战略高手，从不打过去的战争

2023/12/26

很多人问我：战略是干什么的？

我想说，战略首先是让你不后悔。

未来20年，是从“春秋到战国”般惨烈洗牌的20年，专业选手正在以加速度淘汰业余选手。改革开放以来，机会几乎耗尽，我们不能再指望机会驱动，

唯一的路是通过先进的科学管理体系，用组织能力驱动。

战略高手，从不打过去的战争。

当所有的行业全面过剩，内卷不可避免。只有通过科学的方法卷，用下一代的战法进行降维打击，才能应对产品的同质化、流量的碎片化。

01 什么是战略？先一步看到未来10-20年的变化

做战略，首先要重新审视一个问题：未来10-20年，我们在行业中要处于一个什么样的生态位置。

这并不是一次性地重新审视，而是要根据最新的技术端和客户端的变化，每年迭代刷新审视的结果，找到我们的战略定位，即我们的企业到底想变成什

么样的企业。

战略定位最关键的是，当你看到了未来10-20年的变化，就不至于到时候大腿一拍：“我之前为什么没有做！”

举个例子，我们辅导过一家农牧企业，该企业6000余人，做猪饲料做到了世界第一，规模将近900亿，已经很厉害了。但是在2019年我们去聊完后，

他们董事长大腿一拍，“我为什么做一辈子猪饲料？我为什么不养猪？”他觉得这么干巴巴的业务，居然干了20年时间，都干到世界第一了，而猪饲

料的毛利率却只有8%。

它原来是一家国营猪饲料企业起家，把产业链两端打开都看一看：往上看，饲料的原材料，从玉米种植到种子；一直往下，到养猪这里就结束了。这

就够了吗？其实不够，养猪之后，有屠宰，有生鲜，有熟食等一系列的业务还没完全被看到。有可能5年以后还要再拍大腿，“我为什么不像双汇那样

去做熟食？”

所以，我们要整体去看一个产业，把整个产业链完整地分析一遍。

战略首先是解决这个问题。我们有一个战略工具叫“立体思考树”，想象战略是一棵树，定完方向和目标只占10%，最关键的90%要能够把它解码、

打开，把你的方向目标解耦成产品战略、营销战略、人才战略、数字化战略和生态战略，然后再一级一级打开，看看我应该选择的是哪一块，不一定

都能做，但至少我不后悔，因为我是看过的，认真评估后才决定每一块业务到底做不做。

很多人问什么叫战略？教科书式的标准答案是：取舍，特别简明。但我认为不同的人问战略，答案会不一样，这取决于企业当时的主要矛盾。怎么

办？只有把战略这棵树往下层层打开，层层解剖。

当然这个花的时间并不会太多，选择完以后又回到一个最重要的路径问题：选择很容易，但成功的路径是什么？如何做到绝对领先？

02 如何打造“非我不可”的核武器？实现五个30%的绝对领先

绝大多数公司都会经历这样的进阶阶段，最初是有产品，然后跟别人有差异化，再往上做旗舰，引领这个行业的产品。1998年的《华为基本法》里

说过，制胜之道是四句话：品质好、服务好、成本低、速度快。

这里属于战略里的业务设计版块。我们要领先于竞争对手，ToB的业务实现这四个30%，基本上能做到领先：品质高30%，成本低30%，服务好30%，

速度快30%（响应客户的速度）。

产品的品质和性能高30%，同时做到成本低30%，只要先做到这两点，产品一定卖得出去。

对一些行业来说可能很难很难，但华为以前一直是以这两个30%牵引我们其他产业，这也是华为在各个产业最终都能领先的原因。

服务好30%，服务要当产品一样来设计。

华为ToB业务一直把服务当成产品的一部分，并没有觉得这个服务是可有可无的，或者是附加的。

速度快30%，是比较隐性的要求。

就是确保任何机会窗出现的时候，你以最快速度洞察到这个机会，整个公司的响应速度快30%，最快地拿出产品抓住机会。

关于ToC会和ToB有一点点区别，就是加上体验好30%。ToC的消费者需要一些文化，情怀，需要一些故事，这是一种感觉和体验。

所以，最终会构成5个领先30%：品质高30%，成本低30%，服务好30%，速度快30%，体验好30%。

当我们逐个打开这几点，比如成本低30%这一块来看，会涉及往下再落几层，包括——

我们整个技术布局是什么样子？

我们现有的成本是什么样的，相对竞争对手我们领先多少？

怎么做到成本远远低于竞争对手？

未来5-10年的成本目标是什么？如何实现这个目标？

......

