先进方法论之所以可以被执行下来，首先需要公司的高层达成共识，因此，乔诺高管研讨班应运而生。
在一定的理论框架下，组织大家一起基于实际的业务问题和业务场景来进行研讨，最终，现场输出自己的学习成果。研讨班开设的目的，是为了统一高层的语言、思想，以及学习先进的方法，拓宽高管的眼界和视野，揭示产品品牌背后的秘密，避开别人走过的高成本弯路。
用曾经的商业领袖赋能下一批商业领袖
边研讨、边评审、边输出
两天一晚、企业高管团队、集体共创
微信：geonol-qiaonuo
1.统一思想和语言：统一战略规划思想、语言、方法论、工具和模板；
2.共识机会及路径：在专家辅导下，高管讨论并共识机会是什么、机会有多大、如何做大做强、关键任务是什么；
| 时间 | 内容 |
|---|---|
| Day 1 战略体系&市场洞察 09:00-21:00 | 第一部分：我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言 1.华为30年持续有效增长的3大关键 2.华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路 3.战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路 4.战略规划的思想、流程及组织 第二部分：我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险 1.洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响 2.洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求 3.洞察对手的过去、现在及未来规划，做到知彼知己 4.通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会 研讨1：市场洞察5看及竞争雷达图 第三部分：我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志 1.重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源 2.避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小 研讨2：战略意图 |
| Day 2 业务设计&关键任务 09:00-17:30 | 第四部分：我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点 1.通过创新管理及机制，构建创新门槛 2.通过价值驱动的业务设计，设计客户无法拒绝的价值主张 3.通过构建战略控制点，让客户非选不可 研讨3：业务设计之价值主张及战略控制点 第五部分：我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步 1.关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB 2.关键任务5要素描述，确保任务能执行能验 研讨4：关键任务解码及年度重点工作 第六部分：我们战略落地所需的组织人才氛围——战略执行规划 1.战怎么打组织就怎么架构：职能组织VS矩阵组织 2.战怎么打干部就怎么配置：战略在哪里干部就在哪里 3.战怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪 第七部分：训战总结及建议 完整案例/模版后续行动建议 |
华为管理奖“蓝血十杰”奖获得者，华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁，17年华为工作经验，乔诺咨询战略管理首席专家。
更多问题请咨询：geonol-qiaonuo(微信)
IPD训战班，企业家训战班，IPD咨询，在IPD相关问题上，用户经常遇到的七大困境，现有如下解决方案。
IPD训战班
产品竞争力
——如何助力企业跨越千亿规模
⊙用曾经的商业领袖培养下一批商业领袖
⊙边研讨、边评审、边输出
⊙三天两晚、企业高管团队、集体共创
微信：geonol-qiaonuo
| 时间 | 内容 |
|---|---|
Day 1 重量级团队& 产品规划 08:30- 21:00 | 第一模块：研发管理标杆理念、方法和案例导入 1. 如何从产品价值创造的价值链看清企业经营的本质，做强企业产品为王 2. 如何理解IPD体系的四大内核思想、核心业务流程、组织体系和决策机制 3. 企业如何实施IPD以规范化产品研发体系，提升产品竞争力 研讨与辅导环节：【研发投资管理的问题】 第二模块：组建重量级团队IPMT 1. 产品实现的管理组织架构：集成组合管理团队（IPMT） 2. 重量级团队分工及运作机制 训战模拟：【重量级产品团队的组建】 |
