受访者 | 孙来春，林清轩创始人

采访者 | 陈妍，乔诺咨询营销专家

在美妆行业万亿赛道的激烈内卷中，国货品牌冲击高端的路上屡遇坎坷，而林清轩却成功突出重围，不仅坐稳高端护肤市场，更实现资本化突破，成功登陆港股成为"国货高端护肤第一股"，并以"小金珠"实现第二旗舰产品的现象级突破，完成从"旗舰产品公司"到"品牌平台"的关键进化。

2月27日，乔诺咨询《2026开年八讲》第四讲中，林清轩创始人孙来春与乔诺咨询营销专家陈妍深度对谈，系统拆解林清轩旗舰产品增长密码，从行业破局到多旗舰战略布局，从组织卡点突破到科学管理体系落地，为国货品牌高端化、可持续增长提供了可复制的实践范本。

（以下为访谈实录）

陈妍：一张地图一场战。林清轩作为国货高端护肤的标杆企业，成功登陆港股，成为"国货高端护肤第一股"，背后到底蕴藏着怎样的秘密？今天我们特别邀请到了林清轩的创始人孙来春先生为我们做深度解读！

孙来春：陈老师好，各位直播间的朋友们，大家好，我是林清轩的创始人孙来春。我这名起得要是不在护肤品行业就有点浪费，我的到来是为大家留住青春的，希望今天大家除了听我们IPMS的实战经验，关键是能变得更有青春活力。

万亿赛道破局：立高端定位，筑增长根基

陈妍：美妆行业向来是机会与挑战并存，空间广阔但竞争极其内卷，很多国货品牌冲击高端都未能如愿。想请孙先生详细介绍一下林清轩所在行业的机遇与挑战，以及林清轩的破局之道。

孙来春：林清轩所处的大化妆品行业早已迈入万亿规模，这个赛道的构成其实很丰富，不仅包括大家熟知的彩妆，还涵盖护肤品、个人洗护（比如洗发水、沐浴露）等品类。其中护肤品占比最高，达到57.44%，接近六成；个人洗护和彩妆各占20%左右，市场结构非常清晰。

从市场竞争格局来看，2024年前，中国市场前15大化妆品集团和品牌中，国货护肤品只有林清轩一个独苗，我们当时排在第13名，2025年的排名应该还能再往前进步一两名。前三名长期被兰蔻、雅诗兰黛、SK-II占据，这三个品牌中，只有兰蔻和雅诗兰黛的零售额突破了百亿，可见高端市场基本被国际大牌垄断，而大部分国货品牌还集中在中低端赛道。

林清轩这些年的核心定位是"以油养肤开创者"，我们不仅发明了油养肤的护肤理念，更率先将中国高山红山茶花应用于护肤品领域，立志填补中国高端护肤品的市场空白。

这条赛道虽然难走，但潜力巨大：目前国货护肤品在整体市场的占比已经达到53%以上，而且还在持续上涨。对比韩国80%、日本70%的本土品牌占比，中国国货在高端护肤领域还有很大的发展空间。

我们的目标不只是做好一个山茶花精华油，而是打造多品牌、全球化的现代公司，构建能持续诞生旗舰产品、迈向百亿规模的组织与系统。

陈妍：山茶花精华油确实是国货高端护肤的标杆产品，长红11年，2014年上市至今销量已经突破5500万瓶，连续多年稳居销量榜首。想请教孙先生，是什么支撑着这款产品持续热卖、保持领先地位？

孙来春：山茶花油的诞生其实源于一次很偶然的经历。2012年我去福建永安的朋友家吃饭，偶遇了一位75岁的客家老奶奶，她头发都白了，但皮肤却光滑细腻，完全不像这个年纪的人。闲聊时我问她保养秘诀，她告诉我，她们不用城里的护肤品，世世代代都用老茶籽油护肤，还拿了一点给我试用。

说实话，那时候的茶籽油味道很难闻，涂在手上还会搓泥，我当时还疑惑"这真的能用吗？"，但老奶奶说"客家人千百年来都以油养肤"。

说者无意，听者有心，我当时就觉得这背后可能藏着护肤的奥秘，从2012年开始投入研发，直到2014年才正式推出山茶花精华油。

这款产品的研发过程其实很艰难，因为当时护肤品市场主流是水乳霜，精华油还是一个小众品类，消费者接受度不高。我们经过一代又一代的迭代，终于发现了它的核心优势：一是上妆不卡粉，这对爱化妆的女性来说是刚需；二是经实验证明，它的抗皱能力远高于普通精华液和面霜。

找到核心卖点后，林清轩果断聚焦所有资源，包括我个人的精力、公司的研发投入、资金支持，还有全国门店的主陈列和主推位置，十年如一日深耕这一个单品。

最终的结果也证明了我们的坚持是对的：这款面部精华油连续11年稳居国内各大平台销量榜第一，市场占比达到25%，相当于每卖出4瓶面部精华油，就有1瓶是林清轩。

不过说实话，当时行业内开创新品类的企业很少，大部分中国企业都是跟风国外的热门产品，别人做乳液我也做，别人做精华、面膜我也跟着做，从头做一件事确实挺难的，而且山茶花油的成功也带有一定的偶然性，这也导致我后来尝试打造第二个旗舰产品时，好几次都以失败告终。

多旗舰战略：从单旗舰成功到必然增长的核心选择

陈妍：确实，做跟随者相对容易，创新者往往要付出更多代价。您刚才说山茶花油的成功带有偶然性，而现在林清轩已经不止这一个旗舰大单品，开始布局第二旗舰了。很多行业内的公司都想做多旗舰产品，但真正成功的很少，难度极大。林清轩在打造第二旗舰的过程中，遇到了哪些核心卡点和挑战？

孙来春：这确实是今天要重点聊的话题。凭着山茶花油，林清轩成为了油养肤赛道的开创者和头部玩家，还成功在香港主板上市，跻身百亿企业行列。但上市后我一直有个困惑：花了大概5年时间，拼命尝试打造第二个旗舰单品，却始终没有达到预期效果。

其实观察行业内的品牌就能发现，很多品牌都面临"单旗舰品依赖"的问题，比如一提SK-II就想到神仙水，除了神仙水之外没有特别成功的第二旗舰；雅诗兰黛有小棕瓶，但其他产品也没能达到同样的爆火程度。兰蔻不一样，它既有玫瑰菁纯，又有粉水，还有受欢迎的小黑瓶，三个旗舰产品共同贡献了100多亿的营收。

