服务清单
企业家训战班

服务清单

企业家训战班是乔诺咨询独创的一种辅导模式,面向有企业家精神的管理团队,以专家辅导、企业团队研讨的方式,结合自身实际业务进行训战,华为公司原高管团队全程辅导。


  • 战略·企业家训战班

    战略·企业家训战班通过5大实战演练,真正打通从战略规划到执行的关键流程——战略规划、年度经营计划、绩效激励及干部管理机制设计。


    演练1:通过市场洞察看清并共识哪些是机会、哪些是威胁,输出产品/市场组合矩阵

    演练2:公司的战略意图与2019年战略目标,输出战略意图与年度目标

    演练3:设计公司战略控制点与商业模式,输出战略控制点

    演练4:战略解码至关键任务

    演练5:导向战略成功的组织绩效与奖金包


    解决5大问题:

    • 看不准——新技术、产业政策法规、客户和对手变化莫测,难以看清、看到和看准未来方向,无法辨别哪些是机会、哪些是威胁

    • 难共识——老板看到的全是机会,其他人看到的全是困难;老板将要求和目标往下强压,其他人通过糟糕的完成率证明老板的要求是错的

    • 假战略——依据过去实际、惯性和现有能力做延长线式假战略,未根据市场机会订立雄心计划并量化成战略意图,更未基于战略意图构建战略控制点

    • 没路径——只提出口号式战略,未将战略解码成关键任务及年度经营计划,战略与执行两层皮,战略高高在上,执行低头耕地,两者实际运行中脱钩

    • 缺动力——战略指向未来三到五年成功,而考核激励只牵引当年经营要求,长期成功和短期利益未在一张绩效指标表里协调统一,执行层都关注眼前和短期利益,没有执行战略的动力


    现场研讨输出:

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    适合对象:董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子

    学习方式:每家企业一组,限6组(每组8人,每个细分行业限一家企业参与),专家培训-团队研讨-专家评审

    学习费用:168,000元/组

  • IPD·企业家训战班

    产品管理的常见七大困境:

    1、对变化中的客户需求理解不够充分,导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功;

    2、由于立项质量差,导致产品的问题非常多,后期维护费用高,费时费力;

    3、定制化为主,研发效率低,缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理,导致积累不能得到复用,成本高、效率低,质量风险大;

    4、不断开发新产品,但没有几款产品真正的持续领先同行,没有差异化竞争力

    5、技术规划跟不上产品开发的要求,不知道如何做好技术规划与投资,让未来获得持续的成功。技术准备不足也严重阻碍产品开发项目进度;

    6、职能化作战,各自为政,流程割裂,缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队;

    7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利,导致产品失败找不到一个真正的责任主体,产品成功也没有明确的利益导向,从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。


    3天2夜,高管团队共创

    3位专家,深度研讨点评

    研讨,边评审,边输出

    实现业务目标“XXX亿”落地

    提高立项质量,打造明星产品
    保障走好产品价值变现最后一公里


    现场输出:

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    往期客户评价:


    经历了IPD训战,我感受到目前正泰集团正在和期望要推动的研发体系变革其实就是IPD,虽然我们前期是按照我们自己的想法摸索,也只是研发在参与,但是如果我们要做到以客户为中心,必须通过IPD的导入,必须通过产品项目制的运作,让各个部门都参与其中,加强前端的高效沟通和协同,提升执行效率。乔诺商学院的IPD研发管理专家们非常专业和负责,这几天我作为学生,收益非常多。我一直相信不积跬步无以至千里,接下来针对IPD,我们要持续的吸收和消化,一步步推进,想清楚我们要做什么,我们内部也会再组织这样的讨论和训战先改变观念,进而改变行为。

    ——正泰集团诺雅克电气总经理、正泰集团研究院副院长

          

    我做了十多年的项目经理,我认为IPD流程就在我的脑子里,其实错了,三天三夜的训战,帮我们发现我们核心竞争力构建缺失在哪里,也找到了核心竞争力和价值的构建方向,是市场和研发互锁,一起去发现,去创造,去重建我们的核心竞争力和价值。

    ——宁波方太厨具有限公司 研发部总监

        

    这次参加的训战班体系比较健全,抓住IPD学习和实施过程中关键内容,以及不容易把握或被忽略的重要环节。学员也能通过训战过程中有帮助的研讨输出内容,指导我们企业后续IPD优化和改进。

    ——宁德新能源 流程与IT总监

       

    这次学到了很多华为在研发实践过程真正有价值的内容,我们这次来了研发组织中的各种角色,他们在协同训战中也学会了很多具体方法和技巧,对他们各自职能工作也非常有帮助。回去后我们人资部门要推动更多的产品线来进行改进变革。

    ——广汽研究院  人力资源总监

          


    谁应该来参加学习?

