大客户经营纪实：如何用2年拿下1个亿的“天字一号”工程？

2023/04/04

善弈者谋势，善谋者致远，不善弈者谋子。

在大客户的经营中，很多企业常常惊讶于友商的硬实力，止步于庞大而复杂的客户需求。

其实想要拿下大客户的“天字一号工程”，往往不能着眼于短期利益，“谋势”可以让你关注客户的核心需求，“致远”可以让你关注长期利益。

只有“善谋致远”，才能体现出“经营”之道。

为此，我们采访了乔诺To B营销产品线资深专家，以一个案例，深度剖析标杆公司是如何在大客户经营中寻求突破的。（为了方便阅读，以下第一人称，为专家视角。）

01

天字一号工程的项目背景

某年3月初，国内第五大电信运营商中国T通挂牌成立，成立之后的第一个重大项目浮出水面：T通本地网建设项目“天字一号工程”，因为T通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而T通在这方面的基础完全是空白。

项目分为两期进行：

一期项目：各省会城市本地网建设；

二期项目：J省内五个城市本地网交换设备建设项目；

作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。

竞争情况：该项目是由T通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除标杆公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。

因电信行业的特点，对设备供应商而言，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，所以各厂家非常重视。

我们公司也成立了3个人的项目组负责该项目，由我全权负责客户关系平台的建立和项目协调、另外两位同事负责技术推广工作。

02

天字一号工程的项目分析

接到任务后，最重要的事是先做深入的调查研究，所以我们使用了5个工具：组织权利地图、决策链、关键人物画像、设备运营格局图、SWOT分析来深度理解客户。

1、分析J省T通内部的组织结构；

2、对该项目的决策链展开了分析；

3、了解关键人物的个人背景与彼此之间的关系；

4、了解相关各厂家与J省T通交往的历史和现有设备使用情况；

5、根据了解的情况对项目进行SWOT分析。

综合调查情况来看：B公司是我们的主要竞争对手。

我们公司的设备在J省T通以往只有少量的应用，客户的反映也一般。

我司优势：设备功能比较强，有一定的品牌优势。

我司劣势：价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。

B公司优势：B公司与客户有长期的交往，关系密切，而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自客户上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。

B公司劣势：在客户已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不稳定。

Z公司优势：设备性能与我司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活。

Z公司劣势：产品在J省T通从没有过应用，同样没有客户关系基础。

03

天字一号工程的项目突破

一、 坚持以客户为中心 

在分享突破大客户的方法和技巧之前，我认为对业务团队最重要的是，以客户为中心的思想和原则要贯穿项目始终，作为接触客户的桥头堡，又没有合作基础，如何取得客户的信任才是我们突破的第一步。

关键是让客户感受到我们是站在客户的立场去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就是设身处地为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。

比如T通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨T通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户。

在客户要进行网络规划设计时，我们主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇T通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题等等。

我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。

二、抓住客户主要需求 

一期项目从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，形势非常紧迫，不能按照惯例先拉近客户感情再打入产品，因为短时间内客户关系上无法超越B公司。

所以，我们只有抓住客户的主要需求，迅速切入。

T通处于建设初期的三无状况：“没有设备，没有市场，没有电信运营的经验”，对未来的发展很迷茫。我们用马斯洛需求层次理论进行分析：客户需求应该在安全需求的层次。

把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。

我有十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和迫切想知道的。

于是在与客户交往的时候，我没有一味地去宣传公司产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，所以客户非常乐于与我进行交流，客户关系也迅速地建立起来，同时也把握住了客户的本地网建设的思路。

三、发现问题，引导客户 

客户关系虽然建立起来了，但产品却没有得到客户的完全认可。

因为客户长期使用B公司的交换设备，熟悉和了解相关设备的操作和维护，虽不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型，并表示：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局（链接多个交换机的设备）我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解”。

这对我们来说非常严重，因为在电信行业中，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，就只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。

在这种情况下，靠强力的推销不起作用。我们没有急躁，而是冷静地通过询问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。

策划之后，我们就有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中发现了机会：客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。

于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来T通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”

经过引导，客户意识到了问题的严重性。

同时，我们在技术交流时，着重介绍局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。使得客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，开始相信我们公司。

最终，一期项目三万七千门交换设备被尽收囊中，并为下一步拓展市场打下良好基础。

四、因势利导，扩大市场空间 

省会城市由于一期项目被我们全部获得，二期项目J省内五个城市本地网交换设备建设项目随之而来。

J省经济发达，市场潜力很大，但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万多门。

这样小的建设量不仅难以满足客户的市场发展需要，也不足以使我司交换设备占据市场的主导地位。

同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，用户也不可能接受，这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。

恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市T通进行了一次市场培训。

回来后，我借机把S市T通在本地网建设上的大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时，亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立起客户对市场前景的信心。

此时T通总部也对J省T通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一跃成为全国T通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。

五、如何应对激烈的市场竞争？

B公司一期项目失利后，在二期项目全都重兵投入，市场竞争白热化。

各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度地发挥自身优势。

B公司的本地网设计为汇接局下带若干人，需要有人值守的运维。标杆公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。

1、把握客户的思路

如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?

在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效，如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥我司设备优势的地方。

客户接受了我们的经营思想，其建设思路也就纳入了我司的轨道，并且我们帮助客户做本地网设计，这样客户购买意向也就必然倾向于我司的产品了。

2、强调利益，克服缺点

处于建设初期的客户资金十分紧张，虽然客户对我们的设备高度认可，但我们的价格是三个厂家中最高的。

如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，而友商为了抢市场，向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给我们多大的市场份额问题上产生疑虑。

所以在交流中充分阐述我们的设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔账，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。

最终客户意识到了长期价值，表示愿意尽可能多地选用我司的交换设备。

3、有条件让步，一箭双雕

投标日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。友商不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响。

但是，我们考虑的不仅是二期项目的市场占有率问题，还有为下一步传输设备进入埋下伏笔的问题。

在当时的情况下，要百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了优惠条件：如果客户购买我们的设备超过二十四万门的话，将免费赠送八千门设备。其中还特别声明，这八千门设备是可以等价转换成其它通信产品。

我们预估客户订购的三十几万门的设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门设备对客户并不十分重要。但可以预见的是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。

由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用我们设备的决心。

在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购我们交换机设备约三十万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了我们的设备，而其他友商只各自得到一个县的端局。

“天字一号工程”由此结束，我们公司的交换设备在J省T通本地网上已占据了绝对的主导地位。

4、有所为，有所不为

拿下了J省T通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个客户平台，销售自己的产品，如通信电源配线架等。

在与客户交流之后，我们决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。

这个项目中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用我们公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。

但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，像电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。

基于这样的考虑，我们把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。

5、把握节奏，步步为营

在大客户项目销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题，抓住重点，才能把握节奏。

交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对厂家而言同等重要，我们在拿下二期项目前，就已经提前一步提醒客户该考虑传输设备问题。

等到客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需求已经迫在眉睫，我们才开始对传输产品进行介绍。

由于客户资金非常紧张，拿不出一笔钱来购买传输设备。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。

紧接着，我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。

传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了日程。

回顾大客户的拓展历程，拿下这个天字一号工程，我们既没有靠送厚礼，也没有靠请客户吃大餐。

项目组深深地感受到，大客户的经营要“善谋”，要有理性的思考，系统的分析和具体的作战方法。还要“致远”，靠多年实战经验的积累，在最佳实践中加深对大客户经营的理解和认识。

我们将于6月16-17日，在上海开展：《大客户经营训战营：让每一个客户都成为利润中心》，旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，让每一个大客户都成为利润中心。

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