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致敬,中国企业苦练内功的21天

2020-03-30 作 者:龙波


编者按

突如其来的疫情,让中国一下子安静了,这是一个安静的春节,安静地开工,安静地等待着世界变好。然而,有一批优秀的中国企业,从2月4日开始,就带领中高管甚至全员开启了集体的学习之旅,一直持续到2月28日,他们把这21天的学习称作为苦练内功(详见文末附件)


他们全员共识如何激发组织活力、如何做战略管理、如何提高产品竞争力、如何重塑营销拓展力,这一轮停工是挑战,也拉开了企业和企业之间的差距。


他们与乔诺咨询18位专家(他们均是华为前高管、4个领域的权威专家,平均20年华为工作经验)进行了为期21天的在线学习和深度互动。昨天学习结束之时,他们有说不完的感慨。


本项目总策划人——乔诺咨询创始人龙波先生,特写下此文,以做总结与纪念。

截至目前,已经有超过50万人次参加乔诺这次在线学习。


首先,我对学员们21天的坚持表示赞赏。这件事情非常了不起,非常正能量,大家在学习过程中给予的反馈也很正能量。


我在这里要特别感谢我们的专家团队,他们从大年初二到今天,一直全力以赴地备课分享,回答学员问题。他们不仅没有索取任何回报,还将打赏收获的十万余元全部捐献给湖北灾区,非常感谢他们的无私与大度。


这次学习中让我感触最深的是,有很多令人尊重的企业也在同步学习(详见文末附件。比如,深入武汉一线一个多月了的雅迪电动车、帮武汉红十字会分发物资的九州通、春节期间全日无休制造医疗防护品的驼人医疗……还有很多细分行业的优秀企业,如方太、舜宇光学、大华、双胞胎、TCL等在一起学习的企业,他们也都为灾区提供了捐赠和支持。


本次21天的在线学习,基本都是企业的董事长亲自带上高管团队全程参与,有很多企业家直接和我交流了许多学习感受,让我们备受鼓舞。


本次学习,各个企业都是这样反馈的:


有些企业说,这次开工的精神面貌特别好,就是因为他们在开工前就开始坚持学习。他们这次回到公司后和以往不一样,现在每天早上讨论的都是昨晚的学习收获。


有些企业发来内部学习的宣传用截图,这样的方式非常有创意,也非常用心。

TCL内部学习路径宣传图


TCL学习标杆展示


还有不少企业家向我反馈,虽然现在很艰难,但通过这21天的在线课程,他们反而更加坚定了在诸多方面改革的方向和改革的决心——重量级团队要认真建设、流程型组织要持续变革、经营分析会要好好开、组织的设计要靠近客户、要从下至上画组织结构图。组织协同难不是人的问题,而是缺乏组织绩效,需要重新设计组织绩效……


一位研发副总裁说,“过去三年的IPD变革,在这一次六天的学习当中,让我们真正打通了,我们终于知道我们的问题在哪里”。


一位销售副总裁说,“我们公司的客户关系原来都是模糊的,这次听完课之后,发现在华为,客户关系是可考核、可触摸、可衡量的,我们终于找到了客户关系的改进方向”。


一位人力资源副总裁说,“通过人力资源模块的学习,终于明白人力资源不仅仅是人力资源的责任,更是整个公司的责任;而组织活力是人力资源体系的最大责任,也是人力资源工作者的第一使命”。

……


在此,请大家思考一个问题:如果华为这类公司在你的行业跟你竞争,你该怎么办?


我想,很多企业应该是会比较绝望——哪还有我们的机会?


其实,中国各行各业现在都在面临着世界级的竞争对手。比如三星,在医疗领域、电池领域、手机领域等全产业链都非常优秀;还有微软、苹果、松下,他们都是非常强大的组织,和他们做竞争对手是非常艰难的!


华为这几年开始做电脑、做手机、做光伏逆变器,就给竞争对手带来了巨大的压力。


最近看了一篇文章,它说像华为这样强大的企业,在日本有15家,在美国超过30家。大家想想这是一个什么样的景象?


其实,从某种意义上讲,一个国家之所以强,其本质在于企业强。企业强,则国家强。中国未来是否能够更加强大,也是我们这一代人的责任,我们当中可能会有一批企业成为下一个行业领导者。


过去11年,我本人一直在咨询行业。作为中国企业发展的亲历者和旁观者,我一直在观察着这些几亿、几十亿、几百亿,甚至千亿的企业……我也一直和这些企业家保持着对话。


从这些长期的观察和对话中,我基本上可以得出一个判断:越优秀的企业越焦虑,因为他们看的更远,看的更久。未来十年,要么成为行业领导者,活出精彩的人生;要么被行业中的其他企业领导。


既然如此,我们为何不尝试成为行业领导者呢?!


