产品商业计划书，如何说到做到？

2023/06/02

产品立项环节，为了立项获批和要到预算，产品研发团队的承诺都很美好；

而立项通过后，技术未准备好、质量搞不定、目标成本达不到、进度有困难.......各种推诿扯皮，最终产品上市一地鸡毛。

01 执行力是一切的基础

为什么很多企业的IPD变革会失败？

影响变革成功的因素，除了老板和高管的勤奋和决心，全员上下的强大执行力至关重要。如何让企业上下力出一孔，高效协同作战？三个关键点：

 一、勤奋与聚焦 

勤奋是成功的基础。执行力首先来自于勤奋，同样的规模，同样的能力，同样的条件下，比别人勤奋，就能胜出。要做到这点既简单，也不简单。员工只有对企业的愿景和价值观有绝对的信任，才能真正力出一孔，勇往无前。

同样地，执行力也来自于聚焦，当有无数的产品规划对资源进行拉扯，要分得清轻急缓重，把最优质的资源都放在主力产品上面去，也就是我们所说的“压强投入”。

 二、敢于接受挑战不可能 

我们一般会有很多看起来不可能达成的事情，但只有勇于挑战，敢于挑战不可能，才能够取得旗舰产品的胜利。

我们都知道，标杆企业是通过分布式基站突破了欧洲市场，最后做到了全球第一，但分布式基站并不是原创的，但是为什么这个创意产生以后，没人做出来？因为存在太多的现实困难。

面对屋顶和高塔上的恶劣室外环境，高额的维护成本，质量和可靠性的高要求与技术上的种种难题，欧洲的一些公司放弃了，但标杆企业没放弃，而是无所畏惧地付出，最终攻克难关。

有些难题自己不突破，那就会有人代替你突破。标杆企业以强大的执行力，敢于挑战一切困难，用分布式基站做到了全球第一。

 三、怀揣目标，找到合适的路径 

没有达成路径的目标都是耍流氓。

标杆企业集公司之力，用分布式基站的成功打下欧洲市场，再反向突破中国市场，最后突破全球市场，这是标杆企业无线领域的一个成功路径。

有产品、敢于突破固然重要，但要服务于公司清晰的路径规划，才能实现价值，走向成功。无目标的努力，犹如在黑暗中的远征。

02 专家的精彩观点

在第三次训战中最令人受益匪浅的，仍是来自专家团结合具体业务提供的犀利且直击要害的点评和建议。

以下为部分经典观点——

 一、战胜对手有两次，一次是纸面上的胜利，一次是工作上的胜利 

我们经常说的“双赢”，很多事情通过协同或者良性的竞争，达到共同成长和发展，最终获得胜利。这是很经典的一个说法。

“但双赢有时候不是你赢我赢，而是我赢两次。”

专家老师感慨，在标杆企业工作这么多年，有一个重要的体会：战胜对手有两次，纸面上先胜利一次，工作中再胜利一次。如果在纸上都不能胜利，在实际执行工作中胜利的概率是很低的。

