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华为9万研发军团的管理,靠的就是这四招

2019-12-06 作 者:乔诺之声

 

在毛利率持续下降,但研发成本持续上升的情况下,如何达到平衡?

研发人才队伍如何建设?组织文化如何打造?
如何建立研发组织的流程?


 

中国企业正在从跟随者的角色逐步转向行业领导者,在这个过程中,提高研发管理能力,做到自主创新显得尤为重要。


研发管理是一个系统工程,研发主管就是工程师,是企业产品成功的关键要素。


作为研发主管,面临的挑战与困难都是巨大的,比如说:

1. 下属做事不动脑筋,年轻员工基础差导致培训的时间、精力成本高
2. 项目进度不好把控
3. 产品质量状况频频
4. 研发成本被一压再压

 

那么,作为公司领导,如何解决这些问题和挑战呢? 


在华为,研发管理者主要从四个方面入手:


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01 体系建设


体系建设主要包括三个方面,运行框架、机制建设和组织设计。


1. 运行框架


运行框架分为业务框架、流程框架和会议框架,使能器是:架构、解码和跟踪表。


1)要构建从战略到执行的业务框架(SP-BP-KPI-责任矩阵-PBC),把一年的工作计划、执行计划都定到位以打造一个自运行组织。同时,打造好架构和解码这两个使能器。


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解码主要从时间维度、空间维度及逻辑演练三个部分进行,逻辑演绎稍显复杂,需要按照:目标方向-关键成功要素-关键改进点-重点工作的逻辑进行演绎。解码是业务成功的关键,在这个环节,逻辑一定要自恰,操作要可行,要做到可验收、可管理。

   

2)流程框架,在公司研发的一级流程下,需要基于最佳实践提炼二三四级流程套件


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3)会议框架:会议是研发管理运行的基础,做好会议规划,会议管理是组织运行的基础。一般而言,组织运作有两个驱动力:项目驱动和会议驱动。而会议驱动的运作需要会议年历、决议和问题跟踪表。


2. 机制建设


1)运行机制涵盖跨部门团队,项目化的运行以及基于项目的预算核算与分配。包括技术决策、业务决策、日常运营等,需要确定规则,持续审视与优化。


2)决策机制需要做到分层决策并且充分授权,决策的合理授权,是激发组织活力,提高运作效率的关键,要做到预算内从快,预算外从严:就是说在预算内,要做到审批就近,预算外做到用规则促进大家提升,做到效率和风险的均衡。


3)激励机制的设计既要做到拉开员工差距,又要保证团队凝聚力,不能伤害先进员工。一般来讲,前面5%-10%的先进员工,奖励要给到位,后面10%的2.5倍。

奖罚制度一方面要基于战功,不能只看能力,另一方面要做到物质与非物质的组合制度。

 

3. 组织设计


1)组织结构的设计要遵循逆康威定律,即:组织结构要匹配系统架构

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2)评估各种组织模型,选择最合适的。

流程型组织、平台型组织还是矩阵型组织?水平分层还是垂直切割?能力型组织还是交付型组织?

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3)打造微观阵型,研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的。案例有林彪的三三制。

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02 能力建设


1. 组织能力,流程型组织是学习型组织的基础,是生长基。平台及CBB的重用,基础是架构。知识管理、自动化工具、技术和管理案例,载体是流程。


一般标准动作是复盘AAR、沙盘STS、讲解TK 及监视PR。

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2. 单兵能力是指,第一,把标准动作做标准,微观活动标准化和模板化(讲解、检视、功观等),比如说会议纪要等。第二,导入工作范式,培养结构化思维;第三,有意识地培养人才,构建721学习模型,重在实战,之字形发展。

 

3. 打造团队执行力需要一套方法


第一,用逻辑的力量保证解码的质量;

第二,用问题跟踪表,打造闭环系统;

第三,敏捷迭代,行动为先,定期审视,不断矫正,构建负反馈系统;

