、收入30%、回款10%利润100%
 
4、增长or效率:某家具上市企业案例

这家家具企业2015年-2017年进入高速发展,公司规模从35亿增长到70亿,2年累计增长98%,与此同时,公司支付给员工的薪酬包却增长131%。

公司业务高速增长的同时,公司的编制管理开始失控,员工人数基本与业务增长持平,增速达到102%,这样就导致员工人均薪酬只增长15%。

在这家公司咨询调研时,两个声音让我难忘:


老板说:公司支付给员工薪酬包增速是公司利润增速的两倍,我非常愿意给员工分享,但为什么员工还是不满意?

员工说:公司两年时间规模翻倍,但我们薪酬增长却低于行业平均水平,为什么公司不愿意与我们分享发展的收益?




这家企业是“增长与效率”的典型例子,在我过往服务的企业中是普遍现象。由于只关注业绩增长,而忽视了人均效率,粗放式增长导致“愿意分享的老板+低满意度的员工”局面,只能说非常遗憾。

表5:该企业遗憾的局面
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5、增量or存量:某半导体上市公司案例

这家半导体上市公司的销售激励方案非常刺激,各销售部门只有业绩增长达到一定比例,比如销售收入增长超过10%,才有奖金

公司牵引“高增长、高激励”的初衷是好的,但实际的结果是,公司近三年的增长率都在10%以下,接近一半的销售部门无奖金,公司为了避免销售团队溃散,只能每年额外拿出一部分奖金补贴没有奖金的部门和个人

这是一个非常典型的“非常刺激的激励机制”案例,但最终的结果却是事与愿违,越牵引增量越没有增量,反而导致销售部门“踩刹车,控制增长”、“不愿意攻坚克难”、“不愿意投入长期战略”、“做波段,套奖金”等一系列短期行为。

其实对于被激励的对象而言,需要的不是“刺激的激励方案”,而是“相对稳定的激励方案”。

销售部门奖金公式:
1、 当销售收入增长率低于10%,无奖金
2、 当销售收入增长率超过10%,按照利润的20%计提奖金包。


大部分企业在设计激励机制时,缺乏顶层的思考与研究,更多停留在术(工具)的设计与变化。

一旦发现激励机制没有达到预期效果,则不断变更激励的工具与方法,如此周而复始,激励机制逐渐变成公司的鸡肋,食之无味,弃之可惜,缺了不行,做了没有效果。 
 

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激励机制优化,本质是一次变革
必须在四个方面高度重视

企业活力除了来自目标牵引、来自机会牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动,正如任正非先生所言——企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。

企业激励机制必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。在优化激励机制过程中,必须重视以下四个方面:
 
1、 重视理念

激励机制不是一个冰冷的制度,而需要充满思想与灵魂,这个灵魂就是公司创始人的价值管理理念,包括价值创造、价值评价、价值分配,将理念转变为激励机制设计,并旗帜鲜明的进行研讨与宣贯,从而牵引全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。
 
2、 重视设计

激励机制务必要做好顶层设计,解决好“分钱与挣钱”、“个人与组织”、“短期与长期”、“存量与增量”、“增长与效率”的核心矛盾。

3、 重视沟通

激励机制关系到员工核心利益,不能做成一个速赢项目。输出方案的过程,就是沟通共识的过程。激励机制变革的每个阶段,都要做好沟通,顶层设计阶段实现高管共识,详细设计阶段实现中层共识,宣贯落地阶段实现基层理解。

4、 重视继承

在学习外部优秀做法的同时,一定要继承企业自身优秀DNA,避免激励方案从一个极端走向另一个极端,从而实现新老方案顺利过渡。
 

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激励机制优化实践表明:
慢不得,也急不得!

2020年,我们辅导几家企业做了激励机制变革,包括TCL、方太、雅迪、太平鸟等知名企业,这些企业不仅成功实施了激励机制变革,而且在上半年取得了不错业绩。

一个激励机制的变革项目,通常至少需要6个月左右时间。总结这些企业激励机制变革的经验,有以下三个阶段值得借鉴:
 
1、 顶层设计阶段:


标杆学习:公司中高层打开视野、思想松土,对标学习标杆企业在激励机制方面的优秀实践,做到“心中有全景”。

调研诊断:对公司现有激励机制进行深度调研,识别出公司激励机制存在的主要问题,尤其是未来战略视角,识别出战略对激励的核心诉求。

高管共识:高管对公司激励机制的核心问题进行共识,针对排序靠前的问题,研讨优化路径并确定优化顺序,做到“手中有场景”。



2、 详细设计阶段:


奖金架构设计:对公司激励要素进行梳理,设置不同激励导向;对公司人群进行划分,对操作类和专业类员工采用不同的激励策略。对公司奖金包进行划分,分为经营性奖金包、战略性奖金包,设置不同的管理方式。

公司奖金包设计:从战略诉求的视角提炼公司奖金包生成指标,按照公司战略规划,测算未来三年的奖金激励效果,确定公司层面总奖金包的生成机制。这个环节要实现“聚焦战略,总额控制”。

体系奖金包设计:基于前三年各体系的奖金包占比,结合各体系未来三年的人数变化,测算各体系的总奖金包和人均奖金水平。参考公司对各体系人均奖金系数,调节各体系奖金包占比。这个环节要实现“均衡发展,组织协同”。

部门奖金包设计:将部门区分为作战部门和平台部门,差异化设计奖金生成机制;作战部门从自己打的粮食生成部门奖金包,平台部门从服务部门分享奖金包。这个环节要实现“群体奋斗,获取分享”。

个人奖金分配:制定部门奖金包分配权限与导向,区分部门火车头与员工的分配规则。这个环节要实现“以奋斗者为本,拉开差距”。




3、 宣贯落地阶段:

对于企业激励机制宣贯,必须按部门、按层级沟通,确保员工正确理解公司激励机制,从而牵引员工行为的改变。宣贯过程中,公司高管必须作为主力,亲自讲解公司激励机制变革目标。以共识创造效率,以认同使管理有效。
 

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重要的事情说两遍

新冠病毒没有速效药,更多赖人体自身的免疫与康复能力。

犹如今天企业面临种种危机,应对危机的方法唯有一个,就是持续的变革,增强自身核心竞争能力。

这个过程中,首先应该优化公司的激励机制,牵引做到“利出一孔,力出一孔”,当员工干劲有了,干法自然就有了,变革才能事半功倍。企业如果不变革自身激励机制,即使在2020年能够侥幸生存,但也无法应对未来更为残酷的市场竞争。

最后说三点:

1、 疫情和各种危机与挑战,正在逐步调整员工对激励机制的态度,比如员工开始关注组织目标、开始接受奖金可升可降……,我们要借机优化公司的激励机制。

2、 设计新版激励机制之前,一定要先复盘原有的激励机制,哪些方面是有效的?哪些方面是无效的?不仅是工具、方法分析检讨,更是要在底层激励理念上复盘总结。

3、 激励机制的变革需要从长计议,而不是临时抱佛脚。如果我们希望第四季度输出方案,至少第三季度就应该开始思想松土与顶层设计,让激励机制真正平稳和有效。