战略·企业家训战班通过5大实战演练，真正打通从战略规划到执行的关键流程——战略规划、年度经营计划、绩效激励及干部管理机制设计。
演练3：设计公司战略控制点与商业模式，输出战略控制点
演练4：战略解码至关键任务
演练5：导向战略成功的组织绩效与奖金包
解决5大问题：
看不准——新技术、产业政策法规、客户和对手变化莫测，难以看清、看到和看准未来方向，无法辨别哪些是机会、哪些是威胁
难共识——老板看到的全是机会，其他人看到的全是困难；老板将要求和目标往下强压，其他人通过糟糕的完成率证明老板的要求是错的
假战略——依据过去实际、惯性和现有能力做延长线式假战略，未根据市场机会订立雄心计划并量化成战略意图，更未基于战略意图构建战略控制点
没路径——只提出口号式战略，未将战略解码成关键任务及年度经营计划，战略与执行两层皮，战略高高在上，执行低头耕地，两者实际运行中脱钩
缺动力——战略指向未来三到五年成功，而考核激励只牵引当年经营要求，长期成功和短期利益未在一张绩效指标表里协调统一，执行层都关注眼前和短期利益，没有执行战略的动力
现场研讨输出：
适合对象：董事长／总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子
学习方式：每家企业一组，限6组（每组8人，每个细分行业限一家企业参与），专家培训-团队研讨-专家评审
学习费用：168,000元/组
产品管理的常见七大困境：
1、对变化中的客户需求理解不够充分，导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功；
2、由于立项质量差，导致产品的问题非常多，后期维护费用高，费时费力；
3、定制化为主，研发效率低，缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理，导致积累不能得到复用，成本高、效率低，质量风险大；
4、不断开发新产品，但没有几款产品真正的持续领先同行，没有差异化竞争力；
5、技术规划跟不上产品开发的要求，不知道如何做好技术规划与投资，让未来获得持续的成功。技术准备不足也严重阻碍产品开发项目进度；
6、职能化作战，各自为政，流程割裂，缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队；
7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利，导致产品失败找不到一个真正的责任主体，产品成功也没有明确的利益导向，从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。
3天2夜，高管团队共创
3位专家，深度研讨点评
边研讨，边评审，边输出
实现业务目标“XXX亿”落地
提高立项质量，打造明星产品
保障走好产品价值变现最后一公里
现场输出：
往期客户评价：
经历了IPD训战，我感受到目前正泰集团正在和期望要推动的研发体系变革其实就是IPD，虽然我们前期是按照我们自己的想法摸索，也只是研发在参与，但是如果我们要做到以客户为中心，必须通过IPD的导入，必须通过产品项目制的运作，让各个部门都参与其中，加强前端的高效沟通和协同，提升执行效率。乔诺商学院的IPD研发管理专家们非常专业和负责，这几天我作为学生，收益非常多。我一直相信不积跬步无以至千里，接下来针对IPD，我们要持续的吸收和消化，一步步推进，想清楚我们要做什么，我们内部也会再组织这样的讨论和训战先改变观念，进而改变行为。
——正泰集团诺雅克电气总经理、正泰集团研究院副院长
我做了十多年的项目经理，我认为IPD流程就在我的脑子里，其实错了，三天三夜的训战，帮我们发现我们核心竞争力构建缺失在哪里，也找到了核心竞争力和价值的构建方向，是市场和研发互锁，一起去发现，去创造，去重建我们的核心竞争力和价值。
——宁波方太厨具有限公司 研发部总监
这次参加的训战班体系比较健全，抓住IPD学习和实施过程中关键内容，以及不容易把握或被忽略的重要环节。学员也能通过训战过程中有帮助的研讨输出内容，指导我们企业后续IPD优化和改进。
——宁德新能源 流程与IT总监
这次学到了很多华为在研发实践过程真正有价值的内容，我们这次来了研发组织中的各种角色，他们在协同训战中也学会了很多具体方法和技巧，对他们各自职能工作也非常有帮助。回去后我们人资部门要推动更多的产品线来进行改进变革。
——广汽研究院 人力资源总监
公司的IPMT （集成组合管理团队）—— 企业一把手带队产品事业部管理团队组团参加：