所以，企业领导者和管理者需要通过严格有效的策划，使我们的旗舰产品能够在纸上先成功一次，然后再通过工作中的执行、监控与资源的支持，真正取得旗舰的胜利。

在产品的立项阶段，找准卖点最重要。首先，要确定新产品需求规格，其产品规格要具备市场竞争力，满足新产品的市场目标，并做好可能的技术备选。

在产品的执行阶段，则要基于设计方案的计划去论证。比如产品架构和DFx、子系统设计、功能领域方案设计、依赖关系的确定，要有清晰的过程标准，计划要参考历史基线。

谋定而后动，要取得纸上的胜利，计划的两大关键要具备：

1、做全，包括全流程、全领域、全要素；

2、做深，做到有挑战、有论证、可达成。

 二、质量与成本的均衡主要取决于设计阶段 

质量，就仿佛“隐形的手”，在背后推动着整个市场。摆在企业面前的是经典的矛盾：是要质量还是要成本？要质量还是要进度？

企业经常面临这三大质量难题：

1、低水平质量问题不断重复

明明知道质量很重要，但是，同样的一个质量问题，在A产品中解决了，在B产品中又出现了，相似的问题一直在发生，导致后续维护成本高。

2、老产品做得好，新产品质量始终做不好

对于老产品的质量来讲，经过了时间的迭代，相对是比较稳定的。但是一旦做新品，就无法保障质量的始终如一。

3、中低端做得不错，高端或者海外市场做不好

一些企业中低端产品的质量还可以，但在往高端走的时候质量就不行了；

或者往海外市场突破的时候，质量本身是缺乏竞争力的。

我们知道，质量是被设计出来的。

质量与成本的均衡主要取决于设计阶段，产品质量取决于工作质量。只有在设计阶段把容差做大，质量才能够稳定。有效解决保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制，既能满足客户需求，又能减少过高标准所带来的不经济现象，我们称之为“合理质量”。

 三、流程，将能力构建在组织上 

组织的力量是让平凡的人做出不平凡的事情。从一次成功到重复成功，从个体成功到群体成功，就需要持续积累，把成功实践融入产品开发过程，把能力构建在组织上。

企业可以在单兵级、项目级、组织级等三个层次全面构建执行力——

1、单兵级：做好基层员工培训培养，养成良好的工作范式。

从新员工入职开始，公司就要贯彻相应的结构化思维、岗位知识技能的培训培养进程，及时高质量的反馈会加速进步，工作的闭环会促使员工进入“自我管理”状态。

2、项目级：标准动作要做标准。

最高频的同行评审动作一定要做到位，要X、Y、Z轴地立体分解：

X轴为分模块，比如产品的CPU小系统、电源和接口模块、通信协议等；

Y轴为分特性，包括产品各功能特性、各信号回路等；

Z轴为跨项目，比如器件归一化、CBB共享、设计差异分析等。

3、组织级：匹配业务的组织阵型，让身体跟上灵魂的步伐

企业的组织阵型，一定要与其主营业务相匹配，并且要有专业的团队，有专门的组织去沉淀专业能力，否则无法形成组织资产、业务平台和专家资源池。

还要抓好微观阵型。

作为最小作战单元，是任务分发的最小单位，典型的有阵型：1+1、1+2、1+3等，即让老兵带新兵一起战斗、学习、生活，大家协同胜利、共同成长。

03 企业家心声

中艺股份 全球户外家居行业领军企业

李总

我很感谢我们的团队，每一次的演练作战都给我带来很大的惊喜。

一开始，我们感觉户外家具很难创新，没有什么竞争壁垒。但是通过这三个月的训战启发，大家的思维方式已经越来越全面了，形成了框架性、结构性的思维方式。

这一次的训战是团队自己独立完成的，面对如此多的困难，做出来的产品计划效果却非常好，我已经感受到了做IPD的巨大好处，训战班的价值给团队带来的不仅是思维方式的变化，还有合作效率的变化，工作标准的变化和整个管理的变化。

王力安防 安全门行业龙头企业

王总

我一直以来都是奉行高标准要求，只有用精英的思维高标准要求才能成为精英。在本次的训战中，我能看到团队敢于往更高方向的目标冲击和规划，这是我所期望看到的成长，也是训战营带来的高价值。

我们的研发一代生产一代储备，不仅仅是需要满足客户的需求，还要引领客户的需求，甚至要创造客户的需求，这样才能把产业的价值做大，把整个产业的天花板打开，真正做到进可攻，退可守。

小熊电器 年轻人喜欢的小家电

梁总

前两次，我们都聚焦在方向大致正确的事情。本次训战，我们要说到做到，这对于我们团队来说压力非常大，必须要做成功。

这一次整个方案都是研发团队在主导，大家都花了很大心思去认真对待，我们心里的底气也是很足的。

针对专家老师给到的宝贵建议，我们确实需要对整个产品的项目设立专门的激励方案和支撑体系，才能确保我们真正意义上的说到做到，非常感谢这一次的训战营。

乔诺联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《旗舰产品训战营》，旨在助力企业以差异化竞争力，突围大市场。

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