这给了我很大的启发：要想做大做强，不能只依赖一个偶然成功的爆品，必须规划"1+4"多旗舰战略，把它上升到品牌核心战略层面。

后来我们总结出一个结论：单品牌必须做多旗舰，每个旗舰再搭配相应的产品组合，这才是把偶然成功转化为必然增长的关键路径。

陈妍：我捕捉到了"1+4"这个核心战略关键词，能不能跟大家深入拆解一下，"1"和"4"分别指什么？这个战略布局的具体逻辑是什么？

孙来春："1+4"战略的核心逻辑是构建完整的护肤体系，满足消费者的一站式护肤需求。其中：

"1"，就是我们的核心旗舰产品——山茶花精华油，它已经在市场上建立了强大的品牌认知和用户基础，是我们的"流量入口"；

"4"，则是围绕核心护肤流程规划的四个关键品类，分别是精华水、面霜、眼霜/眼油、面膜/防晒。

为什么会做这样的布局？因为我们发现一个现象：很多顾客都是因为山茶花油来到林清轩的店里或直播间，但他们大多是"掐尖式购买"——只买山茶花油，其他产品很少关注。

但护肤本身是一个完整的流程，谁护肤只靠一瓶油呢？油只是化妆水之后使用的产品，相当于替代了传统精华的角色。既然消费者已经认可了我们的以油养肤理念，那我们为什么不能推出配套的化妆水、面霜、面膜等产品，形成完整的护肤闭环？这样既能满足消费者的深层需求，也能提升用户粘性和客单价。

陈妍：基于这样的市场现象，您制定"1+4"战略的核心洞察是什么？为什么坚定地认为多旗舰是林清轩的必然选择？

孙来春：核心洞察其实是"单旗舰品的局限性"。打造单品确实有优势，容易让消费者记住品牌，比如一提山茶花护肤品、一提以油养肤，大家就会想到林清轩，但这种强认知既是优势，也很快会变成发展障碍。

如果品牌长期只和一个单品绑定，消费者就会形成"林清轩只有油好用"的固有印象，很难接受我们的其他产品，这会严重限制品牌的发展空间。我们的目标是成为综合的本土高端护肤品品牌，而不是"只做油的品牌"，所以必须突破单旗舰品的束缚。

这就像华为，做了手机之后，又布局了耳机、Pad、笔记本电脑，甚至和汽车关联，形成了完整的生态链。

护肤品行业也是一样，要形成连带效应，就像消费者买了一件漂亮衣服，可能还会搭配裤子、鞋子、饰品，在一家店就完成整套搭配。

所以我们必须做多旗舰，靠山茶花油这个核心点向外辐射，通过完整的产品矩阵满足消费者的多元化需求，从而增加用户黏性，让品牌实现可持续增长。

体系化破局：IPMS落地，打破壁垒实现协同作战

陈妍：听您这么说，"1+4"战略的逻辑很清晰，但落地过程肯定不会一帆风顺。在打造第二旗舰的过程中，除了刚才提到的认知障碍，还有哪些比较重要的卡点？

孙来春：其实从产品研发层面来说，挑战并不大。我们自建了科研体系，是按照国家级实验室的标准建设的，既然能打造出高功效的山茶花油，在做化妆水、精华、面霜等品类时，品质和研发上的技术难题都能突破。后来我反复复盘才发现，真正的挑战不在产品本身，而在组织和战略层面，甚至可以说，挑战其实来自我自己。

我成了组织的障碍，这是我三年前通过系统学习才意识到的。打造山茶花油的时候，我相当于它的"亲爹亲妈"，从产品研发、卖点提炼到市场推广、销售落地，全程端到端拉通，集中所有资源聚焦这一个产品，最后成功了。但这种"个人主导"的模式很难复制，我的个人精力和能力都有限，而组织也没有形成打造第二个旗舰单品的能力和机制。

更核心的问题是战略上没有协同、没有共识。公司上下，包括我自己，都沉浸在山茶花油的成功里，这款五六百块钱的产品不仅在国内卖得好，还出口到十几个国家，用户反馈也很好，这种成功让我们产生了路径依赖。我们对"为什么要做第二个、第三个旗舰单品""做了之后能给品牌带来什么价值""怎么才能做好"等关键问题，缺乏深度的战略共识，大家还是觉得"把油卖好就行"。

还有一个严重的问题是"部门墙"。各个部门都带着旧有的思维模式：市场部只关注营销推广，研发部只埋头做产品，销售部只关心销量，自扫门前雪，缺乏协同意识。

对于"新产品从研发到上市"的整链条战役，没有统一的"作战地图"，大家不知道在不同阶段该做什么、该配合什么。

这导致我们做了好多次尝试，有些产品本身品质很好，但因为整合营销、集成营销没做好，最终也没能起来，核心就是组织和战略没有达成共识。

陈妍：我听到了几个关键问题：您个人的路径依赖、组织缺乏共识、部门墙严重，这些问题确实会导致"好产品也卖不好"。那林清轩是通过什么方法解决这些问题的？

孙来春：这几年我个人感受很深，要解决组织和战略层面的问题，不能靠"修修补补"，必须进行体系化升级。

我们向华为等标杆公司学习，打造了一套全新的体系，就好像一部用了20来年的手机，之前只是偶尔修修补补，现在干脆对硬件、软件进行全面切换升级——这个核心升级就是引入了IPMS体系。

很多人可能觉得华为这些标杆公司总说英文缩写，有点抽象，其实IPMS的核心很简单，就是"集成产品、市场跟销售"，让各个部门打破壁垒，一起做品牌和营销。

过去的模式是各部门各做各的，研发做完产品交给市场，市场做完推广交给销售，环节之间脱节严重；现在是产品从有创意想法开始，市场、研发、销售、供应链等所有相关部门就全员介入，全程协同，最后实现"上市即上量"，让销量、利润、价格同步提升。

我深刻意识到，单款产品的成功可能靠英雄人物、创始人或天才产品经理的创意，但组织要想持续成功，必须靠一套科学、可复制、能循环迭代的体系。

正是之前打造第二旗舰时遇到的各种痛点，催生了我全面学习标杆公司、引进IPMS的决心。它不是简单的营销工具，而是从根本上改变了林清轩的决策逻辑和打造旗舰单品的协同作战模式，相当于给公司装了一套全新的"操作系统"，本质上和过去的运作模式有很大差异。

