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美国封杀华为,除了战略与研发,华为的供应链也能拼!

2019-08-15 作 者:乔诺之声

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5月17-18日,在美国封杀对华为提供技术和产品的声明中,乔诺商学院集成供应链课程开课,颇具纪念意义。


而课堂上两位来自华为自主研发芯片代工厂商的客户,用坚定的口吻告诉我们:“华为可以顶得住,我们也可以顶得住。如果我们的集成供应链再打通,就更顶得住!”

 

本次供应链课程我们有幸邀请到了历经华为供应链5个提升阶段的核心参与者延博士,给我们讲解华为如何系统打造集成供应链的风雨历程。

 

本次课程有饲料行业翘楚双胞胎集团(董事长副董事长亲自带队供应链6人组)、有家电行业领军人物方太集团汽车行业一汽解放、迈瑞医疗、金风慧能、建霖家居、联迪商用设备、嘉诺环境、裕同科技等15家企业的45位学员共同参与。


华为并不是重资产企业,但供应链领域的资金占用是全公司的2/3。后台IT系统大部分的运算量都是供应链占用的。而最终所有企业能力体现成为具备客户满意度的产品则都是供应链输出的。故此:任正非先生曾说:“企业和企业的竞争,是供应链之间的竞争。”

 

偏偏这么重要的地带,很多公司只把供应链认知为“供货”。


 

01

供应链改革的重要性


对客户来说,每一单都是100%,但对供应链来说可能就是百分之一。

 

华为通过长期痛苦的过程终于认识到,供货不是供应部门的事情,是一系列供应链条上的事,是全公司协同的事。

 

IPD、ISC 都在强调“I”,Integrated(集成),这件事儿,华为想明白了,你有没有想明白?

 

1.供应链改革的困难原因:

  • 重要性:资金占用最大、人员数量最多、素质层次差异最大。权威数据显示:在很多企业死掉的时候,仓库里都堆满了东西——库存直接带来了资金链断裂。供应链管理中控制好风险和库存,会大大降低死亡的风险。

  • 复杂性:流程最多、IT系统使用的最多,(华为IT系统的核心计算能力主要应用在供应链上)。 4万多个产品编码,与生产工序结合,运算非常庞大。一直改革至今,才能做到一天跑一次计划,而且也无法全部重排,只能做到问题段重排。

  • 不被重视:固有的组织架构带来协同困难,供应链负责人在高管中排名靠后,无法完成复杂协调协同。

 

“只有签不到的单,没有交不上的货!”——供应链圈儿的同学们长期被这样错误而顽固的认知折磨着。

 

因这样长期错误而顽固的认知,供应链始终都是供应点,预测始终都被误以为是计划,采购始终都是被告知买什么东西,生产按照自己的人机料法环生产着可能成为库存的产品。


库存管理有自己的套路,经常出现账实不符。物流被抱怨价高速度慢,怎么还不如淘宝?每个点上的人都痛苦不堪。


延老师金句:

“供应链上每一个最后爆炸的点,都不是这个点引起的,而是流程上游的某个地方埋下的地雷,只不过很不幸在你这里爆炸了!”



02

华为供应链五个提升阶段及核心变革方法

 

华为的管理优化也是从奖励小点子开始的,最终发现点对点的改革很容易回到原点,三个臭皮匠顶不上一个诸葛亮,还是要去找真正的诸葛亮,对标优秀企业。

 

华为引入IPD花了5亿美金、引入ISC花费6亿


华为供应链五个提升阶段都有延老师的身影。


第一阶段:供应链更换领导数量与频次是市场和研发部门的一倍。任总对延老师说:“我高高的举起鞭子,但是不知道该打谁。你要告诉我该打谁?”完成任务后任总给延老师连升三级。

 

第二阶段:“计划是可执行的交付计划,预测是对市场的乐观估计,预测不等同于计划,很多企业的计划准确度跌倒在对这两个概念认知有误的路上。”延老师职级又升一级。


在计划部中集成各个细分子模块来,根据订单复杂度、紧急度来制定生产计划,让订单部负责人端到端两手抓:订单交付计划和订单交付质量。

 

第三阶段:ISC项目没有在组织保障设计,故此流程是一个虚的,连续两年都没有产生明显的效果。通过延老师内部推动与三星的互动学习,同时设计并推动了的两级计划委员会推动落地。5年节约成本200亿。这个阶段余承东是无线计委主任,延老师是计委副主任。

 

第四阶段:华为将安装与服务纳入了供应链体系,打通供应链体系最后一公里,可以说是真正面向客户价值的最终端到端的交付。

 

打通服务最后一公里,把服务计划全面归拢在计划体系中。通过计划的集成,最终表现在安装环节的库存积压减少。提升了资金运转速。


服务涉及到备件供货。(服务会涉及到几年之后备件是否还有?产品进入到生命周期管理中,有备件生命周期计划,根据失效率来提出备件数量;客户提前备件采购,公司也会有一些板件形式的备件库)

