来源 |鲲鹏私董会研究中心

观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为“蓝血十杰”

2026年4月28日至5月5日，乔诺鲲鹏私董会40余位企业家，参访旧金山与西雅图。走进谷歌、英伟达、Space X、奈飞、亚马逊等全球顶尖创新企业，与多位硅谷高管和学者深入交流。

这是信息密度极高的一周，也是冲击极大的一周。

从自由与责任的文化到“知情船长”的决策机制，从10倍思维到最好的部件就是没有部件，从第一性原理到逆向工作法。乔诺首席专家七剑为企业家们拆解了硅谷之行背后的核心启示。

以下内容整理自鲲鹏私董会首席专家七剑老师分享。

致敬经典，超越经典

华为最初想对标美国的朗讯，因为朗讯一个贝尔实验室就有15位获得诺贝尔奖的科学家，是华为学习的标杆。但后来发现朗讯不教华为，因为华为和朗讯是同行。

于是华为拜了IBM为师，开始系统学习美国企业的管理机制。华为用了差不多20年时间，通过对标学习，把全球最厉害的竞争对手几乎都超越了。

任正非通过两次访美，打开了眼界，定位、思路都发生了根本性的转变。第一次访美，他看到了美国科技企业的活力；第二次访美，他带着团队深入研究了IBM、微软等公司的管理模式。回国后，华为立即启动了大规模的管理变革。

任正非30年前就懂的事，在今天，来美国研学的鲲鹏会企业家们，也会有人达到当年任正非访美那样的效果，让这次硅谷研学成为一些面向未来的全新起点。

先致敬经典，后成为经典。

对标法的本质不是抄作业，而是用更大的精力投入去研究一个10倍的对手。这一次鲲鹏会的企业家们看了谷歌、英伟达、SpaceX、奈飞等不同企业，这些世界标杆企业都有独特的管理风格：谷歌靠使命和愿景驱动，英伟达靠创始人深度参与，奈飞靠自由与责任的文化。没有哪一家是相同的，但每一家都在自己所在的领域做到了极致。

鲲鹏会企业家美国研学企业

在整个研学过程中，几乎没有一家企业讲营销，因为我们的营销能力已经足够强了，不需要再专门讲。从早期的家电大战，到后来的互联网地推，再到今天的直播带货，中国企业在营销上的创新和执行力已经很强了。

但其他方面可能不那么乐观。尤其是人才方面，很少有真正的组织人才方面的天才。很多老板天天在外面学管理，回公司就搞一堆制度和流程，但效果往往不好。因为核心问题不是制度，而是人。没有找到对的人，再好的制度也执行不下去。

所以，鲲鹏私董会的企业们走进美国，最重要的不是技术，不是产品，甚至不是管理方法，而是人才理念。硅谷所有顶尖企业有一个共同点：找最优秀的人。谷歌是这样，英伟达是这样，奈飞也是这样。我们的营销能力已经是世界级的，如果能在人才和组织上再上一个台阶，未来的竞争力将不可限量。

重新定义，而不是更好一点

硅谷的企业跟一般企业最大的区别是什么？其他企业想的是更好一点，而硅谷想的是重新定义。

如果只是把猪肉做得更好吃一点，不是硅谷的思维。硅谷的思维是：什么叫食品？什么叫下一代的食品？如何重新定义这个品类？如何重新定义这个行业？这就是思维模式的根本转变。

每个人面前都有一个望远镜，每个人都在看10年后的样子。硅谷的企业家不是在满足当下的需求，而是在定义10年后的需求。所以，他们有更高的事业追求，同时也获得更高的利润。

其次，双轮驱动的创新。

硅谷是技术重镇，但他们研究客户需求的深度一点都不比技术差。所有的决策从来不会拍脑袋做决定，而是数据驱动。以亚马逊为代表，任何决策都要看数据。每个需求都要问：你愿不愿意买单？你愿意花多少钱买单？拿到真实的调查数据，拿到精确的比例，你才知道这个需求是真需求还是假需求，是大需求还是小众需求。马斯克五步工作法的第一条，解决的就是这个问题，提前验证，快速失败。

乔诺首席专家七剑老师总结分享

做成什么样叫好？

以苹果为标准：有没有人通宵排队抢购你的产品？这就是极致产品竞争力。英伟达现在的订单排到了几年后，苹果每次发布新品都有人通宵排队，甚至有州长拿着折叠床睡在店门口。怎么做到的？首先是你有要求，我要的就是这个产品，然后反复不断地迭代，没有做到完美绝不发布。