陈妍：孙先生不愧是乔诺的优秀学员，我记得您跟我说过，您每天都会写日记，这个习惯很特别。很好奇您每天的日记都写什么？这和企业管理有什么关联吗？

孙来春：我的日记很简单，就写3个点：三个我做的傻事、说的傻话或者错误决策，还有三个我做对的、可以持续坚持的事。

其实就是"每日三省吾身"，用这种方式倒逼自己复盘反思。写日记的过程中，会发现自己以前有些做法很傻，也会想起有些好方法因为没有持续坚持而半途而废，这样能帮助我快速调整思路，少走弯路。

这个习惯和企业管理的核心逻辑是一致的——"复盘"。不管是个人还是企业，想要进步，都需要持续复盘，知道自己哪里做得好、哪里做得不好，好的地方坚持优化，不好的地方及时调整。企业管理中，我们也要求团队养成复盘的习惯，每个项目结束后，都要总结经验教训，这样才能不断提升组织能力。

1、IPMS带来小金珠的商业奇迹

陈妍：这种复盘精神确实很重要。我们聊到IPMS体系的应用，知道"小金珠"就是这套体系的首个成功实践，6个月销售额就破了3亿。这个成绩在行业里是什么地位？能不能具体说说它的突破点在哪里？

孙来春：这个成绩在行业里可以说是现象级的。中国人做化妆水很多年，但一直没有出现像SK-II神仙水那样真正出圈的产品，大部分国货化妆水要么停留在中低端，要么很难形成差异化竞争力。小金珠的数据很客观：上市后销量很快就达到了535万瓶，在多个电商平台都是榜一，每卖10瓶精华水就有1瓶是林清轩，市场占比达到11%，成为名副其实的现象级旗舰大单品。

这个成绩的意义不仅在于商业上的成功，更重要的是证明了中国品牌的实力——我们用标杆公司的这套体系，完全有能力在高端护肤品赛道，用创新的产品形态和国际品牌正面硬刚。

小金珠的突破点主要在三个方面：

一是形态创新，采用了4300颗油凝珠锁鲜技术。第一代化妆水基本是纯水质地，保湿效果有限，越用越干；第二代精华水虽然添加了一些营养成分，但容易搓泥，还可能有假滑感。我们的小金珠把麦角硫因、高山雪绒花、六重多肽等核心功效成分锁在油凝珠里，形成了全新的精华质地，开创了"嘭弹水"这个全新细分品类。

二是功效创新，实现了"功效远超同价位产品"。上课的时候七剑老师说"要比竞争对手功效强30%，价钱便宜30%"，我们这次做得更极致：同样价位的产品，小金珠的功效比国外品牌竞争对手高2到3倍，价格却低2到3倍，真正做到了"功效更高、价格更优"。

三是技术转化的突破。其实油凝珠锁鲜技术我们四年前就已经突破了，但当时因为组织和战略没有达成共识，各部门协同不畅，这个技术一直没能转化为成功的产品。直到应用了IPMS体系，通过跨部门协同把技术价值充分释放，才让小金珠成为现象级产品。这也充分证明，好技术需要好体系来支撑，否则就是"沉睡的宝藏"。

陈妍：原来共识和体系这么重要！我们能看到小金珠的商业业绩很亮眼，产品本身也有很多创新突破。除了这些直观的成果，小金珠的成功还给林清轩带来了什么其他价值？

孙来春：价值是多维度的，对组织、产业、社会和客户都有很大的影响。

对组织来说，小金珠的成功相当于给团队打了一剂强心针。林清轩已经做了23年，最近12年基本就靠一瓶精华油出圈，我内心其实一直很焦虑，担心品牌会陷入单旗舰品依赖的困境，所以一直想打造第二个旗舰产品，但个人试了好几年都没成功。这次通过团队和组织的力量，用IPMS体系打造出上市即"量价利齐升"的新品，让团队亲眼看到、亲身参与并验证了这套方法论的有效性，大家终于相信"我们能复制精华油的成功"。

后来我们用这套体系做的黑金面霜，也取得了很好的成绩，销量曲线持续上扬，这种信心是无价的，团队士气空前高涨，工作积极性和创造力也被充分激发出来。

对产业来说，小金珠的成功为国货高端化提供了可借鉴的案例。全行业都在疑问"中国品牌能不能做好高端护肤"，很多国货品牌冲击高端都失败了，导致大家对国货高端化缺乏信心。而小金珠用事实证明，国货品牌不用依赖流量炒作、不用靠低价内卷，通过科学的体系建设、持续的科研投入和精准的市场洞察，同样能在高端赛道站稳脚跟，实现健康、可持续的"有质量的增长"。

对社会和客户来说，价值也很显著。老客户买了这么多年林清轩的精华油，也盼望我们能推出更多现象级的产品，比如我们一款美白双特证的防晒霜还没正式发布，好多顾客用了试用装就开始期待，说"终于等来了林清轩的防晒"。小金珠切实解决了一部分消费者的肌肤问题，比如干燥、松弛、上妆卡粉等，给他们带来了极致的质价比，也传递了中国品牌能做好产品的诚意。

另外，我们还和7个农场的120户农民合作种植山茶花，小金珠爆火后，山茶花原料的采购量大幅提升，达到了山茶花油的一倍以上，农户的收入也跟着提高了，特别开心。同时，团队的收入也有了明显增长，客户拿到了实惠，农户增加了收入，企业实现了增长，真正实现了多方共赢。

2、一张地图一场战，协同决胜

陈妍：您刚才说的这些，都是化妆品行业的共性难题——高端品难做、爆品易衰、依赖单一大单品、打造第二旗舰难度大，但小金珠都成功突破了。直播间的伙伴肯定都很着急想知道，到底做对了什么，让小金珠实现上市即热卖、新品快速破圈，还能巩固高端定位，而不是靠流量和低价？

孙来春：核心是我们彻底改变了过去的运作模式，放弃了原有的打产品思路，相当于卸载了旧的操作系统，重新装上了标杆公司的系统，重置后老老实实听话照做。具体来说，主要做对了这几件事：