Day 2 产品立项 08:30- 21:00 | 第三模块：产品路标规划 1. 路标规划的核心方法 2. 路标规划的核心内容和要点 训战模拟：【产品路标规划】 第四模块：Charter开发流程与实战分享 1. Charter的价值及定位 2. Charter开发的流程及执行要求，市场分析、Offering定义、执行策略、Charter移交，包需求分析的结构化方法与要点 第五模块：Charter开发流程与实战分享（续） 3.Charter的组织保障与决策机制 4.Charter立项的案例分享 5.Charter开发工具与模板介绍 训战模拟：【Charter产品立项】 |
Day 3 产品上市& 训战总结 08:30- 18:00 | 第六模块：产品上市规划——卖得好 1.MPP（Marketing planning process 营销计划流程）营销计划的定义和挑战 2.MPP营销计划方案 3.MPP标杆案例介绍 实战演练：模拟演练、输出、评审，产品上市规划书 第七模块：训战总结与未来改进计划 1.复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版； 2.各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出； 3.One More Thing：打造产品核心竞争力的其它几项重点工作 |
乔诺咨询研发管理首席专家
关于IPD绝不仅是一堂课，而是真正可以让参与者快速打开觉察，发掘问题找到方法，接地气的训战。
——立邦中国 总裁 钟中林
就是全流程各个环节，我认为我做了十多年的项目经理，我认为IPD流程就在我的脑子里，其实错了，三天三夜的训战，帮我们发现我们核心竞争力构建缺失在哪里，也找到了核心竞争力和价值的构建方向，是市场和研发互锁，一起去发现，去创造，去重建我们的核心竞争力和价值。
——宁波方太厨具有限公司 研发部总监徐慧
从游击战走向集团军作战，从个人英雄主义到建立无生命体系，从技术之上的研发到研发与市场的双轮驱动，IPD培训给我们的研发团队实现了思想的松土，统一了认识，为我们研发流程的建立、完善和优化提供了很好的借鉴和支撑。
——长江存储 研发技术副总裁
更多管理问题，战略管理，IPD训战班，IPD咨询，IPD迭代开发，研发管理，供应链管理，营销管理等，请咨询乔诺，乔诺咨询。微信：geonol-qiaonuo
产品 ·高管研讨班
用重量级团队，打造领先一代的产品
——以IPD流程集成全公司之力，实现商业成功
授课专家：
华为公司前产品线高管团队
适合对象：
董事长/总裁+营销+研发+技术+供应链+质量运营+财经等核心跨部门重量级团队
⊙用曾经的商业领袖培养下一批商业领袖
⊙边研讨、边评审、边输出
⊙三天两晚，企业高管团队集体共创
二、研讨班收益
掌握跨部门重量级团队高效运作的精髓
掌握产品未战而先胜的规划、需求管理与立项方法
掌握“上市即上量”的核心操作流程
产品·高管研讨班的核心对象是公司高层的产品经营团队，在华为称之为IPMT（integrated portfolio management team，集成产品组合管理团队），必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、产品和技术开发一把手（研发副总或技术副总）、营销一把手（营销/销售副总）、供应链一把手（负责生产、制造、采购等），建议包括核心产品负责人（核心产品总监或产品线负责人）、售后服务负责人、产品线运营/人资/财经负责人。
IPD（Tntegrated Product Development，集成产品开发）是华为的产品经营/投资管理的成功实践，企业学习应该从以下五个关键管理动作开始，既掌握全貌、又掌握重点的学习，这五个关键动作也是基于华为IPD大业务框架实践的“七寸”。
| 时间 | 内容 |
|---|---|
Day 1 重量级团队& 产品规划 08:30- 22:00 | 第一模块：世界级研发管理体系——华为IPD 1、当前中国企业研发常见主要问题和业务挑战 2、华为公司引入IPD的背景和起源 3、IPD业务框架（产品开发投资-业务的集成&技术研发投资-技术全要素） 4、IPD核心思想5条 4.1把产品开发当作投资管理； 4.2市场与技术双轮驱动产品开发 4.3重量级的跨部门团队； 4.4结构化的流程； 4.5并行工程与重用 第二模块：组建重量级团队IPMT（产品组合管理团队） 1、产品事业部IPMT与下属几个重量级团队 2、IPMT/TMT（technology management team，技术管理团队）团队职责，与授权管理 3、PMT（portfolio management team，组合管理团队）团队职责、PMT委员的来源和定位 4、各重量级团队在业务流程中的责权利边界 5、重量级团队运作机制 — 会议驱动：会议年历、决议和问题跟踪表 6、重量级团队成员的工作原则 7、重量级团队决策机制——共识的真正含义 8、基于角色的任命 训战模拟一：组建重量级团队 第三模块：产品路标规划——看得清 1、路标曾经是华为的痛，现在是业务发展的基本点 2、路标规划在IPD体系中的位置 3、路标规划在DSTE （develop strategy to execute）开发战略到执行中的位置 4、路标回答的核心问题 5、产品路标的构成 6、产品路标规划审视标准 训战模拟二：产品路标规划书输出与评审 |