第四,缔造契约精神,实现清单管理。

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4. 思维训练是研发团队要特别关注的,要构建结构化思维、平台思维及敏捷思维。思维模式决定行为习惯,习惯的力量是无穷的。


比如说平行思维(Parallel Thinking)就是鼓励大家从不同的角度和维度去思考(《六顶帽子法》)。


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还有很多实用的小方法,例如,代码质量层次不齐,在办公室放置多种代码学习书籍,带头学习,从整体上提升代码的质量。这就是一种自上而下的思维方法(Top-down),与之相反的就是自下而上思维(Bottom-up)。


再比如,华为前研发高管分享过一个小习惯:每天散步的时候从事务性工作中跳出来独立思考,从外部分析,评估状态、思考各种风险。同时,他也要求下属每周留一个小时独立思考的时间。

 


03 文化建设


1. 技术型公司,产品为王的行业,需要打造工程师文化。


工程师文化就是做人简单,做事职业,直接谈工作,是一种敏捷文化,行动为先,先做再矫正。同时,还要做到以用人为导向,打造团队文化。欣赏差异,超越分歧,主动补位。


2. 识人用人,宰相必起于州部,猛将必发于卒伍。


3. 组织活力的极端重要性,管理的核心是激活组织中的每个部门、每个团队、每个人,明确每个组织角色的范围与目标,激发员工的内在责任。


4. 自我批判,进行阶段性的总结、评审、自我批判,营造民主的氛围,要做到理性客观、就事论事。


5.  业务规划需要全员参与,每个人既是所负责领域的Owner,又是上一层组织的Staff。只有这样,员工才会有参与感、归属感和成就感。


 

04 个人修炼


1. 管理者首先要懂人性。


《吕氏春秋》里有这样一个故事。

 

鲁国有一条法律,鲁国人在国外沦为奴隶,有人能把他们赎出来的,可以到国库中报销赎金。子贡从国外赎回来了鲁国人,但却拒绝了国家的报酬和奖金。

 

孔子却批评他,说“子贡做错了。从今以后,鲁国人就不肯再替沦为奴隶的本国同胞赎身了。你如果收回国家的补偿金,并不会损害你的行为的价值;而你不肯拿回你抵付的钱,别人就不肯再赎人了。

 

子路救了一个落水者,那人送了一头牛给子路作为报答,子路接受了。孔子称赞说:“从此以后,鲁国人必定会去救落水者。 

 

管理者要懂人性,更要时时反省自己,“我有没有发布一些不合人性不可持续的规则?”

 

2. 管理者还要有哲学思考。


比如说,选择比培养更重要,明确目标比过程辅导更重要,个人有短长、团队无短板;帮助员工第一次成功(90转身),正向激励效果好,走动管理最高效。


3. 管理者有不可让渡的三个责任、三个交付。


三个责任是,明确方向目标、建立机制、识人用人;三个交付是,业务成功、团队成长以及管理进阶。管理者要把注意力放在目标上、赋能上,出现在不可替代的地方,眼界决定境界,定位决定地位,思路决定出路。


4. 组织的风格取决于领导人的性格,举个例子,特朗普和奥巴马的领导风格就很不一样。


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5. 领导力是一种占领心智的能力,领导也需要打造自己的个人品牌,提升个人魅力,要有使命感、危机感和饥饿感。


作为主管,在工作中应该做到以下“三步曲”:

第一步:集体讨论团队目标
第二步:   指导下属目标方案
第三步:   做好自己承担的事


同时也要注意业务胜利才是职责所在,而牺牲只是一种精神。不怕错误,最怕不决策,不能多疑、不能优柔寡断。


总而言之,产品和技术是可复制的,但管理差距会是结构性的,市场竞争到最后是拼机制、拼管理、拼效率。所以,一定要以构建一流的研发管理体系及研发人才队伍为目标。

 

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最后,有四个问题需要你回答:

1. 哪些事情是不能再做的?
2. 哪些事情要开始去做的?
3. 哪些事要坚持去做的?
4. 还有什么问题还没答案?