第一，深度的消费者洞察，不拍脑袋做产品。我们没有沿用过去"研发端闭门造车"的模式，而是走到消费者中间，跟他们面对面交流，要么请消费者到公司来座谈，要么去门店做实地调研，甚至跟合作的明星主持人深度沟通。

通过这些调研我们发现，顾客需要的不是普通的水——市面上几十块到几百块的水都能满足基础的保湿补水或控油需求，太单一了，他们想要的是"不一样的水"。我们分析了化妆水的技术迭代：第一代是纯水质地，保湿力不足；第二代是添加了少量营养成分的精华水，但很多产品为了追求肤感会加增塑剂，属于"假精华"，用着有硅油假滑感，甚至会出现上妆卡粉、酒精刺痛等问题。我还调研了合作的200多个明星主持人，他们问我怎么保护肌肤，我问他们平时用化妆水吗？有个明星说"不用，洗完脸直接用三道精华"。

我一听觉得很意外，但也受到了很大启发——既然消费者觉得普通化妆水没用，又想追求高功效，那我们能不能把精华的品质做成一款水，让消费者"把精华当水用"？这就是降维打击的思路，用做精华的功效，做一款超出消费者想象的水。

于是我们开发了第三代小金珠嘭弹水，它实际是精华的品质，却以化妆水的形态呈现，这不是拍脑袋想出来的，而是基于扎实的市场调研。

第二，标准化的流程推进，不盲目行动。找到创新点之后，我们没有急于推进，而是按IPMS体系的要求，先做操盘方案，再做价值击穿，最后绘制作战地图。我们内部叫"大房间"模式，就是把产品部、销售部、市场部、研发部所有人都请到一个大房间里，在地上贴像泳池赛道一样的不干胶贴，把每个部门的任务清单按时间轴一一罗列出来，明确每个时间节点的责任人、核心任务和交付标准，这样执行下来就不会混乱，效率也很高。

陈妍：我们看到屏幕上这张图，应该就是您说的作战地图吧？它在实际运作中起到了什么核心作用？

孙来春：对，这就是我们的作战地图。一张地图一场战役，统一共识才能协同决胜，这不是一个人能办成的事，必须靠团队协同。

作战地图的核心作用是"统一语言、明确路径"，让所有部门都知道"为什么做、做什么、怎么做、什么时候做完"。

过去我是"一个人的战役"，公司一两千人，所有压力都压在我身上，像"猴子"都背在我身上一样，现在想起来有点悲哀。现在我把"猴子"全卸下去了，组建了"五朵金花"团队一起承担集成作战，靠IPMS操盘手形成矩阵式营销，打破部门墙，实现产营销一体化对齐。

这套体系形成了大家都能理解的共同语言和作战地图。在产品立项初期，开发、研发、销售、供应链所有角色就坐在一个屋里，基于消费者洞察来制定方案——比如消费者说"我不用化妆水，两道精华叠用"，这句话给我们的启发太大了，直接决定了小金珠的产品定位。

从产品概念定义到市场推广、持续运营，所有人都一起面对消费者，我们经常一群人一起听消费者调研报告，还把消费者请到林清轩开"吐槽大会"，产品准备升级二代时，就请他们鸡蛋里挑骨头，哪怕没毛病也要找问题，通过这种方式收集最真实的用户反馈。

集体作战才有效，我们明确了各团队的核心指标：IPMS团队背负业绩、利润和净转介绍率（NPS）指标，前端产研IPD团队背负质量、成本和效率指标，两者衔接形成闭环，确保所有动作都围绕经营结果展开，不会出现"各做各的、脱离目标"的情况。

陈妍：这个消费者"吐槽大会"听起来很有意思，是定期举办的吗？

孙来春：是定期的，每季度搞一次。我们会邀请不同渠道、不同年龄段的核心消费者，好吃好喝招待着，让他们专门来"骂"我们、吐槽我们的产品。很多企业都怕消费者提意见，但我们觉得，消费者的吐槽是最宝贵的财富，他们能直接指出产品的问题和不足，这些问题可能是我们内部人员根本发现不了的。通过吐槽大会，我们能快速找到产品的改进方向，让产品越来越贴合消费者需求。

3、产品亲妈——IPMS的全程护航者

陈妍：还有一个更有意思的点，我听说林清轩的操盘手不叫操盘手，有个特别的名字叫"产品亲妈"，这个名字很接地气，背后肯定有深意吧？为什么会想到用这个名字来命名这么关键的角色？

孙来春：这个名字确实是我琢磨出来的，背后的逻辑很简单，就是"有妈的孩子像个宝，没妈的孩子像根草"。最开始公司只有山茶花精华油这一个核心产品时，我就是它的"产品亲妈"，从产品研发、卖点提炼、定价策略到市场推广、销售落地，全程操碎了心，像对待自己的孩子一样呵护它的成长，最后它真的成了"宝"。

但后来我尝试做第二个、第三个产品时，因为精力有限，没办法像照顾山茶花油那样照顾每一个产品，这些产品就成了"没妈的孩子"，最后都变成了"草"，其实它们本身品质并不差，只是因为没人全程跟进、统筹协调，才没能成功。

通过跟标杆公司学习、上乔诺的课程，我们意识到要建立操盘手制度，让每个旗舰产品都有专门的负责人。但"经理人""小CEO""小老板"这些称呼都太官方了，不好记，也体现不出"全程负责、用心呵护"的核心要求。我突然想到"产品亲妈"这个名字，既形象又好记，还能传递出我们对这个角色的期待——像妈妈照顾孩子一样，对产品从生到死全程负责，既要懂它的优势，也要包容它的不足，还要想办法帮它成长、变得更好。

后来出了黑金霜，我找了个90后已婚已育的姑娘来当"产品亲妈"，因为她有照顾孩子的经验，更能理解"全程负责"的含义，我让她把产品当成自己的孩子，从端到端全负责。小金珠嘭弹水则选了一个95后的小姑娘做产品亲妈，她自己的宝宝刚生完两三年，在公司结婚生子后，真的像管孩子一样管这个产品，投入了很多心血。

举个例子，小金珠的定价过程就很能体现"产品亲妈"的作用。最开始因为原料很贵，用了瑞士高山雪绒花、4300个小球珠，是按精华品质打造的，我和财务都签字定了499元的价格。结果这个95后的产品亲妈带着团队十几个人来我办公室敲门，我当时正在接电话，她们敲门声音很响，最后还拿脚踢门，态度特别坚决。

