如何让大客户选择你，而不是“别人”？

2023/03/23

跟一些ToB企业的领导者交流，发现大家普遍都面临着一些困惑。

有些企业已经是行业领导者了，在存量市场已经做得不错了，但当他进入一个更细分的领域，进入一个新市场的时候，发现完全使不上力，甚至都不知道竞争对手是谁。

还有一些行业领先者，不知不觉间，身边多了很多竞争对手，而他对这些竞争对手竟一无所知，不知道从何入手。

这些现象背后，都有一些相似的原因，忽视了竞争洞察的重要性，不知道竞争对手“火力”薄弱的地方，结果做了很多努力，还是突破不了大客户。

华为公司从追随者、领先者，一路成长到行业领导者，很重要的一点是，始终清楚竞争对手是谁，坚持“压强原则”，以超过主要竞争对手的强度配置资源，饱和式攻击，突破大客户。

《华为基本法》中就强调过这一点。

第十四条：我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

01

谁是你的竞争对手？

所谓知己知彼，百战不殆，要超过对手，就首先需要了解对手是什么样的。

关于竞争分析，管理学大师迈克尔·波特，在1979年提出过一个经典理论——五力模型。

波特认为，企业竞争，并不只是跟同行竞争，而是有五种力量，在影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

分别是，直接竞争对手，顾客，供应商，潜在新进入者，和替代品的其他公司。

华为在做战略的时候，也有一个“五看三定”模型，其中很关键的一点就是，看竞争，做竞争洞察。

因为企业间的竞争是动态的，只有从各个维度管理，从同行竞争，到买方卖方，再到潜在进入者和替代者，才能逐步丰富和调整企业战略，走上正确的道路。

有一种现象叫边界模糊，因为竞争对手的范围比想象中的更大，以至于很多时候会被忽视。

你不知道什么时候，你的供应商会变成你的竞争对手，你的客户会变成你的竞争对手。

还有一些潜在的竞争者，生态合作伙伴的演变，你不知道哪些公司会进到你这个领域里面来。

因此，看竞争对手的范围，不能只局限于行业、产业链，而是要加上一项“潜在对手”，那些目前潜藏水底、看不见，但一旦出现极有可能成为强大威胁的企业。

不管是挑战者还是守擂者，最重要的是看清对手，全方位分析对手的过去、现状和未来，预判对手的意图与路径。

02

如何做竞争洞察？

尤其是进入一个新的领域，面对增量市场的竞争，只有看清竞争对手，全方位了解竞争对手，才有机会破解对方的竞争壁垒，找到突破口，拿下大客户。

华为当时进入欧洲市场的时候，刚开始想要进入高端市场是非常难的，大客户和友商的合作已经很稳定了，对方已经建立了竞争壁垒，想要突破是很困难的。

这时候，就需要做深度竞争洞察，找到竞争对手“火力”薄弱的地方，集中力量进攻。

沃达丰是世界上最大的移动通讯网络公司之一，像沃达丰这样的大客户，我们从2003年就开始筹划，到2004年去拓展，人员换了一拨又一波，就是没有找到突破口。

当时我们做了很多工作，比如，试图通过超低商务，甚至送设备的方式，打进客户的网络，发现并没有太大效果。

后来我们发现这些不是客户真正关心的，客户真正关心的是什么，是整个产品全生命周期的成本。

通过调研，我们深入到客户的各种场景，最终打开了客户的投资结构，发现客户购买设备的成本不是最大的，客户的核心投入其实在安装、运营和维护等后期成本上。

通过竞争洞察，我们发现这恰恰也是竞争对手“火力”比较薄弱的地方，是我们的机会点和突破口。

发现了这个点，我们相当于找到了一把钥匙，打开了一扇门，进去之后，就能看到客户的核心问题是什么。

所以，我们就从解决方案的创新入手，帮客户去解决后期安装、运营和维护的成本问题。

最终帮客户规划了一款新产品 Single RAN ，通过这款产品帮客户解决了运维成本高的问题。

相当于找到了竞争对手的盲区，发现了一块荒田，帮客户解决了问题，拿下了大客户。

所以进入一个新市场，做客户洞察，竞争洞察很重要。

Single RAN这个例子，能找到突破口，发现竞争对手没有发现的痛点，就是通过不断地摸排，洞察客户，用长达半年甚至一年的时间去了解客户的网络情况，找到客户的痛点是什么。