    公司的IPMT (集成组合管理团队)—— 企业一把手带队产品事业部管理团队组团参加:

    董事长/总经理(1-2人)

    产品负责人(1-2人)

    研发负责人(1-2人)

    市场营销负责人(1人)

    制造负责人(1人)

    服务与支持负责人(1人)


    学习方式:每家企业一组,限6组每组8人,每个细分行业限一家企业参与),专家培训-团队研讨-专家评审

    学习费用:168,000元/组


  • 激励·企业家训战班

    企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。”


    激励·企业家训战班通过4大实战演练,打通价值创造、价值评价、价值分配的价值链管理,承接公司战略,激发组织活力。


    演练1:公司战略解码:战略目标-战略举措-战略指标

    演练2:设计典型部门组织绩效方案
    演练3:分灶吃饭的工资包设计
    演练4:获取分享的奖金包设计


    现场输出:

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    解决7大痛点:


    痛点01公司缺少战略解码,没有解码出战略实现的关键成功要素、关键举措、衡量指标,绩效考核更多是短期财务指标,没有牵引中长期战略目标,导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。


    痛点02 :只有销售部门是利润中心,其他部门都是费用和成本中心,10%的销售部门拉动90%职能部门,典型的绿皮车模式而不是动车模式。

     

    痛点03 :考核激励错配业务特性与发展阶段,考核激励方案一刀切,导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。


    痛点04:业务规模越来越大,各部门不断申请编制需求,而不关注人员效率提升,导致人员效率低下和人员薪酬缺乏竞争力。


    痛点05 :各部门没有奖金包机制,奖金包是事后“授予制”,而不是事前的“获取分享制”,奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”,奖金牵引分钱而不是挣钱。


    痛点06 :薪酬包没有区分经营预算和战略预算,没有差异化管理,导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进,中长期战略业务投入不足。


    痛点07 :薪酬结构设计不合理,工资占比高而奖金占比低,奖金与绩效关联小,奖金浮动小,做好做差一个样,没有给奋斗者加满油。



    3天2夜训战营

    三位实战专家+6家企业

    每位专家深度辅导2家企业

    边学习,边研讨,边评审

    系统性打通价值创造、评价、分配机制设计



    适合对象:董事长+核心经营班子

    学习方式:每家企业一组,限6组(每组8人,每个细分行业限一家企业参与)专家培训-团队研讨-专家评审

    学习费用:168,000元/组

  • 经营·企业家训战班

    无效的经营管理模式有几个共性问题:

    • 开会聚焦数据合理性,对数据背后的业务动因缺乏洞察;

    • 经营目标制定来源老板“追求”,各级追随老板目标;

    • 经营分析会议成为老板“宣讲会”,各级部门“点头”;

    • 经营目标总是达不成,“法不责众”,也就没人对目标承诺;

    • 经营结果的好坏,没有成为各级部门分奖金的依据。

    • ……


    随企业规模的增长,老板的“能人”经营模式已经成为公司增长“瓶颈”,企业必须切换为“流程型经营管理模式”:


    • 建立跨部门的经营管理团队(ST团队),保障战略的持续执行和落地;

    • “上承战略”,经营目标的制定来源于战略目标分解;

    • “下启绩效”,经营结果成为各部门奖金来源的重要依据;

    • 月度的例行经营分析会机制,ST团队共同审视战略执行效果和跨部门责任拉通;

    • 在长期长期利益(战略目标)和短期利益(当期利润、当期奖金)间做决择。


     

    2天1夜,高管团队共创

    2位专家,深度研讨点评

    研讨,边评审,边输出

    理清企业战略落地的经营脉络

    建立ST团队

    拉通端到端的经营责任



    现场输出:

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    客户评价:


    在乔诺商学院三天的训战收获很大,非常感谢!近几年方太在中学明道上有些成绩,但在西学优术上做得不够好。我们将把华为作为公司层面的学习标杆,深入学习华为。并把华为方法和方太文化相结合,打造中西合璧、全球领先的方太文化和管理体系。为中华文化的繁荣兴盛作出贡献!

    ——方太集团董事长 茅忠群

     

    虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇见过,乔诺商学院专家给我们的指导非常有意义,双胞胎这几年的高增长要感谢他们!

    ——双胞胎集团董事长 鲍洪星

     

    我们学习华为从1999年《华为基本法》学起,书是理论性的,实际操作还有很多小的技巧,所以我们希望对华为的学习更加全面一点,跟乔诺商学院展开了很多的合作,最终确确实实超出了我的预期。

    ——德邦快递董事长 崔维星



    适合对象:公司经营团队(CEO/COO/CFO/战略VP/销售VP/研发VP等公司核心经营管理团队成员)

    学习方式:每家企业一组,限6组每组8人,每个细分行业限一家企业参与

    学习费用:78,000元/组