在实现成本目标的过程中，要涉及相应的组织匹配。绝大多数战略的事情最终都要回到组织上，如果没有相应的成本组织和运作机制，“成本持续

遥遥领先于竞争对手”这个目标是无法实现的。

03 战略，就是实现四个“下一代”

要实现五个30%的绝对领先，我们整个组织和运作怎么匹配？我们需要有一个很重要的概念：战略，就是实现下一代，要开始造“核武器”。这意味

着我们要以高打低，全方位能力升级，包括下一代产品、下一代营销、下一代组织、下一代干部。

一、下一代产品

如果我们推出的方案与他人无异，那就不能称之为战略。在这种情况下，我们的产品与他人没有什么差异，除了打价格战，搞客户关系，就别无他路了。

然而，战略的核心在于我们要能提供下一代的解决方案。比如，过去乔布斯推出的智能手机，带动了整个行业的转变。智能手机就是功能机的下一代。

也许5年后的手机还会完全不同于现在。

同样，我们需要预测和塑造自身产业在5-10年后的下一代产品形态，这涉及整个公司的创新机制的构建，它不会凭空而来，而是与我们现有的组织运

作机制密切相关，也与我们的定位有很大关系。

首先，我们的领导层要先提出要求：我们提供的产品必须是下一代，这是从董事长到CEO的共同要求。只有这个要求提出来了，我们的组织和运作才

会去匹配这个要求。如果我们的各级主管都没有下一代的观念，在未来市场的竞争中可能会面临巨大的挑战。

市场的人太多了，看到市场机会的人也太多了，没有全新的思路，我们很难脱颖而出。

所以，我们常说的战略思维，并不是无脑地“打鸡血”，也不仅仅是激励，更关键的是思维的转变。我们需要“嗷嗷叫”地去争取成为下一个行业领

导者，从产品视角看到下一代。

二、下一代营销

实际上，营销视角也存在下一代，即我们以前的营销更多地是关注客户关系管理，这是传统营销的理解。下一代的营销是理解客户的战略，并帮助客

户实现这些战略。

如果我们的销售主管都能深入了解客户的战略，并知道如何协助客户实现这些战略，那我们就能成为客户实现战略过程中最关键的环节。只有这样，

我们的营销才是成功的，并且客户才会对我们形成依赖关系。

单纯地谈论产品有多优秀，是过去的营销理念。因此，处处都是我的卖场，人人都是我的销售。这才是未来营销的特征。其实，存量圈比流量圈更大，

扎扎实实把手上客户服务好，这就是最重要的战略。

三、下一代组织

组织同样也是一样，现有的组织形式也可以完全不同。我曾经将现有的组织称为“绿皮火车型组织”，基本上企业的状态都是由领导来决定。这种

绿皮火车只有一个车头，火车的速度完全取决于车头的带动，车头不动，谁都不动。然而，这种组织在未来是无法取得胜利的，现实中，绿皮火车

正在退出历史舞台。

下一代组织是行驶的动车，每一节车厢都自带动力。

因此，我们的组织需要从绿皮火车转变为高铁动车，这就需要我们各级干部都要具备CEO的思维，像CEO和老板一样思考。

这是很难的一件事，但如果我们能够实现这样的组织，而竞争对手还停留在传统型组织，我们肯定会在组织机制上领先。这是两个时代完全不同的

驱动机制的组织，如同高铁一定会替代绿皮火车一样，组织也需要在过程中实现同步升级。

战略不仅仅是方向问题，而是一整套的解决方案，从研发到营销到组织升级的一整套解决方案。

四、下一代干部

在组织中，干部是一个至关重要的因素。一家企业能否取得成功，很大程度上取决于干部的作用。同样，干部也存在着再造的问题。

企业往往有许多优秀的干部，且从过去到现在都在岗位上表现出色，但从我的观察来看，我们都没有接受过关于如何成为优秀干部的教育。我们的

干部可能在牛津、剑桥或清华、北大学到很多专业知识，但并没有学习如何真正成为一名优秀的干部。因此，我们需要重新理解干部的角色和职责。

在我过往的辅导中，我发现大多数人对于干部的职责理解过于浅薄。许多干部认为，只要完成老板交给他们的目标，就是好干部。比如，老板定了

20亿的目标，最后超额完成到25亿，就肯定是好干部了吗？

我并不完全认同这种观点。完成目标只是证明你在这个阶段做得不错，优秀的干部应该考虑未来5-10年，公司应该达到什么样的高度，并为实现这

个目标做出贡献。

此外，还有两件非常隐性但很重要的事情：组织的再造和接班人梯队的建立。

组织再造是未来组织需要实现的转变，即将组织从传统的层级结构转变为更灵活、适应未来的组织形式。这个过程需要各级干部发挥重要作用。

他们需要思考如何将组织改造成适应未来发展的形态，并确保新的组织结构能够支持公司的长期发展。

