管理资讯
产品研发管理

IPD分5级,你在哪一级?

2019-08-15 作 者:乔诺之声

▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol)

▪ 关注乔诺之声,做行业领导者


曾接触过很多企业,他们对研发管理的看法有两种通病:


一种认为IPD是华为那种规模的企业才能玩转的,因此望而却步;

一种虽然在做IPD,却不知道TPM的存在,有没有效果、效果好不好,全凭领导一张嘴。


其实,IPD不是一种说不清道不明的咨询,TPM评估*能让IPD量化推进,是可以用数据来评价效果的。*TPM评估:TPM(Transformation Progress Metrics)即变革进展指标,用来衡量IPD的推行程度和推行效果,TPM是衡量变革进展情况的一种规范的方法。)


IPD运作的成熟度用TPM评估可以分为五个阶段(华为打分3.60,处于“集成级”大部分企业打分在1.1-3.0,处于“推行级”和“功能级”


TPM评估.jpg

TPM评估五阶段


IPD也并不是达到一定规模才适用的,它适用于每一家企业,只是推进阶段不同。


华为的IPD变革推进了18年,5G领先技术、手机拍照领先技术都是这项体系的宝贵结晶。国内目前也有很多企业学华为的IPD体系,但学有成效的并不多,以上就是症结所在。


大家都曾听说过5阶段,却对TPM评估鲜有了解,因此没能更科学地看到差距,找到解决方向。


这里有一个真实案例,可以分享给大家参考。



企业发展状况


A企业是国内某行业内的知名企业出于对企业隐私的保护,这里暂不公布行业和名称),零几年就开始做IPD变革,算是很有先见之明了。


他们从2010年开始,新增销售订单持续增加,营业收入也持续增加;

但因为行业增速放缓,面临的竞争压力增大,市场增长看到一些天花板,业务上销售增长也比较乏力。


业务管理方面,客户满意度、企业的竞争力也遇到越来越多的挑战,产品的差异化越来越小,体现给客户的优势正在丧失,甚至落后于竞争对手,具体表现在:


• 客户投资规模减少,系统内市场的全年招标量下降,系统外市场来看,钢铁、煤炭、冶金等行业较为惨淡;

• 行业竞争加剧,价格下降幅度大;

• 客户对价格和成本是核心诉求;

• 客户要求提供综合解决方案,快速响应市场。



IPD推进有5个误区


我们接触的时候,他们在内部开展IPD变革已有5年,自认为对IPD已有了较深的理解,但经过评估,我们认为当时存在以下5个问题,这些问题对大多数企业都适用:


1、没有真正理解IPD的核心思想和价值:

A企业当时做的最多是照着华为的IPD流程做了一些企业流程上的优化,只是照猫画虎,形似神不似,不清楚IPD到底可以解决什么问题;

只是针对项目的开发,缺少商业经营目标管理设计;


2、存在的PDT并不是真正意义上承担商业目标责任的PDT,缺少真正IPMT决策团队:

现有的总经理办公会议、PRB、技术评审委员会、PDT、LMT等,与IPD体系中的IPMT、PDT、LMT有较大差异和理念不同;


3、项目管理能力存在普遍不足:

企业中层干部大多数通过了PMP(项目管理),但实际上项目管理执行得并不太好,延期、质量差等问题很多,项目经理只考过PMP是远远不够的,项目管理能力还需要通过实践积累不断总结和提升;


4、为了做IPD而做IPD:

IPD核心思想和目标是达成业务目标的成功,该企业在实际IPD变革开展中,没有考虑业务经营指标的设计和管理,一对各部门和各业务层级的要求不是以经营目标为导向,而是以职能部门计划和任务式工作要求为导向,二缺少以经营结果为目的的考核,三没有以经营结果为目标的跨部门团队管理模式和职责要求,因此企业整体效率是不高的;


5、 项目经理普遍缺少经营意识,技术情节过重,没有成为工程商人。



制定TPM评估等4个策略


针对以上5个误区和A企业的实际情况,我们制定了以下4个策略:


1、开展IPD TPM评估:

A企业对其取得的进展是否有全面的认识,需要用IPD TPM衡量标准来评估,以便了解IPD变革进展情况,把握现状并识别问题,很多企业同样认为自身业务发展得很不错,但是这种发展能否持续保持下去?