进来之后，她直接说"我不同意这个定价"，我为了维持利润跟她辩论，还拉着财务一起帮我说话，但她拿出大量的数据洞察，跟我分析：如果定327元这个极具穿透力的价格，虽然会损失一部分短期利润，但能快速打开市场，让产品在化妆水赛道进入前三名，长期来看反而能带来更多收益。她一说"前三名"我就被说动了，而且公司一直有个文化——"每个人都有说话的权利，要听到微弱的声音，只叠加不评判"。

开会的时候，每个人的观点都会记录在玻璃板上，没人有权利反驳，大家把所有想法叠加之后再投票决策，最后大家都认同了327元的定价，事实也证明这个决策是对的。

我过去是公司的首席决策官、首席战略官，什么事都要我拍板，现在我变成了"同意官"，主要负责同意团队的正确决策。小金珠的价格是95后产品亲妈团队定的，产品名是她们和产品部团队一起起的，卖点是她们梳理的，营销活动也是她们策划执行的，产品亲妈就是对产品从生到死全负责。

陈妍：那真的是名副其实的"产品亲妈"！但关键是她得有相应的权利，没有权利就没法决定"孩子"的培养方向。您刚才描绘的场景很生动，产品亲妈带着团队上门"理论"，这种底气肯定来自公司的机制保障。她要拉通产研、供应链、营销等这么多部门，横向拉通在很多公司都是最难的事，林清轩是怎么保障"产品亲妈"能有效实现横向协同的？

孙来春：其实我这么多年才真正理解什么叫"组织"——"组"是一纵一纵的轴，传统企业都是烟囱式的，研发、产品、人事、财务一纵一纵的，每个部门只关注自己的一亩三分地，中间没人拉通，这叫"有组无织"。就像织布一样，只有纵向的线，线会散掉，只有横向的"织"才能把线织成布，形成牢固的组织。

我们的解决方案是：采用矩阵式组织，让"组"和"织"结合起来。

产品亲妈的核心职能就是横向拉通、一致性管控，为了让她们能顺利开展工作，我们做了两个关键设计：

一是"跨职能任职"。所有产品亲妈都是跨职能岗位，比如小金珠的产品亲妈，同时负责内容营销、抖音人群运营，还兼顾推广和品牌工作，有的产品亲妈还负责某个平台的电商运营或直播间管理。这种岗位设置天然要求她们必须横向拉通所有资源，因为她们的工作目标需要多个部门配合才能完成，比如要做好内容营销，就需要研发部门提供产品卖点、销售部门反馈市场需求、供应链部门保障库存，这就倒逼她们主动去协同各个部门。

二是"鼓励一人多岗"。我们宁愿要"混乱中有效率"的矩阵组织，也远好过"井然有序却无效率"的垂直烟囱式组织。很多企业追求垂直管理的"清清楚楚"，但这种组织模式以管理为导向，而不是以经营结果为导向，容易出现"各部门只关注自己的KPI，不管公司整体利益"的问题。林清轩的组织是纵横交织的，以经营结果为导向，只要能实现目标，允许一人多岗、跨界协同，这种模式虽然看起来有点"乱"，但效率很高，能快速响应市场变化。

目前我们已经有5位产品亲妈，分别负责精华油、精华水、面霜、眼油、面膜/防晒这些核心品类，还储备了好几个后备力量，甚至00后都在重点培养，为未来的多品牌、多品类发展做准备。

陈妍：那您是怎么识别和选拔"产品亲妈"的？这个角色这么关键，肯定有特定的选拔标准吧？

孙来春：选拔"产品亲妈"确实挺难的，我们一开始走了很多弯路。最开始的时候，我们想选那些有全局性思维、能力强、职位高或有丰富经验的人，但尝试了很多次都失败了。这些人虽然有优势，但往往有路径依赖，习惯了传统的工作模式，缺乏跨界协同的动力，遇到阻力就容易放弃，拉不动资源就退缩了。

后来我们总结经验，发现成功的"产品亲妈"主要分两类：一类是内部任职2—4年的老员工，他们了解公司的文化、流程和产品，熟悉各个部门的情况，协同起来更顺畅；另一类是完全外部空降的新人，他们没有历史负担，不被传统思维束缚，有产品或推广经验，敢于尝试新方法。

不管是内部员工还是外部空降兵，他们都有几个共性特点：第一是有韧性，遇到困难不轻易放弃，能顶住压力坚持推进；第二是脸皮厚、胆子大，敢于向创始人及高管提不同意见，哪怕面对联合创始人福哥（看着一脸凶肉，平时大家都有点怕他），产品亲妈也敢跟他叫板、拍桌子，不会因为对方职位高就退缩；第三类是有闭环思维，能把事情从头到尾拉齐，不是只做开头不做结尾，而是能跟进到最终结果。

其实只要符合这些特质，任何人都有机会担任"产品亲妈"，我们现在可选择的人挺多的，关键是看有没有这些核心素质。

陈妍：很多企业会问，GTM这个角色是不是只能内部晋升？听您这么说，内生干部和外部空降兵都可以，只要有能力，核心是有韧性、敢作为、有闭环思维？

孙来春：对，完全正确。内生干部和外部空降兵各有优势，没有绝对的限制，核心就是你说的这几点：有韧性，能扛事；敢作为，不畏惧权威；有端到端的闭环思维，能把事情落地见效。只要具备这些特质，不管是内部培养还是外部引进，都能成为优秀的"产品亲妈"。

4、IPMS的作战核心原则，价值击穿

陈妍：接下来我们聊个干货话题，"价值击穿"是很多企业都关心的，尤其在营销环节，它是引爆用户心智的关键点。林清轩是怎么给小金珠做价值击穿的？怎么找到核心击穿点，又怎么做好核心信息在各个渠道的一致性应用？

孙来春：价值击穿的核心是"少而精"，不是把所有卖点都抛给消费者，而是找到最能打动他们的核心点，集中火力突破。

小金珠初期梳理出了20个卖点，涵盖抗皱、补水、提亮、修护、紧致、增加胶原蛋白、收毛孔等多个方面，但我们很快意识到，卖点太多等于没有卖点，消费者根本记不住，反而会混淆。

