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《狂飙》中提到的《孙子兵法》，和IPD有什么联系？

2023/03/02

编者按

随着电视剧《狂飙》的热播，剧中出现的《孙子兵法》也成为了近期最热销的图书之一。

那么，对于企业而言，商场如战场，产品上市如同上战场，关于IPD的打法，是否可以从这部知名的军事典籍中，借鉴一二呢？

“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。”这是出自《孙子兵法》谋攻篇的最后一段。

原文意思是：“所以，预见胜利有五个方面——

能准确判断仗能打或不能打者，胜；

知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；

全国上下、全军上下，意愿一致、同心协力者，胜；

以有充分准备来对付毫无准备者，胜；

主将有能力，君主又不加干预者，胜。

以上就是预见胜利的方法。因此，可以说：了解对方也了解自己的，百战不败；不了解对方而了解自己的，胜负各半；不了解对方，也不了解自己的，每战必败。”

当我工作多年后再次读到这一段的时候，拍案叫绝，华为引入及迭代IPD的核心逻辑，与两千五百年前孙武面对战争制胜的思考一模一样。

商场如战场，每个产品上市如同上战场，能否成为爆品，对市场份额攻城略地的底层逻辑，就如同将领面对地图运筹帷幄决胜千里之外。

能准确判断仗能打或不能打者——胜

这就表示，IPD将产品研发看作投资的理念。不像很多公司产品研发是领导一拍脑袋做决定，研发过程中市场环境变了没人叫停，最后一核算公司90%的SKU只产生了10%的营业额。

IPD流程让华为在每个产品立项之前都做好详细的市场分析，ROI分析等，明确了我这个产品要研发、要取得的竞争目标和商业目标，并从立项开始在研发流程中分了五个节点，每个节点审视投资回报。

如何判断投资回报会不会达到预期，IPMT委员会会中断投资，释放资源。这就是打仗之前要准确判断，这个仗能打还是不能打。

知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者——胜

大IPD中包含了产品路标。所谓产品路标即是，我不可能一年之内用一代产品达到行业第一，那我分三步走，规划出三年三代产品，让三年后的产品和市场份额成为市场领导者。

那么这三步究竟每一步该怎么走呢，这就需要对敌我双方兵力有所审视和预判，以设计应对之策。

当我们打开竞争雷达图，在客户最关注的几个维度，详细将市场领导者、直接竞争者、潜在竞争者的产品和我们的产品进行分析，预判未来竞争对手会在产品的哪几个特性上逐步发展。

而我们以此选择合适的细分市场，设计三年在竞争雷达图中的从被包围到突围到全包围竞争对手产品的路径，就是华为根据敌我双方兵力的多少采取对策的举措。

全国上下、全军上下，意愿一致、同心协力者——胜

这其实是IPD中最重要的一条：搭建对商业成功负责的流程型组织。

IPD用重量级团队将这些分析和审视的流程落地。区别于传统的矩阵型组织，项目经理疲于跨产品线拉通，IPD将权责利都赋予一支为产品商业成功负责的团队。

当一支集合跨部门的队伍拥有业务决策权、预算分配权和考核权后便势如破竹，力出一孔，再也不会部门墙高耸，出现互相为自己KPI负责而推卸责任，导致产品交付一再延期的现象。

这就是全军上下，意愿一致，同心协力者能战胜对手的原因。

以有充分准备来对付毫无准备者——胜

IPD中的Charter立项就是确保，我们上战场之前要做好充分准备。

Charter立项中需要充分看宏观、看行业、看竞争、看客户、看自己，最后将机会点进行排序。

在开始投入研发之前，大家就已经在Charter中知道了我们的产品是针对哪些细分人群，将会取得多少市场份额，多少销售额，多少ROI，上市前和上市后如何阶梯降本等等。

这个时候销售看到产品Charter是激动的，因为产品各种精准瞄准客户痛点的性能，能让他轻松预测出销售额有多少，给自己定一个高目标。

而Charter立项让大家在投入研发之前，就充分集合供应链、销售、研发、制造、等部门代表进行讨论，接纳内部的需求，充分扫除研发和上市过程中突发的一系列风险。

这就是华为用充分准备来对付毫无准备的对手，胜。

主将有能力，君主又不加干预者——胜

这也设计在重量级团队的运作机制中。

IPD中决策是保证充分授权和分层决策的。有跨部门代表的重量级执行团队PDT，会进行很多业务管理的决策，大的决策就上升到有跨部门长的重量级团队IPMT委员会中，进行充分讨论和投票决策。

IPD Leader和IPMT Leader就充当了一个个小CEO，将老板从繁琐的拉通事务中解放了出来。而我们遇见的很多企业，之所以老板勤勤恳恳为公司007全年无休，不是他真的想甘为孺子牛，而是没有真正对产品商业成功负责的团队。各部门长只对自己的KPI负责，最后协调拉通拍板的责任全都到了老板那。

这样小到一颗螺丝钉的选型都需要他出面摆平，不然研发和供应链会一直扯下去。这也就是最后一条：PDT团队leader和IPMT leader有能力，老板又不加干预的，能集合各领域共同的智慧，战胜只有老板一个人为产品商业成功负责的公司。

以上就是孙武总结的可以在打仗之前预见胜利的方法，汇总成一句：知己知彼，百战不殆！

这句话看起来大家都知道，但要在庞大的商业组织中落地，就需要精巧设计的流程及组织结构，以及背后的责权利和机制。

华为向IBM学习了IPD，并花了二十年完善各方面，最终超越了老师IBM成为了一家伟大的企业。可以看出，尊重商业和打仗的本质，才能在商战中百战百胜。