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案例详情
TCL电子2020年Q3营收146.8亿港元，同比增长76.6%；归母净利润3.4亿港元，同比增长950%。
初识&面临的问题：
外资某咨询公司辅导了集团战略规划，但集团战略规划无法落到事业群、更无法落到事业部；上下没有共同语言、也无法共识增长机会及路径。缺乏有效的战略执行管理机制，战略山头项目和年度经营计划落地执行效果不佳。
乔诺to TCL｜新增长思路构建
DSTE从战略到执行：
通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。
通过打造事业部及区域增长样板点，打开代表经营单元的增长机会及路径，萃取出战略规划的方法论并在内部复制推广。
通过连续经营分析辅导，帮助经营班子统一经营思想和语言，掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会，将经营目标变成经营结果。
项目亮点：统一战略思想和语言，显著提升战略规划及年度经营计划质量，为TCL电子开展IPD、IPMS和IFS等变革打下良好基础。经营分析会辅导直接消除了100多亿的销售缺口，还帮助TCL电子构建起3级作战会议体系。
薪酬绩效：
优化整个TCL集团的绩效与激励机制，导入组织绩效与薪酬包机制，完成集团、产业集团、事业部三层的绩效和激励穿透，实现“力出一孔，利出一孔”。打破原有的基于“人头数、目标奖金、目标达成”的奖金机制，导入基于业绩贡献的获取分享机制，各经营层级完全基于“收入、毛利、利润”生成奖金包。基于业务所处阶段，设置差异化的战略奖金包或经营奖金包机制。
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