董事长/总经理（1-2人）
产品负责人（1-2人）
研发负责人（1-2人）
市场营销负责人（1人）
制造负责人（1人）
服务与支持负责人（1人）
学习方式：每家企业一组，限6组（每组8人，每个细分行业限一家企业参与），专家培训-团队研讨-专家评审
学习费用：168,000元/组
“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
激励·企业家训战班通过4大实战演练，打通价值创造、价值评价、价值分配的价值链管理，承接公司战略，激发组织活力。
演练1：公司战略解码：战略目标-战略举措-战略指标
现场输出：
解决7大痛点：
痛点01：公司缺少战略解码，没有解码出战略实现的关键成功要素、关键举措、衡量指标，绩效考核更多是短期财务指标，没有牵引中长期战略目标，导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。
痛点02 ：只有销售部门是利润中心，其他部门都是费用和成本中心，10%的销售部门拉动90%职能部门，典型的绿皮车模式而不是动车模式。
痛点03 ：考核激励错配业务特性与发展阶段，考核激励方案一刀切，导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。
痛点04：业务规模越来越大，各部门不断申请编制需求，而不关注人员效率提升，导致人员效率低下和人员薪酬缺乏竞争力。
痛点05 ：各部门没有奖金包机制，奖金包是事后“授予制”，而不是事前的“获取分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱。
痛点06 ：薪酬包没有区分经营预算和战略预算，没有差异化管理，导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进，中长期战略业务投入不足。
痛点07 ：薪酬结构设计不合理，工资占比高而奖金占比低，奖金与绩效关联小，奖金浮动小，做好做差一个样，没有给奋斗者加满油。
3天2夜训战营
三位实战专家+6家企业
每位专家深度辅导2家企业
边学习，边研讨，边评审
系统性打通价值创造、评价、分配机制设计
适合对象：董事长+核心经营班子
学习方式：每家企业一组，限6组（每组8人，每个细分行业限一家企业参与）专家培训-团队研讨-专家评审
学习费用：168,000元/组
无效的经营管理模式有几个共性问题：
开会聚焦数据合理性，对数据背后的业务动因缺乏洞察；
经营目标制定来源老板“追求”，各级追随老板目标；
经营分析会议成为老板“宣讲会”，各级部门“点头”；
经营目标总是达不成，“法不责众”，也就没人对目标承诺；
经营结果的好坏，没有成为各级部门分奖金的依据。
……
随企业规模的增长，老板的“能人”经营模式已经成为公司增长“瓶颈”，企业必须切换为“流程型经营管理模式”：
建立跨部门的经营管理团队（ST团队），保障战略的持续执行和落地；
“上承战略”，经营目标的制定来源于战略目标分解；
“下启绩效”，经营结果成为各部门奖金来源的重要依据；
月度的例行经营分析会机制，ST团队共同审视战略执行效果和跨部门责任拉通；
在长期长期利益（战略目标）和短期利益（当期利润、当期奖金）间做决择。
2天1夜，高管团队共创
2位专家，深度研讨点评
边研讨，边评审，边输出
理清企业战略落地的经营脉络
建立“ST团队”
拉通端到端的经营责任
现场输出：
客户评价：
在乔诺商学院三天的训战收获很大，非常感谢！近几年方太在中学明道上有些成绩，但在西学优术上做得不够好。我们将把华为作为公司层面的学习标杆，深入学习华为。并把华为方法和方太文化相结合，打造中西合璧、全球领先的方太文化和管理体系。为中华文化的繁荣兴盛作出贡献！
——方太集团董事长 茅忠群
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇见过，乔诺商学院专家给我们的指导非常有意义，双胞胎这几年的高增长要感谢他们！
——双胞胎集团董事长 鲍洪星
我们学习华为从1999年《华为基本法》学起，书是理论性的，实际操作还有很多小的技巧，所以我们希望对华为的学习更加全面一点，跟乔诺商学院展开了很多的合作，最终确确实实超出了我的预期。
——德邦快递董事长 崔维星
适合对象：公司经营团队（CEO/COO/CFO/战略VP/销售VP/研发VP等公司核心经营管理团队成员）
学习方式：每家企业一组，限6组（每组8人，每个细分行业限一家企业参与）
学习费用：78,000元/组