于是我们再次走进消费者当中，跟他们深入交流，发现了一个关键痛点：买普通化妆水，五六十块、百八十块就能实现基础的保湿补水，他们对这方面的需求已经满足了，现在更渴望的是"物超所值"，想要精华质地、高功效的产品，觉得这样才"赚了"。我们的小金珠定价327元，120毫升，抬法令纹效果能减40%多，这个功效堪比美国、日本进口的大牌精华，而那些大牌精华的价格要贵很多，消费者一下就秒懂了，知道这款产品的价值所在。所以我们果断放弃了"爽肤水"的定位，把它定义成"精华水"，直接传递"这不是普通水，而是精华级别的水"的核心认知。

后来我们又发现，产品里的4300个小油珠是一个很大的差异化优势，能实现"水油同补、嘭弹紧致"。消费者用了很多水，能补水、保湿、控油、抗皱、淡纹、提亮，但他们更终极的需求是拥有满脸胶原蛋白的感觉，让肌肤嘭弹又紧致，呈现小V脸效果。

我今年53岁了，经常在直播间秀自己的脸，我的大学同学现在看着都比我显老，脸已经有些垮了，而我的脸还保持得不错，其实核心就是天天用小金珠灌肤，晚上会用三次，相当于到美容院做了一次SPA。基于这个真实体验，我们提炼出了经典口号："SPA级精华，水油同补，嘭弹紧致"，这个口号既突出了产品质地（SPA级精华），又点明了核心功效（水油同补、嘭弹紧致），非常直观。

找到核心击穿点之后，关键是保持各个渠道的信息一致性。我们以"一张地图"为指引，要求所有消费者触达的渠道，都传递统一的核心卖点：门店的海报上写的是"SPA级精华水，水油同补嘭弹紧致"；线上所有平台的产品详情页、宣传文案，都围绕这个核心点展开；门店员工给顾客试用时，会让他们亲自感受"一抹就化开，不搓泥、不黏腻、清清爽爽，不是假滑"的肤感；直播间里，主播也会现场试用，展示产品的质地和使用效果；内容达人拍视频，也会聚焦这个核心卖点进行创作，通过饱和式攻击，确保传递的信息不衰减、不变形。全国上下几千名员工，包括李小萌、周洲、方琼、李佳琦这些合作达人，讲的都是同一件事，这样就能瞬间让几百万人、上千万人甚至上亿人记住产品的核心价值。

陈妍：所以价值击穿的核心逻辑，就是先全面收集产品卖点、用户利益点和消费者痛点，然后根据产品定位和目标人群，筛选出最能打动消费者的核心利益点，集中所有资源进行突破？

孙来春：完全正确。核心就是"取舍"，不能贪多求全，一定要找到那个"价值击穿点"。我在乔诺的课堂里受黄老师启发很大，他说"击穿就是消费者一用、一测、一看就震撼了，觉得市面上找不到这样的产品"。

小金珠上市后，很多明星粉丝反馈"用了几十年水，这是我用过的最好的一款水"，这种反馈就是价值击穿的最好证明。后来消费者发现它还能收缩毛孔、提亮肌肤，这些都是额外的惊喜功效，我们不会特意去宣传，因为过多的信息会分散消费者的注意力。

万箭穿心不如集中一点，让所有人说一样的话，传递同一个核心卖点，才能让更多顾客形成深刻认知，真正实现心智占领。

5、从商业成果到组织进化，沉淀长期增长能力

陈妍：小金珠的价值击穿确实做得很成功，完美实现了"一厘米宽、一公里深"，用不同场景、不同利益点把核心卖点说透，让信息在各个渠道都不衰减。除了直观的商业成果，这场操盘实践还为林清轩留下了哪些宝贵的经验和沉淀？

孙来春：最大的沉淀其实是组织能力的提升和人才的培养。通过小金珠这个第二旗舰产品的初步成功，我们不仅验证了IPMS体系的有效性，还学会了产品线的矩阵管理模式，实现了从单品类操盘到多品类、多旗舰产品操盘的升级，形成了可复制的旗舰产品打造能力。

更重要的是，我们实现了组织层面的进化：从过去"一个人的战斗"进化到"一个组织的战争"，从"一个人的孤独战争"变成"组织的集体战斗"。

过去公司只有我一个"大老板"拍板决策，现在公司里产生了5个、10个、20个甚至100个具备小老板思维的人才，他们不再是被动执行命令的员工，而是主动思考、积极推进的"小CEO"。

我们还培养了一批端到端的青年"打胜仗军官队伍"，这些人在小金珠的操盘过程中得到了充分锻炼，具备了跨界协同、全流程操盘的能力。今天的旗舰产品负责人，未来可能就是子品牌的老板和CEO，这为林清轩集团实现多品牌、多旗舰产品矩阵发展，储备了关键的人才和能力。

目前我们已经形成了"1+5"的操盘手矩阵：我这个70后的"老产品亲妈"，加上5个90后、95后的产品亲妈，分别负责精华油、精华水、面霜、眼油、面膜/防晒这些核心品类。

这意味着我们从个人英雄主义的创业情怀，正式进入到集体现代创业的科学管理阶段，从"老板说了算"进化到"听得见炮火的人说了算"，这个进化幅度是很大的，对公司的长期发展至关重要。

陈妍：我能感受到您说到这些"小CEO""小老板"时的幸福感和自豪感。作为一把手，看到下面有这么多能承担多品类、多品牌发展重任的人才，肯定很欣慰。看来打造旗舰产品对林清轩来说，不仅打出了成功的产品，还打出了团队士气和组织能力，甚至打出了属于自己的一套操作系统？

孙来春：你说得很对。打旗舰产品是林清轩的核心战略基础步骤，围绕旗舰产品发展，符合成就百亿企业、大品牌的基本逻辑。以前我们盲目开发产品，就像"撒胡椒面"，推出了100多个SKU，但大部分都没能成功，最后都变成了"草"；现在我们坚持"优生优育"，聚焦旗舰产品和旗舰组合，集中所有资源打造精品，哪怕10个产品里成功3—4个，也能形成核心竞争力，支撑品牌持续增长。

所以我们现在反而在精简产品，砍掉那些非核心、非旗舰的产品，把资源集中在"1+4"战略布局的核心品类上，确保每个旗舰产品都能得到足够的支持。

陈妍总结：非常感谢孙先生详实生动的分享！您的拆解，就像带我们走进"小金珠" 战役的指挥部 ——从产品操盘、价值击穿、组织保障机制，林清轩是用科学的方法论实现从资源型增长到能力型增长的转变。

