7-11创始人铃木敏文：唯一的竞争对手是客户不断变化的需求

2024/04/28

在零售行业流传着一种说法：世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店。

这句话足见，7-11在零售业的地位不容小觑。

在日本，每天大约有2400万顾客走进7-11便利店，“2400万”相当于互联网一天的活跃用户量。

截至目前，7-11全球开店六万多家，利润近百亿。其控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25％，可谓富可敌国。

然而，每当提及7-11，令人称奇的不是其迅猛的扩张速度，而是与经济周期抗衡的魄力，以及打破常规的胆识：

1970年代，日本大型卖场繁荣，中小型零售店唱衰。铃木敏文毅然将7-11便利店从美国引入日本，打破零售业一直以“大者为佳”的认知桎梏；

1990年代，面对经济危机，7-11反其道行之，定位“高价”，推出自有品牌“SEVEN PREMIUM”，再次巩固其市场地位；

随着日本社会结构变迁，7-11调整商品与服务，增加即食食品和半成品餐食，如今已成为现代都市生活不可或缺的一部分。

7-11在日本的发展史也是一部抗争史。历经半个世纪的风雨洗礼，7-11最终长成了一棵参天大树。

当日本经济发展停滞30年，7-11却从最初的五千家门店发展至日本2万家门店，全球6万多家店；

当便利店行业规模激增，面临全家和罗森等世界级竞争对手崛起，7-11又开拓出自有品牌，目前自有产品升至68%，年更新率达到75%；

当价格战烽火四起，7-11的产品毛利率却能高达90%，平均单店日销售额突破65万日元，利润更是全家的3倍，罗森的6倍。

7-11究竟如何做到的？

乔诺鲲鹏会的兄台们带着这些疑问，从了解日本时代背景到购买并体验7-11产品，跟随7-11前CIO碓井诚学习与研讨，共同探索7-11五十年来保持领先，

逆势而上的答案。

▲乔诺鲲鹏会“走进7-11”游学活动

01 从日本7-11走向世界7-11

成功最快的方式是“模仿”，把这句话用在日本7-11的成功上可见一斑。

上世纪二十年代，美国南方公司在德州创立了全球首家便利店Tote’m Store，后来更名为7-11。

1973年，在机缘巧合之下，日本伊藤洋华堂引入7-11，使其在日本迅速发展壮大。2005年，日本7-11成立了7&I控股公司，全资收购了伊藤洋华堂和美

国南方公司。

从模仿美国7-11再到反向收购，日本7-11仅用了不到二十年的时间。这背后有天时，地利，也有人和的因素。

1990年代，日本人口结构发生了变化，少子化与高龄化加剧，映射到零售行业上，最明显的变化是没精力或没能力去太远地方购物的人越来越多。

“在附近的便利店按需采购”比“远赴更远的大型超市集中采购”更有吸引力了。

▲日本环境变化对零售商业影响分析

如果说，日本7-11的稳步扩张踩中了用户对采购便利性的需求，那么美国7-11的没落与用户需求背离不无关系。

美国南方公司成为全球最大的便利店品牌后，注意力转向了多元化发展，涉足地产、电子和石油等行业，但不幸的是，在这些领域都失败了。

1990年，美国南方公司不得不向日本7-11提出了收购请求。铃木敏文在调查中发现，与其说美国南方公司的失败是在多元化扩张上栽了跟头，倒不如说

它的便利店业务本身就有问题。

第一，门店货品陈列杂乱无章，产品缺货问题严重；

第二，产品由总部集中配送，门店员工缺乏采购订货权。

美国7-11每家门店的位置不同，周边的顾客群体也不相同，采用统一的配货策略，必然会导致有些商品热销，有些积压滞销。顾客到店后很难找到真正

需要的商品，渐渐就不来了。

当时，铃木敏文向美国的管理层提出了一个简单却革命性的问题：“为什么不让每个店员来配货？”

