组织是考核，而个人是考评，怎么考评呢？考即考KPI，评就是评价，评价的是四力，就是决断力、理解力、执行力、连接力，以及你的工作态度。
产品的上市宣传、品牌运作、展示包装等，通常会被认为是品牌部的事。但在华为，产品的品牌宣传是由营销运作部负责完成，品牌部是在营销运作部下面的一个部门，是作为公共资源由各产品线共享。
所以做组织变革第一件事情要搞清楚，我们为什么要做变革？其实不是我们要变，而是我们每天都在面临新挑战，每天都在变，我们的客户需求一直在变化，可能客户以前爱吃猪肉，以后变得爱吃羊肉，以前叫做猪肉一部二部，可能现在就会变成羊肉一部二部。
在很多落实IPD变革的企业中，重量级团队的核心成员中，有一个是服务代表，服务代表是一个非常独特的角色，理应发挥关键作用。
有很多公司问到 PDT经理到底应该由什么背景和经验的人员承担，其来源是研发体系还是销服体系更好？有什么样的素质模型？如何选拔和培养？
服务产品线也从原来的一个职能部门成本中心上升到现在华为公司的一个重要产品线，服务部门不再只是成本中心，而是能够为公司带来直接商业价值的利润中心，服务产品的竞争力也越来越强，客户的满意度也越来越高，同时服务对产品的销售带来了明显的促进作用。
大客户需要产品不一定是能够带来成功和利润的产品，我们需要以我为主，组织详尽的立项分析，把产品成功的命运把握在自己手中。
供应商的质量提升不是SQE一个人的事情，也不是采购一个人的事情，通过团队一起讲方法、讲策略，前拉后推地把供应商质量提升起来。
大多数公司需要先定出产品目录价，然后再根据不同区域不同授权层级，以及针对不同客户给出不同的报价折扣率，产品的定价可以有成本定价、价值定价、竞争定价等多种方式，还可以有Pay As You Grow模式。