Day 2 需求管理& 立项管理 08:30- 21:30 | 第四模块：需求管理与产品开发立项管理——干得好 1、市场洞察“五看”方法论介绍 1.1市场洞察的“五看”：看行业、看客户、看对手、看自己、看技术 1.2 客户需求分析工具：$APPEALS （ Price-产品价格 Availability-可获得性 Packaging-包装 Performance-性能 Easy to use-易用性 Assurances-达成程度 Life cycle of cost-生命周期成本 Social acceptance-社会接受程度） 1.3应用TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）, TVO（Total Value of Ownership，总体拥有价值） 工具量化需求价值（2B） 1.4案例：华为无线的业务设计逻辑& 华为终端业务设计&汽车BU的业务设计 2、需求管理介绍 1.1OR流程的5个步骤 1.2主动地收集客户的需求的方法 1.3需求管理的组织结构 1.4产品包需求分层 1.5需求管理的10个经验分享 1.6原始需求——Raw Requirements 1.7初始需求——Initial Requirements 1.8 产品包需求输出要求 训战模拟三：客户导向产品包需求分析 3、Charter（项目任务书）开发过程 1.1理解Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置 1.2做好CDP（charter development process，项目任务书开发流程）的4个好处 1.3国内企业业务规划和产品规划职责落实的四个阶段 1.4 CDP各个阶段输出要求 1.5 CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向 1.6 CDP的交付件 1.7 Charter开发过程质量的评价标准和质量活动要求 1.8 PMT核心成员在Charter决策评审的职责和权力 1.9 Charter决策的组织 2.0 Charter的5个经验分享 2.1 Charter立项模板 2.2 Charter材料的输出要求 训战模拟四：模拟演练、输出、评审，产品立项Charter |
Day 3 产品上市 & 训战总结 08:30- 18:00 | 第五模块：产品上市规划——卖得好 1、MPP（Marketing planning process 营销计划流程）营销计划的定义和挑战 1.1 各公司上市现状总结 1.2 上市，内部是做哪几件事 1.3 上市谁负责？ 1.4 上市流程和研发流程如何衔接？ 1.5 案例：成功的产品上市和失败的产品上市是什么样的 1.6 产品上市窗口期是多久？为什么？ 1.7 产品上市的目标：高效缩短上市时间、价值合理变现、上市即上量 2、MPP营销计划方案 1.1 并行工程尽可能节省上市时间 1.2 流程化互锁机制是实现稳定的研发市场双轮驱动基础 1.3 并行工程中以跨部门团队来证目标可落地 1.4 以流程达成并行工程可落地 1.5 产品价值主张，价值验证和价值变现贯穿整个流程 1.6 组织和流程细化尽可能做到上市即上量和有效盈利 3、MPP标杆案例介绍 训战模拟五：模拟演练、输出、评审，产品上市规划书 第六模块：训战总结与未来改进计划 1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版； 2、各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出； 3、One More Thing：打造产品核心竞争力的其它几项重点工作。 |
华为管理奖“蓝血十杰”获得者
华为公司原无线产品线研发副总裁
21年华为公司工作经验
乔诺咨询研发管理首席专家
关于IPD绝不仅是一堂课，而是真正可以让参与者快速打开觉察，发掘问题找到方法，接地气的训战。
——立邦中国 总裁 钟中林
通过本次IPD训战，我认识到：任何优势都无法永久持续，因为技术革新、产业迭代、市场变化。只有不断学习，雅迪应勇于突破自己的壁垒圈，持久发力去创造优势、升级优势，为全球消费者“提供有幸福感的产品和服务”。IPD可以让雅迪再创一片新天地！
——雅迪科技集团 产品管理部总监兼IPD变革项目经理 曹巍
就是全流程各个环节，我认为我做了十多年的项目经理，我认为IPD流程就在我的脑子里，其实错了，三天三夜的训战，帮我们发现我们核心竞争力构建缺失在哪里，也找到了核心竞争力和价值的构建方向，是市场和研发互锁，一起去发现，去创造，去重建我们的核心竞争力和价值。
——宁波方太厨具有限公司 研发部总监 徐慧