美国管理层却觉得，配货这么重要的事，怎么能让只做销售的店员来干呢？

往往离客户最近的人，决定企业的成败，显然美国管理层并没有意识到这一点。

铃木敏文认为，每个人都渴望承担更多的责任，而门店最大的盈利点在于对库存的控制，应该把权力交给那些最接近顾客的人。

在这种经营理念下，铃木敏文重塑了美国7-11的经营模式，最终将其打造成为一个全球性品牌。

铃木敏文的经营哲学也由此初见端倪。

02 不要只停留在为客户着想，要站在客户立场思考

一直以来，铃木敏文对企业经营的思考立足点都是站在顾客的立场思考问题，提出解决方案。

什么叫站在顾客的立场？就是顾客想到的，你要提前想到，顾客没有想到的，你也要想到。

关键的问题是怎样才能做到“站在顾客的立场上”思考？如何找准顾客需要的“洞”，而非“钻头”？

1、盯住客户，而不是竞争对手

20世纪90年代，当时整个日本经济陷入低迷，同质化竞争越来越激烈。

很多便利店直接对标7-11，并发动“价格战”。你的饭团卖100日元，我就卖90日元。

价格战所带来的结果只不过是“虚假繁荣”，没有任何利润。7-11显然不想卷入其中，于是另辟蹊径。

当时，市面上虽然60%的消费者选择了100日元的饭团，但仍有40%的顾客寻求更高质量的饭团，市场上却鲜有供应。

俗话说，90%的企业在红海，只有10%的企业在蓝海。在7-11看来，以“价格取胜”并非长久之计，只有建立在“品质”这一根基上，才能带来二次

消费。

▲鲲鹏会兄台购买及体验7-11产品

就这样，7-11开始加大对产品的研发力度，丰富饭团配料，使用更优质肉松等材料，并将价格定到了将近200日元。

2001年7-11初次推出的“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”定价分别为160日元和170日元。

当时很多人在想100日元的产品都难以销售，将近200日元的产品怎么可能卖得出去？结果却出乎意料，将近200日元的饭团销量远超100日元的饭团。

所以，关注同行，会使自己和对手处于同一个维度，而关注顾客，则使自己和对手处于不同维度。

在所谓消费饱和阶段，7-11看到的不是价格，而是顾客对品质的追求，并由此创造出新的产品价值，这也让7-11再次从便利店行业脱颖而出。

2、始终让客户感知到价值

除此之外，伴随着女性的解放，全职工作女性越来越多，忙碌的生活节奏让她们无暇全职烹饪。

面对这一变化，许多女性既不愿意完全放弃家庭烹饪，也不愿频繁外出就餐。对于半成品或成品菜肴的需求日益增长，中食（预制菜）市场的诉求随之

上升。

▲家庭支出变化对便利店的影响分析

针对这种场景，7-11研发色拉、面食、即食海鲜等。满足在工作情况下，顾客回到家也可以快速做出一顿美味的晚餐。

其中GOLD系列产品，是711自研产品中的高端产品，价格略高于其他商品，但是增速非常快。

比如7-Gold的黄金面包，虽然售价250日元远远高出其他店铺100日元，但因其有着更好的品质和口感，一直成为7-11贡献利润最好的产品。

每逢周末，人们常希望以一顿别具一格的美食来慰藉一周的辛劳，同时满足内心对于生活品质的追求。

对于7-11来说，不能带给顾客价值感的产品无法在市场占据一席之地。

▲7-11即食产品（部分）展示

3、坚持第一性原理，客户想的永远是便利和品质

亚马逊创始人贝索斯曾说过：“人们都在问，未来十年会发生什么变化？我想问，未来十年，什么东西不会变化？”