 

第五阶段:终端供应链顾问,一年提升库存周转率30%,为终端大爆发奠定了坚实的基础。余承东亲自请他出山,顾问合同是一年提升10%,一共干三年。他一年就达成了。

 


03

集成供应链

 

1、S&OP 组织的演进和问题。


三层逻辑:

  • 供应链布局:供应链战略全球的布局

  • 供应链打通

  • 供应链局部运作


苹果供应链:核心关键点自己做,其他非核心点外包。 产品导入能力来外包供应链生产。

 

华为供应链:协作信息的交互EDI,客户与供应商信息的互通。前期、例外不断传递,对接,不断调整订单节奏。 运输状态调整 信息不断传递

 

流程型组织有权利弹劾,在计划部也要有规则,有计划优先。如果有剩余量可以保障,但记账。特殊情况可以作为战略性合同优先。因为提前保障你,造成了其他的损失,在财务核算的时候要扣除成本。

 

考核指标:定指标的时候要论证制定指标的可行性。战略出发,要去哪里。确保拿到指标既能去执行,还能有可挑战性。考核颗粒度的问题,该承担的责任要划分清楚。


制造周期,及时率是很骗人的,容易引起歧义。及时率要清晰化,具体到指标。


举例:物料齐套为起点,多长时间完成。生产部门的主要考核指标


考核要分段:库存周转率要分细。在哪段就要设置合理的绩效。

 

2、计划部分

 

延老师金句:“计划做得好,必须解放全世界,才能解放自己”。 因为所有的问题都跟计划有关,需要研发、采购、市场的集成与协同。


“计划就是平衡”也是与所涉及的所有模块问题作斗争的过程。主动推动各模块的优化,最终共同确保计划的质量。

 
计划和采购是天生的冤家。计划部门要站在全公司立场上,甚至要调查物料到底多长。

 

预测和计划本是两兄弟,但因我们的认知误区让他们变成了打架的冤家!


“预测是目标牵引,是根据市场信息无约束提出的需求(市场部门为主)反应市场情况”

“计划是根据预测制定的可执行的计划,是对交货的实事求是。”


两者本质的区别在于:是否执行。计划就一定要执行,还要执行到位。

 

解决方案:建立与研发、市场联动的计划机制,通过两级计委来确保不断提升和确保计划的准确度

 

S&OP最终结果,是核心。围绕它:物料需求计划,产能规划、库存计划(成品半成品、原材料)、销售计划、财务计划(财务预算的依据)

 

3、订单交付部分:配置器+订单管理

承诺订单要基于市场情况和法律。

 

4、采购部分

计划:买什么?买多少?什么时候到货?采购的误区:储备常用货(反正用的掉,其实是反了)


采购策略案例:高通芯片对华为供货的策略:先谈判给你降一半价格,其他人不动。吸引利诱华为放弃自主研发芯片。在被华为拒绝后优先给小米供货,降价。给华为供货控制,价格不降,试图打击。


手机芯片测试软件是小米控股。专门设计软件让高通的表现好过华为。但最终华为坚持住了,坚持研制自己的麒麟芯片,就在上课的当天,海思“备胎一夜转正”。


采购策略细分(根据不同的物料特性、行情来细分采购策略)

1)集中认证可以按照类别来集中认证(全公司的需求汇总,合并同类项)

2)物料专家团是相关涉及到的成员可以参加。(基层组织)严重异议的提交转移(专门的指导书来指导大家的发言和意见指向)

3)决策信息保密性、选人的重要性

4)采购委员会(上层组织)采购最高领导担任主任,各业务线副总裁和总裁参与。

 

集成供应链的打造任重而道远,企业首先要真正的理解和认同供应链的重要地位以及围绕供应链管理提升能够给企业带来的丰厚利润及竞争能力的提升。

 

集成供应链涉及到的链条很长:计划与预测、采购与供应商管理、精益生产、高效物流、研发流程与供应链流程的无缝衔接等等方方面面都将影响到最终供应链的时间、质量、成本、效率与效能表现。


故此,集成供应链的计划输入、订单交付流程、流程关键节点、使能与支撑流程、绩效考核与评测、人员能力提升、业务决策机制与体系、供应链团队打造、供应链问题的反馈与评估、安装服务与供应链的协同都将是企业提升供应链过程中可能遇到的瓶颈点。

 

期待未来不断的与各行业的供应链同仁们共同研究与提升供应链水平。在经济局势瞬息万变的今天,通过能力提升拉高供应链部分的竞争壁垒、降低成本、创造高标准交付目标,提升客户满意度。铸就企业集成供应链长城!