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2020,究竟是企业增长的黑天鹅,还是催化剂?

2020-12-29 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

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▪撰文:冬草

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2020还是要与我们告别了,每60年一轮回干支纪年历法中,2020年也被称为庚子年,100多年前,同样是庚子年,中国正在经历另外一场浩劫:

 

这场浩劫,比疫情来得更加凶猛、持久,1880年,西方的殖民势力,携带船坚炮利一举入侵中国,繁荣了200多年的大清帝国,仿佛在朝夕之间,就要去面临生死存亡之灾... 


在经历了戊戌变法、洋务运动等一系列救国运动后,在人口、经济、资源都占据绝对优胜的情况下,中国依旧饱受西方列强的蹂躏,四万万民众依然在战火之下颠沛流离,先进的爱国思想家们痛定思痛,最终发现:

 

即便拥有雄厚的资源、庞大的军队,如果没有导入先进的思想文化与制度,一切的抗争终将化作徒劳;


时光流转到改革开放40年后的今日,我们早已远离了战场与硝烟,经济复兴成为民族复兴的主旋律。然而国际形势依旧纷繁复杂,西方国家对于中国的经济制裁从未止步,中西方的较量,从过去的枪炮过渡到了文化制度的升级与技术的创新;


所以,对于当今活跃于中华大地上、万千创业者而言,企业在管理制度上的不断变革,真正去激发组织内部的活力,是每一位有追求的企业家,难以绕开的课题

 

华为集团,作为当今处在风口浪尖的本土龙头企业,过往几年中,海内外的消费者,无不为其深远的战略规划、惊艳的产品体验、以及创始人的人格魅力所折服,直到2020年,一则“华为天价聘请毕业生入职”的新闻引爆媒体,才让集团内部先进的管理制度浮出水面。


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原华为蓝血十杰、《华为增长法》作者,胡赛雄老师曾论及自己对于企业组织管理的见解:

 

一个人要成功,知识和技术都是手段,关键是必须要有文化,否则在他手里的知识和技术,反而会形成一种破坏力;

 

做人如此,经营企业也一样,优秀的企业管理制度,能导向全体员工在想问题、办事情的时候,都基于共同的思想文化、价值观,当所有人都能秉承“利他”的精神,通过为别人创造价值来实现自己的价值时,整个组织的管理成本将大幅降低,活力得以激发,最终的结果就是企业走向高速增长。


在胡老师看来,华为集团之所以能锻造一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军,就在于决策人设计企业管理制度的时候,做出了基于“人性”的考量:

 

“大家可能想不到,早年苹果手机风靡全球的时候,华为并没有要求员工必须用华为手机,事实上,华为对于利益、人性、效率三者之间的关系,想得非常通透”;

 

“很多企业在制定规则的时候,都在抑制员工的欲望,他们不懂,人性的渴望越大,员工与公司的交换也就越多,放大员工的欲望,其实就是放大公司的成长空间”。


我们不可否认,华为今日的繁荣,有其历史特殊性,但它对于企业管理制度的底层逻辑的思考,是值得所有行业、所有领域的企业家去学习和借鉴的;

 

这并非空穴来风,事实上,早在2020到来之前,一批领先的“好学者”,就已经关注到了华为对于“内功”的打磨修炼,并且欣然引入,他们中的大部分,都成功地挺过了2020,并且取得了新一轮的逆势增长


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雅迪集团,是这批“学生”中的佼佼者,2019年3月,当雅迪第一次接触到华为的专家时,整个集团面临着巨大的增长瓶颈:业绩同比下滑两位数,落后主要对手;


外部:新国标政策,高端品牌定位导致产品断档,竞争对手在三四线城市拓店崛起,内部:核心经营班子变更,第一季度业绩同比大幅下滑,公司上下士气较为低落……


华为专家在这种情况下,为雅迪量身制定了一系列组织活力变革,他们不断向雅迪的决策人传达一种理念:想要“集中力量干大事”,就要做到“利出一孔”,只有“利出一孔”,才能实现“力出一孔”


基于这种理念,老师针对雅迪内部的原有主要部门、核心高层与骨干、以及新业务部门,在薪酬绩效与干部管理两个层面,分别设置了“公司奖金包”、“体系奖金包”、“战略奖金包”等八大模块的奖励机制,


通过不到一年时间的打磨,雅迪真正地回归到“以客户为中心”,也在2020年交出了漂亮的成绩:

 

2020年,雅迪上半年营收达76.4亿元,较2019年同比增长87.5%,其中上半年净利润达3.9亿元,同比增长113.2%;


