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产品研发管理

从“重量级团队”看华为的产品经营能力

2019-08-15 作 者:乔诺之声
▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol)

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华为的产品经营机制中,非常核心的一点就是IPD的跨部门重量级团队运作,它对企业的产品开发工作具有重大的价值。其中包含:

  

1. 开发团队不再局限于研发部门

 

20世纪90年代,华为的产品种类不多,人也不多,也是按照功能型组织的做法进行产品开发,沟通和协调也很顺利,决策快速,效率高。


随着公司人员增加,产品越来越复杂,开发活动越来越多,活动之间的关联也越来越复杂。


产品开发过程依然是:现有研发人员确定产品规格并开发出样品,然后测试人员熟悉产品并在小批量试制后进行测试,发现问题返回研发解决,测试通过后由制造人员准备生产工艺,采购人员订购物料后批量生产发货。


这种接力棒式的串行开发模式,导致开发周期长,产品不能及时上市而失去竞争力。


华为引进的IPD开发模式后,采用跨部门团队来负责产品开发,改变了功能型组织的运作。开发团队不再局限于研发部门,而是汇集开发、测试、制造、Marketing、销售、技术服务、财务、供应、采购、质量等功能部门代表及所属领域的专业智慧和资源,通过项目管理的方法进行协同管理,共同对项目成功负责。


这种机制,能有效的管理开发工作,保证开发工作和配套工作同步进行,缩短开发的周期。

 

跨部门团队并行协作的开发模式,改变功能组织串行的开发模式,将各功能组织分散低效的决策,汇集到一个个的决策点,各功能领域的矛盾和意见,集中起来考量,达成整体最优的结果,提升决策质量,全方位构筑产品竞争力,最终导向商业成功。


2. 责权利对等让跨部门工作成为可能


华为通过组建“重量级团队”,打通了跨部门协作的障碍。

 

首先,重量级团队是指团队成员能充分代表本功能部门,并贡献自己及所属领域的专业智慧,团队负责人和成员共同拥有达成团队目标的权利和义务。

 

其次,重量级团队的运作是实现从商业机会投资到商业变现全过程负责,而不仅仅对产品开发负责。其组织模式是跨部门的矩阵组织,团队的负责人由公司任命,对团队结果负责。专业团队成员由功能部门提供。

 

为了避免矩阵型双重领导出现协同低效的问题,重量级团队负责人拥有大于职能部门经理的权力,对组员具有主要的考评权力。


再次,跨部门重量级团队的运作是团队负责人领导下的集体决策管理模式,能有效降低个体决策失误,提高决策质量。个人的决策通常受到个人的能力和远见的限制。研发投资风险很大,一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求和竞争等多维信息,需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策总体质量和综合效率,也便于协调各方及时行动,提高执行效率。


最后,为了保证研发投资的有效和质量,重量级团队分成两类:

 

一类是管理团队, IRB(投资决策委员会)与IPMT(集成产品管理团队),是公司级/产品线及的重量级管理团队,成员分别由公司/产品线相关部门负责人组成,包括产品与解决方案体系、BG或BU/产品线的Marketing、市场、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。

 

一类是执行团队,PDT(产品开发团队),是跨功能部门的重量级执行团队,包括研发、Marketing、销售、技术服务、财务、供应、采购、质量等。

 

3. 专职的产品开发团队保证工作顺利进行

 

 

PDT(产品开发团队)对产品开发的整个过程负责,从项目立项,开发,到将产品推向市场。PDT的目标是完成产品开发项目任务书的要求,确保产品包在财务和市场上取得成功。

 

其基本组成结构是,来自研发、市场、财务、制造、采购、质量和技术支持的代表组成核心组,各功能部门的成员分组组成扩展组

 

核心组代表在PDT经理的领导下管理各自负责的工作,共同对项目成功负责;扩展组成员人数和参与专业领域根据开发对象和工作任务确定。PDT经理和核心组代表通常是专职的,以保证开发工作的顺利进行和成功。

 

PDT团队开发模式的好处是,能够快速解决沟通和协调问题,快速决策。大量开发工作是相互关联的,出了问题能快速反馈给小组长甚至核心组代表,并及时获得各领域专家的意见。涉及多领域的问题,可以在PDT会议上快速评估、决策和落实执行。

 

因此这种模式打破了部门“墙”,能够高效运作。

跨部门团队运作还有利于在产品开发的前期就考虑产品的可靠性、可生产性、可销售性、可服务性等方面的需求,市场人员的参与能保证产品需求来自准确的客户业务需求,并减少变更对产品开发工作的影响。

 

“从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结,华为今天能进入世界100强,得益于这20多年的研发变革。对于正在融入全球化市场的企业来说,构建一套“从偶然到必然”的研发体系至关重要。