用"一张地图"把产、营、销关键角色都集成起来，这还不够，还用 "产品亲妈"这个灵魂角色进行全流程、全领域看护。

不但打出了旗舰产品，还打出了团队士气，打出了组织能力，打出了自己的操作系统"钢铁侠模型"。让我们真切地感受到打旗舰的必要性，以及用科学打法的重要性！

"小金珠"的成功是林清轩从偶然走向必然的起点，相信一场场的打下去，林清轩一定能收获更多的商业价值、心智价值和组织能力跃迁的价值！还能培养更多的商业领袖，最终实现作战机制的不断固化、迭代！

认知升华：从传统企业到现代企业，完成物种级进化

陈妍：顺着这个话题深入探讨，我感觉林清轩的进化不仅是打造了几个成功的旗舰产品，而是整个公司的组织和管理体系都进行了一次彻底的进化。您觉得是这样吗？

孙来春：是的，完全是这样。最近四年，我们一直在系统学习标杆公司，目标是成为多品牌、多旗舰、全球化的中国美妆化妆品集团。有了这个雄心之后，我们发现制约我们发展的，不仅是投资、代言人、品牌、产品或研发等表层因素，更核心的是整个组织的再造和公司体系的再造。

而这个再造过程中，首先颠覆的就是我个人，我给自己的定义是"个人职业化变迁"——从一个个人创业者的老板，进化成上市公司的董事会主席，这个角色转变要求我必须具备职业化素养，不能再用过去的个人经验和直觉管理公司。

回头看，企业大体上可以分为两种：前现代化企业和现代化企业。

这就像鸦片战争，清朝有100万陆军，但没打过英国的2万人，这不是军队数量的问题，而是组织维度的差距——英国是工业化组织，用的是坚船利炮，而清朝是农业化组织，用的是长矛砍刀，维度上已经输了，再多人也没用。

林清轩通过这几年的系统学习和实践，实现了公司从前现代化到现代化的巨大维度升级，这种升级体现在八个核心维度，包括战略制定、组织力、产品力、营销方式、零售管理、成本控制、预算管理、质量管控等。

这八个维度的升级，核心原则是"好产品就是好战略"，所有的体系升级、组织变革，最终都是为了打造更有竞争力的产品，让品牌实现可持续增长。整个公司相当于被重置了，就像操作系统格式化后重新升级，彻底更新为现代化企业。

所以说公司分两种，现代化和前现代化，不知道各位的公司是哪种？

陈妍：直播间的朋友可以看看有多少企业和过去的林清轩一样，属于前现代化企业！其实孙先生说了这么多，前现代公司和现代公司的核心区别，关键词就是"人治" vs "体系"——

前现代公司离不开人治，依赖英雄主义和灵光一现；现代公司靠的是科学体系，不靠个人；还有"横纵交织"；

前现代公司是横管横、纵管纵，缺乏横向拉通；现代公司是矩阵式组织，横纵交织；以及"全面"；

前现代公司的管理是碎片化的，而现代公司是全面系统的，不光预算全面，质量管控、组织协同都是全面的。

孙来春：你总结得很到位，核心其实是"共识"。没有共识，就不可能实现全面协同，就像如果只有我们两个人知道要做这场直播，大家都不知道为什么要做、做了要达到什么目标，那这场直播肯定做不好。现代化公司的打法需要全员共识，今天分享的这些实战经验不一定都对，但希望能给大家一些启发，让大家意识到体系化的重要性。

陈妍：组织转变了，管理体系也升级了，作为一把手，您个人在这个过程中发生了哪些关键转变？很多一把手都会有"失控焦虑"，您是怎么应对的？

孙来春：我个人的转变可以说是"彻底的自我革命"。过去我觉得自己挺牛的，作为林清轩的创始人，把公司从无到有做起来，还成功上市，难免会有些自负。但四五年前通过系统学习，我才发现自己一点也不牛了，甚至成了公司发展的最大障碍。现在反思，我过去个人做的决策大部分都是错的，只是因为运气好，山茶花油成功了，才掩盖了决策上的问题。

这种认知让我形成了"蓝军思维"——任何一个决策，都必须有不同意见，如果没人提不同意见，这件事就必须慎重，最好不要做。

我们以前有过教训，我强压着大家同意我的决策，结果团队迈着整齐的步伐走向悬崖，就像有一只狼在悬崖下，一群小羊说"你飞你飞"，然后一个个迈着整齐的步伐飞到悬崖下，没飞过去就送入狼嘴了。所以现在我们鼓励不同声音，哪怕是"拆台""拍桌子"，我都得听，这就是我们一直坚持的"只叠加不评判"原则。

具体来说，我的转变主要体现在三个方面：

第一，决策模式从个人决策变成了集体决策。我们成立了7人的EMT委员会，所有重大决策都要经过委员会讨论，举手表决，少数服从多数。这种决策模式虽然流程上比个人决策复杂，但决策正确率比我个人决策提高了一倍，真正体现了"三个臭皮匠顶一个诸葛亮"的道理。

第二，学习模式从个人学习变成了集体学习。以前我都是一个人出去学习，学完回到公司就着急上火，觉得团队怎么这么笨、这么傻，学了半天都跟不上我的思路。现在我组织集体学习，每年投入上千万的培训费用，让团队一起去学习标杆公司的经验和科学的管理方法。

结果发现，不是团队傻，而是我自己太固执，集体学习能碰撞出很多火花，10个人一起学习，我没记住的别人记住了，我理解错的别人理解对了，凑在一起真理答案就出来了，团队的成长速度远超我的预期。

第三，行动上学会了"闭嘴"和放权。这一点挺难的，但我一直在努力。比如开战略会，我只在开场时说一句"欢迎老师来，大家现在开始开会"，剩下的一整天都保持沉默，哪怕有不同意见，也忍着不说话，让团队充分讨论、自主决策。

一开始确实很难受，憋得慌，总想插话，但后来发现，团队自主做出的决策往往比我预想得更好，甚至能给出我想不到的方案。现在我越发意识到，公司里不管是一线销售还是总部后台，都有很多人才，只要给他们机会和信任，他们就能创造惊喜。