从依赖个人英雄和依赖单个节点的情况到依赖组织能力的提升和流程的完善去转变，舜宇组织了研发，营销，制造的相关领导团队参加乔诺IPD训战，对重量级团队的打造，决策机制，需求的管理和Charter开发，原来都有对应的组织来承接，路标的建立，特别是平台级的路标的建立，对我们项目比较多的公司，平台级的项目建立是非常有帮助的。
——舜宇光学科技（集团）有限公司 企管部部长 李庆喜
从游击战走向集团军作战，从个人英雄主义到建立无生命体系，从技术之上的研发到研发与市场的双轮驱动，IPD培训给我们的研发团队实现了思想的松土，统一了认识，为我们研发流程的建立、完善和优化提供了很好的借鉴和支撑。
——长江存储 研发技术副总裁
销售·高管研讨班
从线索到回款的市场战略、流程设计与组织变革
——集公司之力，赋能铁三角，做厚客户界面
授课专家：
华为公司前总裁级高管 +LTC流程变革负责人+全球大客户部长
适合对象：
董事长/总裁+营销+研发+运营+交付等销售重量级团队成员
华为公司前总裁级高管&流程变革负责人&实战资深总监三剑合璧边研讨、边评审、边输出
两天一晚、企业高管团队、集体共创
报名咨询
Tel：400-698-6188
微信：geonol-qiaonuo
1.掌握分层分类客户关系经营的方法，让订单水到渠成——聚焦价值靶心，进行饱和攻击；
2.建立面向客户的“铁三角”作战单元的方法——让听得见炮火的人来决策；
3.打通销售通道任督二脉的管理之道——提升项目成功率，让更多的线索真正转化为现金。
「销售·高管研讨班」的核心对象是公司高层的营销团队和产品经营团队，必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、公司营销一把手（市场/销售副总）、分区经营团队一把手（区域总经理/大客户销售负责人）、产品线一把手（产品线副总）、运营流程部门负责人、交付与服务负责人、支撑部门负责人（人资/财经）。
四、研讨班内容设计范
LTC（从线索到回款）是华为在营销领域的成功实践，企业学习应该从以下五大关键环节开始，既掌握全貌、又掌握重点的学习。
| 时间 | 内容 |
|---|---|
Day 1
以客户为中心的战略，组织，流程 09:00 -20:30 | 第一模块：以客户为中心的业务战略设计 1、以客户为中心的营销理念； 2、制定市场战略 3、市场战略的基本要求 4、业绩差距与机会差距； 5、战略洞察五看 6、市场业务设计 7、创新焦点
8、三个成长的地平线 第二模块：以客户为中心的组织优化 1、 一线销售铁三角的职责定位； 1.1、管理客户需求； 1.2、管理客户关系； 1.3、管理管理项目； 1.4、管理客户满意度；
2、 听得见炮声得人来呼唤炮火； 3、 构建大平台下的精兵作战体系； 4、 有效授权和行权； 5、 如何通过PBC来牵引一线销售团队； 6、 销售团队的激励手段。 实战演练1：针对相应客户群/项目的市场战略设计 第三模块：以客户为中心的LTC流程
1、为什么需要LTC？ 1.1、销售方面的典型问题 1.2、华为营销变革的历程 1.3、LTC的价值和作用 2、 LTC流程架构与流程 2.1、LTC流程架构 2.2、ML流程 2.3、MO流程 2.4、MCE流程 2.5、管理授权与行权 2.6、销售管道管理 实战演练2：对接客户采购流程输出我司的LTC流程 |
Day 2 客户关系 管理和变 革管理 09:00- 17:00 | 第四模块：客户关系管理MCR 实战演练3：华为高级领袖班真实客户关系拓展演练 第五模块：变革管理和计划 1.华为变革管理历程； 2.革管理框架和运作流程； 3.实践出真知，什么变革适合自己（变革和业务的关系、业务就是变革，变革就是业务）； 4.LTC流程变革的目标。 实战演练4：销售流程优化和组织优化建议
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华为管理奖“蓝血十杰”获得者
华为公司前LTC流程变革专家
24年华为公司工作经验
乔诺咨询LTC变革与销售管理首席专家
非常感谢乔诺的老师们的价值，也明白了LTC流程对企业的真正价值，让我们知道如何打破部门墙，让华测的研发，生产，销售，交付，服务真正打通。回到内部要马上，然后在请老师给我们指导。
——华测导航/董事长 赵延
原来我们还有这么大的差距，这次的LTC研讨班让我们知道相比华为、相比其他的企业，都还欠缺很多。我们的解决方案人员，是否有真正做到以客户为中心的端到端拉通，从有了流程到如何去执行流程，这期研讨班让我们搞明白了。
——数澜科技/解决方案总监 沈金
营销团队如何成为公司发展的火车头，并且获得平台源源不断的炮火支撑，真正实现良信的战略目标落地，我们的团队有了答案，华为的LTC流程，解决了良信先阶段发展急需的解决方案，这一点对我们帮助非常大。
——良信电器/营销总监 董晓
我是从人力转型到销售，跟随着企业的发展，经历了很多的变革，曾经的很多队友，都已经离开了，很困扰我的问题，是如何让公司全员都能对准客户需求来服务，LTC流程给了我全新的方向，让我坚定了下一步变革的动力，感谢乔诺的专家。
——中驰股份轮值CEO 龚总
