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2021年第2届增长模式2.0训战,关于组织活力的十大精彩观点

2021-03-28 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

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乔诺商学院《2021增长模式2.0训战:翻倍增长战略X组织活力激发》为期2天的训战于3月26日~27日成功在上海召开。


3月27号上午,由乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁周雷开场主持,周老师总结回顾了26号全天课程的精彩要点(《2021,什么样的企业可以跑赢大势?》),并且为昨晚还在熬夜学习的学员企业加油鼓劲~


随后,论坛迎来了乔诺今天的重磅嘉宾胡赛雄老师,他为所有学员企业带来了组织活力王牌课程《组织活力,如何助力企业规模跨越?》


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主讲嘉宾:胡赛雄 【蓝血十杰】奖获得者、华为公司原gts干部部部长/集团后备干部系主任/宁德时代、双胞胎等企业组织活力激发变革操盘手

清华大学毕业的胡老师,在全天的课程中引经据典,用最风趣的语言描述了最深奥的管理哲学,引得台下企业家与高管们频频鼓掌,好时、好景、好课程,老师和学员在风景优美的佘山下产生了深深共鸣和链接。


那么关于人资问题,企业究竟在烦恼些什么?

为什么分不好钱和权?

如何培养出良将如潮的组织?

企业文化建设该顺应人性还是“铁血”?

接下来,我们一起回顾其中的精髓,或许可以帮助您找到企业实现规模跨越的秘诀。


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经典观点


说到“能人”和“忠诚度”的关系,我们会发现,在一家公司,因为“能人”在哪里都很受欢迎,所以他们的忠诚度往往相对偏低,而忠诚度高的那些员工,却常常是能力较为平庸的那部分人。
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2经典观点


如何把能力建立在组织上?最有效的方式就是轮岗。通过轮岗,逆向找到组织的问题,完善组织能力;轮岗不了,说明能力建在人身上;有经验的人轮岗去干新业务,新人轮岗去干成熟业务。
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3
经典观点


企业的竞争力,不要建立在一个个员工的个人身上,而是要建立在组织的搭建和激励制度的优化上,我们不能指望每个人都是完美的员工,但是通过组织建设,我们可以拥有完美的团队。

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经典观点


效率可以对公平起到很好的降维管理效果。公平只存在于组织公认的价值标准和规范体系中,并随价值标准和规范体系的演变而演变。与其静态地讨论公平,有人做加法,有人做减法,还不如提高企业的效率,让大家都有机会做加法,只是做加法程度不同而已。
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经典观点

一定要把最厉害的人放在最前端,很多人对企业前端的定义就是销售,就是吃吃喝喝和客户搞关系,但是你们是否有想过,我们所有有价值的情报,都来自于前端去倾听客户需求,那对于这种需求,什么样的人才能听得懂?当然是最理解业务的人。
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经典观点


所谓“人性化”管理,指的是构建一个相对宽松、相对自由的组织环境。大家都知道,这样的组织环境是不利于传递组织的压力,所以我们一定要选择基于“人性”的管理,而不是“人性化”管理。

基于“人性”的管理,要根据人性的特点来设计企业的机制和制度,要让机制和制度变得有效。
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经典观点


管理学和经济学的本质,是心理学,员工都是基于利益计算,才去决定自己的行为,如果你和员工讲得道理和员工的利益没有任何关系,那么员工就会觉得你毫无道理。

凡是算计员工利益的管理者,最后其实都被员工算计了,所以,真正高明的管理者,都是深谙人性的大师。
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经典观点


一些企业把追求员工的幸福放在第一位,这其实是有问题的。因为企业归根到底,是一个商业组织,而商业组织的特点,就是要实现商业上的成功,没有取得商业上的成功,那么给客户的承诺、员工的承诺都无从兑现。

而一旦员工的经济回报出现问题,员工的幸福、以至员工家庭的幸福,都会受到影响。所以商业成功是员工幸福、以及员工家庭幸福的前提和保障。
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经典观点


想要一直保持领先,就需要我们借助外力倒逼内功,华为提倡以客户为中心的思想,就是借助“客户”的外力,去修炼企业自身的竞争力,这也是市场经济的运作原理,市场经济要的就是结果。


通过结果,倒逼我们的能力,而计划经济是自己设计好结果,然而未来的结果,并不是人为设计出来的。

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经典观点


钱聚人聚,钱散人散。
所以,我们企业要做到利出一孔,力出一孔,一定要明白这一点,你的利益必须出一孔,必须把大家的利益聚起来,才能集中力量办大事。


    现场花絮


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    企业现场问答


Q
    部门在启用外部人才的时候,应该注意哪些问题?


A

关于这个问题,我给大家把逻辑缕清一下:


第一步,应该去看他在原来部门的岗位业绩是否突出,如果需要具体指标,我认为是做到前25%,但是必须意识到,这些业绩只能证明他的过去,而无法验证他的将来。如果要把他放在新的岗位上,就要用他成功的实践经验去做备案。


当然对于不同级别的职位,对应的工作要求是不一样的,不能对谁的要求,都是要去扭转全公司的劣势,这是对公司高层的要求,而对于中层干部,则是需要有轮岗的经验,至于基层干部,则是打一个“小山头”的经验,所以对于不同岗位,它的经验要求是不同的。


过往的业绩,加上经验,转化成了当下任职的资格,上任之后,一开始肯定会有不胜任的地方,所以还是要给到对方6~9个月的考察期,也就是在岗实践的环节,经过在岗实践证明了能力之后,发现人和岗位是完全匹配的,才能给到对方升职加薪,


有的企业刚录入一个外部人员马上就升职加薪,但发现对方能力和待遇又不匹配,然后又把帽子摘下来,这样就很尴尬了。


综上,有这样几个环节:

第一步,考察原岗位业绩贡献;

第二步,要用过去经验去证明他可能实现的能力;

第三步,要用在岗的实践去验证对方是否真的匹配现在的职位;

前三步都ok的话,就进入第四步,升职加薪。

 


【END】