很多人会感到疑惑:是不是只有学华为、学先进企业才可以成为行业领导者?


这个问题我们也做过研究。不管是GE通用电气、三星,还是星巴克、丰田,基本上每一个行业都有一个关于向标杆企业学习的故事,他们都曾向更优秀的组织学习过。通过无数事实和案例,我们发现:没有天生的商业领袖,所谓的商业领袖都是从苦难中成长出来的。


1947年,丰田接近破产,于是派了一支队伍去福特学习了三个月。通过学习,丰田打下了良好的制造基础。所以,在1950年到1953年之间,丰田挺了过来,并且现在活得非常好,造就了今天丰田的伟大。


1997年,如果任正非不带团队去贝尔实验室参观学习,可能就不会有2012实验室。如果华为不去学习IBM,也没有今天华为的伟大。


2002年,阿里巴巴如果不借鉴通用电器的管理体系,今天也不会有如此伟大的阿里巴巴。


再看看农牧行业,如果当年没有正大,今天的中国农牧行业会有这么发达吗?


向标杆企业学习的故事还有很多很多,这基本上已经是一个企业成长的规律。

华为公司曾经学IBM,学三星,学苹果,学OPPO和VIVO,学小米……华为对组织学习总结出了两条重要经验:


1、The fastest second -mover,最快的敏捷学习者。谁是第一,就紧贴着谁。

2、 Follow the follower,跟随跟随者。我是第一,你现在是我的跟随者,但你在某些方面比我强,我就向你学习。


其实,不管是华为还是其他企业,对于“组织如何成功、如何高效运作”,我们知道的其实还很少,我们还只是一个小学生。我们唯一可以做的就是不停地去吸收最好的组织经验。


这次21天的线上课程很受欢迎,很多企业都希望进行更深层次的学习,希望请专家到企业进行辅导……我们也采访了方太、雅迪、TCL、双胞胎等企业,向他们询问这样的学习是不是有价值?他们的回复,惊人的一致——他们认为通过这样的学习,能够加快企业上下对变革的共识和对变革语言的统一,加快变革的最终落地。


为此,我们在三月中下旬会坚定不移地推出下一个阶段的在线学习。


我把它命名为《苦练内功之商业领袖篇》,旨在培养经营性商业领袖,成就下一个行业领导者!这里的商业领袖不是指老板本人,商业领袖不能只有老板一个人,一个组织需要大量的商业领袖。


这个学习系列包含16门课程,每门课程3-6小时不等。
它解决两个问题:
第一、中国企业普遍像2002年左右的华为,在从1.0的管理模式下向2.0的管理模式转变,从火车头带领的绿皮火车模式,向多个动车组的动车模式转变。这个模式的转变需要学习先进的管理思想和管理体系。华为的产品线、区域,就是典型的动车组模式,自带动力系统。

第二、我们发现过去服务的这些企业中,最大的变革障碍不是老板不舍得花钱,也不是老板没有决心,而是缺乏经营性的商业领袖,缺乏真正发动机式的人才。


我们将围绕这两个目标,展开下一阶段的系统学习课程。


谁是公司的商业领袖?

第一个组织:公司级的中高层管理人员,他们是整个公司的商业领袖;
第二个组织:各个产品线的跨部门协同组织;
第三个组织:各个区域线的营销性跨部门协同组织。
这三个组织都是独立的经营单元和利润中心,他们都能够协同全流程端到端负责,他们必须成为商业领袖,从战略、业务、组织活力三个层面思考企业的未来。


本次学习围绕三个模块:

1、 战略与年度经营计划的制定和执行;
2、 商业成功的经营,产品线、区域线端到端的体系构建和排兵布阵;

3、 组织活力的激发,商业领袖要承担激活组织的责任,包含变革管理、干部管理、考核激励、价值观。


本次学习,就是针对商业领袖,以最低成本、实战内容和最佳专家,让他们在最短时间掌握一套mini MBA课程。


最后,我想说说乔诺存在的意义到底是什么?

第一,乔诺存在的意义就是陪同大家一起学习成长,成就一个又一个的行业领导者。成就下一个行业领导者,这是乔诺的企业愿景。
第二,乔诺的使命,是让每一个有追求的企业都能够实现长期有效的增长,从过去1.0的管理模式向先进的2.0管理模式进发!