乔布斯做《玩具总动员》看了73个版本，戴森的吸尘器测试了5127次。没有这个要求，学再多方法也没用。

产品没有一骑绝尘，不是我们能力上做不到，是我们的要求没有定这么高。我们看到了10倍的目标，但10倍的目标要靠10倍好的产品来承接。没有10倍好的产品，也就不可能有10倍好的经营结果。

再进一步，只有单一产品还不够。张瑞敏说：产品会被场景取代，行业会被生态覆盖。只有一个产品，别人很快可以通过抄作业把你的优势拿走。

什么叫生态？

下一代客户离不开你的基础设施，甚至没办法离开你，因为离开了单一产品，就会发生巨大的连锁反应。就像谷歌的浏览器搜索，已经成为这个世界一半人根本离不开的东西，这就是生态。

如何构建生态？

首先要升维思考，从生态层面才有可能做到降维打击。单一产品是不够的，要把产品放到一个更大的场景中去思考、规划、设计。

其次，生态要靠人做出来。10倍的产品、10倍的经营结果，需要10倍的人才。亚马逊、谷歌、奈飞这三家都在遵循同样的逻辑。

从产品到解决方案，再到生态是一个递进的过程。很多ToB企业已经意识到要卖解决方案，但ToC企业往往还停留在卖单品的思维层面。林清轩从精华油到全套皮肤护理方案，就是从产品到解决方案的升级。但ToC企业还有一个更大的问题，没有与客户构建直接连接。ToC企业不知道自己的客户是谁，产品都是通过经销商卖出去的，卖完就结束了，但这个时代已经到了和客户价值共创的时代。

人即一切，管理即借力

企业就是人。把人整明白了，一切都明白了。

管理就是借力。高手从来不担心自己没资源、没能力，因为他知道全世界的资源和能力都能为他所用。马斯克说服丰田和上海方面以工厂资产入股合作，而他通过技术、产能承诺和未来税收等远期价值来置换当下的硬件投入，实现了资源的高效整合。

乔布斯与马斯克一样，也是这种人。他不懂技术，不懂工程，但他的创业搭档沃兹尼亚克是真正的工程天才。乔布斯做的事就是不停地整合全世界的资源和能力：双触屏技术是伯克利教授搞的，语音识别也是别家公司的。苹果把全世界最可用的技术整合起来了。这就是借力的高手。

阿基米德名言

“给我一个支点，一根足够长的杠杆，我可以撬动地球。”企业家要成为阿基米德，找到一根杠杆、一个支点，把地球撬动起来。

真正的管理学，人就是全部。

怎么把这样的人识别出来、招进来？在倒金字塔的管理模式下，工程师文化下的信任和授权是关键。乔布斯被苹果赶出去以后，他对人力资源的理解上升到了一个新的高度。被自己创立的公司赶出去，他终于明白怎么去带团队，打造了一支真正顶尖的团队。十几年间，公司的市值从3000亿美元干到4万亿美元。

所有顶尖的企业家都知道，CEO已经不是指挥者，而是回归到服务者的角色。亚马逊的manager，就是不断帮助下面的人去完成他的使命和梦想。

组织要扁平化。韦尔奇退休时甚至把“一定要扁平化、尽量不要超过三层”作为他的十大管理要点之一。韦尔奇认为还要有一把剪刀，随时把那些会得“癌症”的部分剪掉。在华为，也有这样的功能性部门，华为的蓝军部就承担了这把剪刀的作用。

为什么每个企业都必须保留这样一把剪刀？

IBM曾经是世界前十，眼睁睁看着微软和苹果长出来，远远地把自己甩在身后，甚至无力扭转局势，要知道原来IBM对这两家公司连眼都不眨一下。所有成功企业都面临同样的问题：一旦成功，傲慢就来敲门。柯达最早搞出数字成像，因为怕影响胶卷生意，自己掐死了自己。

硅谷精神是怎么失去的？当所有人只想着更好一点，硅谷精神就消失了。没有那把剪刀，企业难以走远。

英国小说家毛姆说过一句话：人类社会之所以进步，主要原因是下一代不听上一代的话。同样的，不要期待着你的下属都听你的话。如果他们都听你的话，这个企业是没有进步、没有希望的。

这一点在硅谷企业的表现，就是叛逆文化。

再看中层的利益。中层干部有时候是你的敌人。新老技术交替必然涉及利益重构，中层干部有时候不愿意推进新技术、新产品，因为一旦他采用新技术，可能他的工作就没了，他要革掉自己的命，这并不容易。他会一边采纳新技术，一边维持自己的旧地盘。企业进化到一定程度，会变得非常保守，任何新技术都不敢采纳。这时候就需要一股外力强行推下来。叛逆，破坏原有的平衡，获得新的发展机会。

