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战略规划的核心工作有哪些?

2019-08-15 作 者:乔诺之声

▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol)

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即将迎来战略规划季,战略管理的核心工作有哪些呢?


来看一下华为公司是如何做的——


1、业务规划模块


经营哲学与远景大企业在战略前会形成企业的经营哲学与远景,小企业也需要有!


战略解码与年度经营计划:战略规划后需要对战略进行解码,在年度经营计划中能够考虑今年收入、利润目标,以及业务、组织能力的目标。把目标定义为组织的KPI,并且落实到全体员工身上,形成个人的绩效承诺。

 

战略执行与运营管理:年度经营计划后还需对战略执行进行整体监控,进入运营与执行管理的环节。它是一份专业性工作!企业需要分析原因,驱动改进。

 

2、组织能力建设模块


战略规划需要面向未来,对企业整体能力提出挑战,才能支撑战略规划的落地。但是组织能力如何建设?


首先需要定义企业流程与组织架构,通过对其梳理定义标准,标准需要具备长期、相对稳定的特点;企业的能力蕴含在企业流程与组织架构中,需要企业不断建设达到理想状态。


同时组织架构需要从客户视角出发,实现从理解客户需求开始,到设计制造产品,到达销售环节,最后完成回款,实现端到端的流程集成(效率最高、成本最低、能力最强)。

 

业务流程架构的价值——把公司各个业务板块协调起来。


对准架构进行变革,同步进行管理变革规划。


管理变革规划包括三个内容:业务流程如何建设?组织如何建设?IT系统?


管理变革需要具有前瞻性,在全年对变革进行执行与落地建设。

 


01

让每位一把手都负责战略

 

9月下旬,许多企业开始处于战略规划工作期,11月份启动年度经营计划。

 

如何启动战略规划?谁做战略规划?针对战略规划的全年工作计划如何确定?


谁做战略规划:对于小企业来说,可能老板直接做后宣布执行;但当公司发展壮大后,要让公司所有高管参与到战略规划中,使公司战略更符合公司实际情况:

 

横向:职能型组织要建立自己整个的战略规划

纵向:从产品线角度把各个职能部门端到端的连接

 

如何配合:公司做好业务组合的管理,处理好业务优先级。


公司变革规划:变革需求可以由各个部门产品线从自身发展角度提出诉求,公司对整体变革诉求做出优先级排序与把控。


产品线角度:各个产品线需要重点做为业务规划的单元,以其为利润中心,对该业务板块实现端到端收入利润负责。业务规划上需要把后端部门数据收集起来,从业务策略上做到业务协同,实现长期利益最大化。


销售线角度:对销售收入负责,实现成为利润中心,从区域、行业或客户维度做端到端的业务规划。


产品线和销售线两条线独立做战略规划,各自做市场洞察,并且定义业务目标与策略,以及预算的规划。后续需要通过互相拧麻花的过程达到一个平衡——既能抓住机会又能考虑现实的风险。


三次拧麻花:


第一次:市场洞察——对未来整个机会的洞察 

第二次:业务目标制定——利润、销售目标定多少,发展目标如何定,产品线会对销售提成要求。销售也会对产品线提出要求,例如产品线竞争力在何时达到某种程度。

第三次:业务社交与预算规划——全流程的财务预算,需要双方互相拧麻花达成一个平衡。


此外,平台部门如采购、制造,支持各产品线和销售部门;各职能部门如HR、财经、IT等,管理与支持业务规划。

 


02

培养干部的战略思维能力


战略规划的流程是什么?

如何通过过程管理实现高质量的战略规划?

战略规划的时间计划如何制定?

从战略到年度经营计划,到组织绩效与高管PBC等各活动如何协同?


工作计划:战略规划的过程及结果更重要,通过过程培养干部的战略思维能力。


公司层面作出战略指引定下来:公司未来方向、业务板块优先级、能够提出目标要求,对战略规划提出约束条件。


战略规划BLM模型:逼迫自己达到第一的方法论(产品线、销售、HR、财经等都可做战略规划)。


之后达到集团层面的战略协同,企业高层需对战略规划进行批准,到处战略衡量指标,制定KPI指标方案。


在年度业务计划与预测中,企业需要从SP向BP的输入。在整个规划中,企业需要对整个管理执行进行监控。


需要强调的是,战略规划的过程及结果极为重要,需要公司投入大量的时间和资源,包括高管团队的输出。