接班人梯队的建立同样是一项至关重要的任务。一家公司的未来取决于它是否有优秀的接班人。干部需要关注培养下一代人才，并确保他们具备在

未来领导公司走向成功的潜力。

华为在这方面投入了大量资源和精力。整个组织和干部的再造是他们长期关注的重要议题之一。通过不断努力，华为已经建立了一套有效的机制来

推动组织的转变和接班人的培养。这些努力为华为的持续发展和成功奠定了坚实的基础。

干部除了要重新塑造下一代的组织，作战武器也同样重要。

我们的作战武器与对手相比是否具有先进性，这是每个干部都需要思考的问题。我经常在课堂上讲解干部的课程，如何保证我们的武器始终比对手

先进呢？如果双方都使用刀剑，那么肉搏就成了必然。如果对手用刀，我们就用枪；对手要用枪，我们就用导弹，我们要始终取得领先一点的优势。

每一个真正优秀的干部，手里的武器一定要比对手好一点，才能不断推动团队进步。

业绩虽然重要，但决定组织长远发展的关键因素不仅仅是业绩。

任正非有大量的精力花在干部管理这件事情上，他曾表示，业务战略方向他都不过多插手，下面的人都比他聪明，都很能干。他抓的就是整个管理

机制的持续优化，包括选什么样的人当干部，这样的人到底该怎么去培养等问题。

总结一下，为了打造一整套的成功路径，我们需要从多方面入手——

首先，产品性能要领先对手30%，同时成本降低30%。

其次，营销策略要有战略思维，帮助客户取得成功。

再者，组织结构需要从传统绿皮火车型的层级结构向高铁动车型的组织转变。

最后，干部选拔和培养也需要得到重视。

只有当这一整套解决方案得以实现，我们才能真正拉开与竞争对手之间的差距。那时，我们可能已经跨越了5-10年的发展阶段，站在了他们难以企

及的高度。

04 战略的意义，是全员思维的再造

战略于大家的意义不是流程、模板、工具，而是全员思维的再造。企业的高度就是企业家认知的高度。企业家认知到哪里，企业就能到哪里。

这三句话我讲了无数遍：眼界决定境界，定位决定地位，思路决定出路。

举个例子，余承东应该说是华为里性格比较特殊的一个了，他的口头禅“遥遥领先”最近更是成功出圈。任正非虽嘴上说余承东是个“疯子”，

但还是一次次让他往前冲。这是为什么？

首先，有王者之气。

余承东最成功的秘诀在于那句话，“我的字典里没有第二。”这就是战略最精髓的地方。如果丢掉了王者之气，不要谈战略，所有的模板和工具都

没有用。只要跟余承东拼过的弟兄们就知道，没有第二选择，你必须做第一，还要做世界第一。因为你没做世界第一，一旦定位低了，就未战先输了。

其次，路径上做降维打击。

余承东的特质就是，定完最高的目标后，要求你不要肉搏，不要单靠努力埋头工作，这个没有用。要先构思一整套完整打法，并且是对手完全没有考

虑过的套路，一定要降维打击。

打个比方，可能好多人已经忘记，当初华为没有做手机之前，手机全部都只有一个摄像头。后来华为重新思考了手机拍照这件事情，发现专业相机会

不断地切换镜头，华为要想引领手机拍照的功能，就必须向专业相机看齐。手机换不了镜头，那就用两个摄像头，两个不够就用三个......我们现在都

习以为常了，但实际上这就是华为定义和引领出来的。

什么叫战略？战略就是下一代的打法，用降维打击的思路来做事情。如果还是原来的思维，整个组织没有实现思维的再造，那就不是战略，那是延长

线。许多企业的战略往往只画成了延长线。

我们在华为做了这么多年的战略，每次都是战战兢兢，因为只要你没有革命性的突破，没有让人眼前一亮，就认为你是延长线，根本就不叫战略。

没有突破的战略，在华为会被直接打回。战略虽然一做就是5-10年，但每年刷新迭代的时候，都会重新审视，这一年的突破在哪里？是在市场上，

还是在产品上，亦或是你的组织上。

综上，战略是对所有干部和群体一个思维再造的过程，并且需要有一个完整的路径支撑。

仰望星空的同时，最重要的是脚踏实地，找到问题和方向，最终，战略会成为一整套可以支撑企业持续有效增长的解决方案。

只有这样，我们在展望愿景、展望未来时打的“鸡血”才会见效。

这是我个人对战略一些很粗浅的看法，希望对大家有所启发和帮助。

乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《DSTE®从战略到执行训战营》课程，

旨在助力企业把战略变成现实。

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