创始人模式与人才密度，是同一件事的两面。

全世界市值最高的两家企业特斯拉和英伟达管理风格完全不同。但是黄仁勋这种管理风格一般人真学不了，他凌晨4点开始回复每个人的重要邮件，一回复就是几个小时。这种创始人模式效率极高，但对创始人的消耗也极大。没有人知道这家企业怎么管理，除了黄仁勋自己，因为几乎所有关键的事都是他一个人最后做决策。

英伟达、特斯拉跟谷歌的风格完全不一样，但有一个共同点：找最好的人。

硅谷所有顶尖企业都有这个特质。平均面试七八轮，从测智商开始，考数学、考批判性思维、考底层逻辑。能考进来的人都极度厉害。管理简化全都源于这一个起点：招到了全世界最聪明、有自驱力、文化匹配的人。当这些条件同时满足时，管理自然就简单。

华为到今天也是这个思路：全世界顶尖通信人才都在华为的清单上。2007年，在欧洲做人才扫描，把欧洲最顶尖的通信人全部扫描一遍，时刻关注他们都在干什么。甚至是“八顾茅庐请诸葛”。

英伟达财务数据

黄仁勋还有一个被忽略的特质：克服困难落地的能力极强。我们很容易把一个idea当成结果，其实创意可能只是整个事情的10%，甚至只有5%。真正难的是工程实现。很多老板拍板决策以后，从不关注解决工程实现的困难。黄仁勋天天亲自做QA，马斯克一天到晚睡在车间，与工人同吃同住。没有这种精神，即使有正确的决策，也无法保障结果达成。

大多数企业家会说，我们没有黄仁勋这么好的身体怎么办？华为已经给出了答案。任正非33岁参加国家科学大会，那时候他就是顶尖技术专家，但他通过构建人才梯队和管理体系，让自己相对轻松。任正非的解决方案是：我可能没有黄仁勋这么好的身体，也没有黄仁勋这么懂技术，但我可以找到身体比我好、技术比我懂的人。把事交给他，自己就轻松了。

轮值机制也是一个很好的解决办法。华为从2004年EMT成立就开始轮值，实现集体领导，不依赖单一创始人。雅迪科技的董经贵兄台，杰克科技的阮积祥兄台都通过EMT机制让企业治理更高效。这个机制风险低、易落地。EMT能够把重大方向拆成多个可撤回的小决策，基本原则是不怕慢，就怕停。

任正非的特点是：他懂技术，但更懂人。他做的最正确最大价值的事，就是找到了对的人，然后放手让他们干。

好制度，好人才，好产品，好客户

在美国，企业家们看到的都是人才，顶尖的人才做出顶尖的产品，拿到全球的市场和顶尖的客户。在这前面还有一个最关键的东西：制度。

好制度吸引好人才。好制度就是生产关系，就是怎么分钱、怎么分权、怎么分资源，还有包括宽容失败的文化。

上学时候我们学的都是生产力决定生产关系，但从企业的经营和管理维度来讲有变化，先有好的生产关系，才有好的生产力。只有先把生产关系理清楚，才能吸引到最顶尖的人才。最顶尖的人才做出最顶尖的产品和生态，最后吸引到全球最好的客户。全球最好的客户就是企业最好的老师。

如何才能不迷失方向？

第一，盯着标杆；第二，盯着客户的痛点。

标杆告诉你什么是先进，客户痛点告诉你什么是价值。两者结合起来，企业就不会跑偏。这是一个完整的闭环。

好制度吸引好人才；

好人才做出好产品；

好产品吸引好客户；

好客户成就好公司。

2013年华为启动了一个项目，叫精兵策略和工程师文化。原来华为是蚂蚁雄兵，靠人海战术。要变成精兵策略，只能靠精英人才。那什么叫精兵？怎么样才能变成精兵？任正非的答案是：多给点钱就是精兵了。给了员工3倍的钱，怎么可能不是精兵？那拿了工资没有变成精英人才怎么办？那必然要被淘汰了。

这件事告诉我们，思维模式的差异是根本性的。30年前，任正非两次到访硅谷，那时候还没有英伟达、特斯拉、谷歌、奈飞、亚马逊等企业，但任正非脑子里装的是硅谷当下这些世界级企业一样的企业思维。从制度、人才、产品到客户这是完整的闭环。什么时候企业的产品能让客户非买不可、能让客户离不开，这家企业就成功了。否则，再多的利润也是暂时的，再大的规模也是虚的。

永远保持初创公司的状态，不管企业成立了10年、20年还是30年。如果变成一家“老登公司”，不是人老气，是公司老气了，就麻烦了。硅谷精神就是永远的创业状态。

借用鲲鹏会一位企业家所言：“我们到这里来吸入的是AI，呼出的是10倍。”