2、引导树立以经营结果为导向的理念和思想:

首先成立重量级跨部门团队IPMP和PDT,让总经理作为IPMT Leader,通过职责要求强调业务目标达成的重要性。通过加强重量级业务团队运作管理,使各领域的目标得到统一。


3、引入IPD优秀实践:

通过成立跨部门团队、产品开发流程上的优化及例行运作辅导使产吕开发在整体效率上得到了提高;

在此基础上通过业务分层、异步开发等实践和运作管理,直接体现出了业务结果上的提升。


4、加强职能部门在IPD变革中的职责要求和作用:

成立PDT团队初始,功能部门并没有主动关心和支持,通过TPM评估改进要求、KPI考核要求、功能部门职责梳理和日常PDT运作辅导,目前功能部门对PDT不但给予非常大的支持和投入,并认为支撑IPD变革就是部门职责的一部分。



IPD咨询取得可量化效果


该企业已连续开展多年IPD TPM评估,TPM分数基本上每年提升。


从历年的评估看,结构化流程、基于团队的管理和产品开发3个域得分一直比较高,但在基于团队的管理、产品开发这两个域的改进趋缓,今年基本没有任何改善。


这就是TPM评估的好处,清晰地看到各个能力的提升。


各子企业虽经营目标基本实现,但在产品交付上差异较大,有的子企业进度、质量,成本指标持达成,说明研发效率在提升,有的子公司交付结果表现不佳。


经过各子企业的努力,业务分层、异步开发、共用基础模块、项目管理4个域得以持续改善,每年都有较高的改进幅度。


很重要的一点,IPD变革需要长期的过程和坚定的决心:一家企业变革要想真正地推行成功,需要持续的时间和长期投入,毕竟华为到现在为止,IPD TPM分数也才3.60分。


经过引入IPD咨询这几年下来,还给A企业带来了其他6个改变。

面对市场客户快速变化、竞争激烈的格局,仍能达到较好的业务目标,IPD推行初有成效:


1、继续夯实业务分层:

完善了内外部业务分层,形成初步基线,对有些层次作为独立的业务进行了管理,从中识别新的市场机会并得以回报;


2、异步开发已部分开展:

内部业务层次在业务模型驱动下基本完成异步技术规划,部分产品已有异步开发特征,部分技术项目正在或已完成开发;


3、管理者对流程改进给予大力支持:

总经理承担IPD流程推行组组长,各功能部门主管担任本领域流程Owner,设定了改进目标和计划,2018年制定的流程改进项基本都已完成;


4、功能部门对PDT的支持已逐步展开:

例行开展资源管道管理,拉通项目与职能之间的资源协同、开展核心代表技能差距分析、参与产品具体问题解决通过项目绩效评价,确定阶段发放的奖金金额,通过部门在成门;


5、从关注流程符合度向关注过程质量转变:

认识到了产品质量策划的重要性,质量计划中不同程度地体现了客户的质量要求、部分子企业开始收集开发过程数据,尝试设定一些缺陷率,将过程质量可视化;


6、共用基础模块得到管理:

成立CBB小组,有计划地梳理现有BB,可用的部件已被管理和存放,确定了标准器件和优选器件,个别企业定义了复用率目标。


推进IPD变革的这18年,华为其实走过了不少弯路,总结下来,华为IPD变革的三个成功关键点:

1)坚决按照顾问的意见;

2)各部门最高领导直接参与;

3)培训、访谈、研讨全面覆盖。