产品层面,研发出爆款电动车,助力电动踏板车销量突破225万台。而雅迪的创始人董经贵先生表示:

 

“公司的千亿目标不再是数字,而是有了实实在在的落地方法。在华为的专家团队帮助雅迪设计了新的激励机制后,我们的组织活力发生了巨大变化,由于疫情原因,我滞留在香港9个月,但公司的业务发展得却比我预想的还要好”。


如果说,雅迪一家的逆势翻盘是偶然,那么下列一组数据,数据的主体,同样都是华为制度的借鉴者,他们的逆势增长,只能表明,华为在组织活力激发、管理制度上的成功,必然是跨领域的成功:

 

双胞胎集团在猪瘟肆虐之下依旧扩张,实现近百亿净利润的增长奇迹;


宁德时代2020年前三季度净利润36.82亿,季度环比增长24.17%;


TCL电子集团,疫情之下继续维持高利润增长,2020年前三季度营业收入318.33亿港元;


太平鸟服装,在行业负增长22%的情况下,2020年前三季度营业收入达到55.2亿元,同比增长10.4%!

 

... ...


大量的研究案例表明,企业如果要做到制度上的深化变革,真正激发组织活力,无外乎从以下4个维度入手:


一、企业家精神

 

企业家精神,它是企业增长第一活力引擎,也构成了企业文化的核心,事实上,一家企业无论扩张到何种程度,它都是企业家内部心灵的外部示现,而企业出现的增长乏力,往往也意味着企业家的心力不足,

 

所以,作为企业家,需时时抱有最初创业时期的“狂热”,在一次一次的机遇与挑战面前,不断壮大自己的心力,带领团队一往无前;

 

二、管理制度始终对准业务增长

 

通过以往的案例,我们发现,没有哪一家公司的能力是跟得上业务发展的,从来没有哪家公司敢说自己是不缺人才的,于是就有人认为:因为企业的人才不够,所以企业无法持续增长;

 

这其实是一个错误的逻辑,不增长是因为企业没有关注增长,要先制定增长战略,再制定人力资源战略,因为员工的能力是可以挖潜的,用业绩倒逼员工的能力,而不是根据现有的能力来制定业绩目标;

 

三、伸展组织队形

 

一个收敛的组织结构,是不可能发育出新的人才的。如何走向新增长之路?就是要从原有的管理1.0模式(绿皮火车模式,仅仅依靠少数头部精英拉动整个企业的增长),过渡到2.0的动车模式(动车的每一节车厢,都构成了企业增长的发动引擎);


所以,想在组织内部让人才一批一批涌现出来,把老板的动力,激发成整个组织的活力,就必须尽可能让他们肩负一定的信任与压力。

 

四、合理的分配机制

 

管理者要直面利益分配的问题,把业务讲清楚、把战略讲清楚,才能把组织活力讲清楚,才能讲好如何分钱的话题。而只有把钱分好了,才能实现“力出一孔”,上下同心;


因此,组织活力不单单是人力的事情,现在大部分企业对人力资源的利用率低于20%,组织活力的激发,仍然有很大的提升空间。


... ...


所以,管理机制的构建与组织活力的激发,对于一家企业而言意味着什么?如果说人才、资源、技术构成了企业的血肉,那么一家公司的制度运营,就是它作为一个经济个体在行业赛道上,引领自身不断前进的方向;

 

而一个内功深厚的组织,可以让决策人真正地从管理细节中解放、可以实现从管理1.0模式向动车组2.0模式的过渡、可以带着信心与热情去构想2021年的翻倍增长!

 

和百年前的那场战争一样,2020年的疫情,与其说是一只黑天鹅,不如说是一场催化剂:好的变得更好,坏的变得更坏,2020让一切都前置了,让腐朽和落后永远淘汰,让新生与优秀走到台前。2021年,也许会抚平所有人的伤痛,也许会来得更加凶猛,

 

新增长之路已来,我们再也回不到2020年以前,对于大多数行业的大多数企业,唯有深度挖潜自己,深度学习优秀的企业管理制度,才能突破重围,过去的成功,不是未来成功的可靠导向,下一个在2021实现翻倍增长的企业,会是你吗?


雅迪、宁德时代、TCL、太平鸟、双胞胎等企业增长战略和组织活力变革操盘手,双蓝血十杰,将现身2021年乔诺商学院第13届开年论坛《翻倍增长战略X组织活力激发》,带你揭秘头部企业逆势高增长的管理机制创新!


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