去洞察竞争对手，清楚竞争对手是谁，他为什么能在这个市场占据优势地位。

一般来说，进入一个新市场，竞争对手存量比较大，这个存量其实就是最大的竞争壁垒，比如大型的网络，一旦全网部署了，再去搬迁和替换是非常困难的。

那怎么去破解这种存量优势呢？就是要通过对竞争对手全方位的分析，找到他们没有找到，但对客户非常重要的突破口。

等看清客户需求，看清竞争对手之后，就要找到适合切入的场景。基于客户痛点，从Outside- in的角度，提供更有价值的解决方案，比竞争对手更厉害的产品。

怎么做竞争洞察呢，以做产品竞争力分析为例。用竞争雷达图，从客户角度，来分析自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。

竞争雷达图的维度各不相同，通常来说，可以通过成本、质量、差异化、性能、其他维度等进行分析，直观地体现产品竞争力。

通过竞争雷达图能够看到和竞争对手之间的差距，找到突破口和机会点。

比如，当我们进入一个新市场，被竞争对手全面包围时，怎么选择突破点？原则和依据是什么？

通过竞争分析，以客户为中心，以需求为导向，寻找市场最大的痛点，对手没有满足的地方，然后整合全组织各个模块，力出一孔地朝这个方向猛攻。

当一个维度突破后，一方面要守住优势，另一方面还要找下一个突破点，直到在各个领域反包围对手，实现商业成功。

03

如何构建竞争壁垒？

对于ToB企业来说，经过激烈的“厮杀”，终于找到了竞争对手的突破口，拿下了大客户，逐渐成了领先者。

怎么获得持续的竞争优势，从领先者变成领导者呢？

这时候，就要构建一条又深又长的护城河，保持持续的领先优势。因为所谓的领导者，其实就是具有持续不断地领先优势。

在2007年的致股东信中，巴菲特指出：资本动力学决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业“城堡”。而“城堡”外围的护城河，则是为城堡主人构建的防御体系，这个城堡也就是竞争壁垒。

对ToB企业来说，如何在存量市场持续不断地构建竞争壁垒，是从领先者成为领导者的关键。

华为就是通过战略预埋、构筑黏性、多网协同、优化商务模式等方式，构建竞争壁垒，持续获得竞争优势。

 第一点：战略预埋 

华为在做很多网络的时候，会做一些战略的预埋，做一些主动的预防。

什么意思呢？

比如，我们做了一款产品，同时在这款产品的解决方案上，可能会预埋一些面向未来演进的功能或者接口。

就是我们给客户出解决方案的时候，已经想到了后面的好多步，比如，他未来可能会需要些什么，我们能为他提供些什么。

未来当客户需要类似的服务或产品的时候，如果要找新的厂商，可能需要花更多钱。

比如，我们做2G的时候，硬件设备是能够支持3G的，只是当时开通了2G，如果客户未来需要开通3G业务，就不需要重新购买硬件了。从成本上来说，就比找新的厂商，又装硬件，又装软件要低得多。

对客户来说去换新的厂商，也会是一种损失，新的厂商想进攻我们的时候，基本上攻不进来，这其实就是一种竞争壁垒。

 第二点：构筑黏性 

什么意思呢？就是在做产品规划的时候，在各个技术之间有一些捆绑，让竞争对手不能轻易替代。同时客户在现有的设备上，未来做产品更新换代和演进的时候，投入会更低。

比如，类似机柜、电源这种产品，随着设备越来越多，可能功率就不够用了。比如，有一些老设备，在面向新技术的时候，支持度可能没那么好。当发现这些局部问题的时候，就主动去帮客户提前做一些更新和改造。

 第三点：多网的协同 

很多技术，一直在向未来演进，不断更新。如果客户有类似的业务，演进的时候，就要做好各个技术性能之间的协同。

客户一直用同一家的设备，网络性能更好，效率更高，运维更节省，交付更快，这些会让企业在存量市场更有黏性。

同时要引导客户比价，在存量市场上，用我们的产品，和竞争对手的产品，成本可能是不一样的。比如，有一些设备，如果用竞争对手的，可能要新建一个机柜，租一片地，但是用我们的，就不需要这些，成本就相对低一些。

 第四点：优化商务模式 

通过优化商务模式，来增加客户的黏性。比如，在签合同的时候，设置一些打包优惠，比如，和某个客户签了3000万的合同，这个合同可能是a区的，那我送你300万的设备。但可能会有一个要求，这300万的设备，不能在a区使用，只能在b区使用。

通过这种商务模式上的优化，可以防止客户后期对合同进行更改，相当于对存量市场做了防守。

大客户竞争，其实充满着不可控、随机、混沌和无序，优秀的企业往往能够看清对手，在不确定中找到确定性，发现机会，找到突破口。坚持“压强原则”，以超过主要竞争对手的强度配置资源，饱和式攻击，突破大客户。

我们将于6月16-17日，在上海开展：《大客户经营训战营：让每一个客户都成为利润中心》，旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，让每一个大客户都成为利润中心。

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