贝索斯认为人们希望卖到低价优质的商品这一点不会变，所以，亚马逊始终很便宜。

而711洞察到，消费者愿意为便利性支付额外的费用。人性中有一种倾向，一旦体验过便利，就会渴望更多便利。

但是，如果门店单纯售卖产品，而不能为顾客生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。

因此在提升产品品质的同时，7-11非常关注充实和完善“服务”内容。

▲价值共创社会下7-11发展新形态

从便利层面来看，把门店当成一款产品进行研发：

7-11便利店根据其所在区域的不同，进而针对性调整其内部布局和商品陈列策略。

在办公区附近的门店，为了迎合上班族的需求，店内会提供自助咖啡机。

而位于居民区的门店，则会重点提供适合家庭烹饪的预制食品，如沙拉和方便面，这些商品会被摆放在更显眼的位置，以方便居民选购。

除此之外，7-11便利店还致力于将各种便利服务整合到门店中，以满足客户对便利性的更高要求。

例如，在二十世纪八十年代的日本，由于缺乏快捷的支付方式和在线业务处理服务，许多消费者不得不定期前往较远的地方支付水电煤等公共事业费用。

为了解决这一问题，7-11在1987年首创了公共事业费用代缴服务。

▲7-11代缴服务处

考虑到日本公共场所的禁烟规定，7-11特意在店内增设了卫生间和吸烟室。顾客在享受这些便利设施的同时，也会购买一些所需商品。

另外门店购买软饮料的顾客众多，7-11通常会将软饮料放置在店铺最里面，当顾客在走向软饮料的过程中，会经过其他商品，这也有可能激发顾客购买

其他商品的欲望，从而增加门店销售额。

▲鲲鹏会兄台购买及体验7-11产品

从品质层面来看，以团队形式进行产品研发：

7-11的严苛之处在于它把造东西的各种高手都拉到了一个团队里。

团队领导是产品研发的负责人，成员包括各种原材料、设备、工厂的大佬。这样的队伍从产品的最初想法到上市，每个步骤都严格把控，确保一切顺利

进行。

比如7-11食品物流是根据温度管理的，不同食品采用不同的配送温度。

小到三明治里的蔬菜，为了让顾客享受到最新鲜的蔬菜味道，从种植环境到顾客嘴里始终保持温度一致，让口感实现最佳。

这种极致的产品打造，保证了7-11 能让店铺的食品保持新鲜与美味，这也极大的提升了客户体验感。

▲7-11三明治售卖区

同时，团队成员也各有本事，原料商懂原料，设备商懂技术难度，供应商懂成本，大家一起出主意，从一开始就确保产品能赚钱，减少失败的风险。

而且7-11还按食品种类分为了多个项目团队，比如米饭、面食、色拉、面包、饮料等皆是如此。每项目团队都可以深耕于一个品类的研究，更利于单一

品类产品的打磨和优化。

▲7-11商品开发体系

对于7-11来说，企业提供的产品，不是要吃在家里做出的味道，而是要在家里也做不出的好味道。

企业提供的产品品质，只有高于顾客的预期，才能真正让顾客觉得物有所值。

2007年，7-11开始做自有品牌，其自研产品至今已升至68%，并且深受顾客欢迎，一度成为7-11的利润源泉。

03 消费是场心理战，打破常识才能出奇制胜

对一个企业而言，什么最重要？很多人说是产品，产品是1，其他的都是0。

但在铃木敏文看来，一个企业的经营理念最重要，因为这决定了企业始终秉持的“经营姿态”。

1、关于门店管理：假设-执行-验证

如果把门店本身当成一款产品，每款产品都有其专属的产品经理。

在7-11，有8000名店铺督导在前线奋战，每个人平均照看着7到8家店铺。通过不断的培训、咨询和辅导，让员工们变得专业。

7-11的店铺督导们教导加盟店员工如何细致管理每个单品，甚至将补货权下放给兼职员工，这一做法在业内颇为罕见。

为什么铃木敏文会这么放心？就是基于他提出的订货“假设-执行-验证”机制。

▲7-11门店管理：假设-执行-验证环节

尽管7-11拥有先进的数据管理系统，但铃木敏文却强调POS系统没有顾客明天的数据，POS系统数据只是代表昨天的记录。

简言之，在利用数据的同时，也要融入人的直觉和判断。

比如，店铺需要补充某种产品，POS系统有昨天的记录，作为补货人员还要“假设”明天的销售情况，把前瞻性信息考虑在内，比如明天的天气情况，

或者明天会是什么节日，有没有重大活动等。

这些因素，都只有当事人才能做出判断，而POS系统不会告诉你。

也就是说，订货是“数据参考+人”的假设，然后就是执行，第二天的数据就会验证这个假设是否正确。

周而复始，就能准确获知哪些产品是滞销，哪些是畅销，这也是7-11精确管理库存的关键。

我们现在都很相信大数据的作用，但是7-11的门店管理模式，让我们看到：不要单纯的迷信数据，要考虑人的因素。

2、关于零售：读懂消费者的心理

国内许多企业经常陷入了“不促不销，促而不销”的困境，过度依赖打折促销，而忽视了正价销售的重要性。

在7-11看来，要赢得市场竞争，关键在于洞悉消费者心理，制定吸引顾客的策略。

1989年，日本引入3%的消费税，加剧了经济不景气，民众对此普遍不满。在这种背景下，铃木敏文提出了一个促销活动：在7-11购买商品，返还5%的

消费税。

尽管高管们认为5%的优惠微不足道，但铃木敏文坚持自己的想法，强调返还消费税而非打折。结果，这一策略使得伊藤洋华堂（7-11母公司）销量飙升

了75%。

首先消费者在情感上觉得占了便宜，其次7-11的返还政策让消费者感到自己在赚钱。

由此也可以看出，消费者往往是非理性的，购买决策受情感驱动。

那么7-11在经济不景气时推出的200元饭团，也是在倡导人们在困难时期也要对自己好一点，享受更好的东西。

铃木敏文说到，企业唯一的竞争对手是顾客不断变化的需求。任何一个决策如果没有让消费者更便利，没有带来更有品质的东西，完全可以不做。

所以，产品滞销、生意萧条的根本原因不是“经济不景气”、“社会老龄化”等等宏观原因，而是当下的工作方式已经无法满足时代和消费者需求的变化，

企业该思考如何去突破了。

7-11的成功故事，向中国的企业家们传递出一个重要信息：只有眼睛盯住客户，以客户需求为中心来推动变革，才能在瞬息万变的市场环境中游刃有余。

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