一个人，当你闭嘴的时候，安静下来，才能听到世界的真相，才能发现团队的潜力。

陈妍：这句话很有力量！很多一把手都把自己当成组织的"天花板"，但您这里变成了托举团队成长的坚实平台。林清轩已经用山茶花精华油、小金珠证明了打造旗舰产品的能力，您认为未来能持续打造旗舰产品、保持长期增长的核心底气是什么？

孙来春：我觉得最核心的底气，是我们已经构建了"可复制的成功体系"和"可持续的人才梯队"。这些年我们看到了成功的样子——一个集团有十几个品牌，每个品牌有1—3个成功大单品，每个品牌里都有一群专业的经理人。

2026年我们最踏实，去年已经培训了70多名核心骨干，今年计划投资培训100名"增长型经理人"，对他们进行"七力"培训，形成了完整的培训体系，覆盖战略、产品、品牌营销、门店零售、费用控制、全面预算、全面质量管理等核心领域。

这套体系越用越灵活，现在才发挥了20%—30%的效果，我们计划今年提升到50%—60%，明年争取达到及格以上水平，就像脑袋越用越灵、刀越磨越快，这就是体系建设的力量。

另外，我们还有"双百战略"——培养100名经理人，再招聘100位优秀的管理培训生，这是我个人最核心的工作。

公司内部有三条生产线：

第一条，是生产优质产品，比如小金珠嘭弹水、山茶花精华油；

第二条，是生产优质内容，现在内容和品牌一样重要，连乔诺都有自己的电视台，林清轩也有很多直播间，优质内容能帮助品牌更好地触达消费者；

第三条，是"生产能打胜仗的优秀干部"，也就是培养人才。

我个人50%的精力都用来打造体系和培养人才，打破部门墙，让公司真正成为现代化企业，拥有持续的组织活力，把偶然的成功变成必然的、可复制的成功，这就是我最大的底气。

因为在激烈的市场竞争中，短期的成功可能靠运气和机会，但长期的成功只能靠人才+体系+战略，这是我现在最该关心的事。

陈妍：这么说，您就是这条人才生产线的负责人。

孙来春：对，过去我是产品亲妈，现在我更像"人才亲妈""产品经理亲妈"，主要负责培养人才。我们的目标是把刚毕业的学生培养成部门经理或总监，用3年时间帮助他们快速成长，我自己现在还带两个管培生，公司所有的干部都要带管培生，给他们校正方向、提供轮岗机会和升职通道，让他们在实践中快速成长。

包括从外部空降的优秀干部，最近来了几个，我跟他们说："不要着急，我们给你宽松的空间，大胆去实践，我们有IPMS底层体系，你可以把自己的经验嫁接上来，我们相信打胜仗的将军，只要能打胜仗，你就是林清轩的人"。

现在负责精华油和黑金面霜的，都是空降过来的优秀干部，他们的存活率很高。

以前空降干部的存活率低，不是他们的错，是我的错、是公司的错——当时公司没有完善的体系，也没有容错机制，人家是一把好剑，但我们不会舞剑，反而会把自己割伤。所以现在我们先练好内功，夯实公司的流程体系地基，再引进优秀人才，让他们能在这个平台上发挥价值。

还有学习氛围的营造，我们有专门的团队带领大家学习，反复论证实战，左手PPT、右手工具包，在实战中总结经验、优化方法。

我们常说"复盘成功比复制成功更重要"，小失败很正常，内部经常分享失败案例，从错误中学习；有成绩就及时庆功，让大家感受到成就感，被激励着持续创造价值。以前我们反过来，成功了就过去了，谁犯错误就严厉批评，现在连我都犯错误，谁能不犯错？小错误只要不重复犯，能发现一个问题、关闭一类问题，把它迭代成知识体系就行，不用过分苛责。

互动问答部分

问题1：很多企业借鉴外部成功体系容易"水土不服"，想知道林清轩应用 IPMS 体系成功落地的关键前提是什么？

孙来春：其实大家学习的时候，要慎重直接生搬硬套，这比较有挑战。我总结了两三个前置条件：

第一，要组织集体学习，至少10-20 人的核心团队一起学，把 IPMS 的概念、实操、案例、方法论到具体实践执行，都学透，这是个共识过程，避免 "照猫画虎"，最后画出歪脑袋虎，没有虎虎生威。要知其然也知其所以然，集体学习是比较简单有效的办法。

第二，实践操作时不要怕挫折，从选人到实操可能会遇到很多问题，我们第一次用IPMS 也比较失败，内部有点灰心，但还是把这套体系用到下一个产品（也就是小金珠）上，结果就成了。失败一次没关系，不要有挫折感，鼓励团队先学方法论，学会了在下一个产品再试，可能测两三个产品就会了。关键是让组织自己能迭代，这不是简单照抄标杆公司就行的，做不来。

问题2：有企业想引入IPMS，想知道孙先生有哪些实操建议，以及需要避开哪些坑？

孙来春：要引进IPMS 这个集成营销操作系统，首先要注意 "选操盘手"—— 也就是产品亲妈，选人是最大的坑。可能你觉得这个人有全面性、有权威，但他如果不深入业务、没有耐力，稍微有点挫折就受不了，一句难听的话都扛不住，那肯定不行。我们之前就踩过这个坑，后来发现不管是空降干部还是内部提升的干部都能做，关键要找耐力强、有闭环思维的人，慎重选择才能提高成功概率。

另外，IPMS 操盘手可以是跨界的，比如做过产品线营销、业务销售、产品开发的，这些方向都比较好；最次是做人力资源的，至少懂人；但做财务的可能有些挑战，思维模式不太一样。

还有一个核心挑战是"价值击穿"，找到让消费者一下子就能感受到产品优势的击穿点非常重要，这需要下足功夫，用科学方法论测试 —— 比如详情页测试、直播间测试，找到最正确的方式。我们产品发布第一个礼拜就复盘，第一个月复盘两次，直播间的手卡迭代了好几次。产品上市半年就开始做下一代升级迭代，只有快速复盘，才能找到迭代机会点，也就是"找到最大机遇，清除最大卡点"。

很多人忽视最大机遇，还在做补水保湿的水，这早就过时了，各行各业都一样，比如选鞋选日常跑鞋、选热水器选全屋的，选化妆水就选精华级的，把精华当化妆水用，这个点一旦击穿就对了。

还有横向拉通的难度很大，很多人说"我拉通了"，但其实没通，就像给你妈打电话，打了没通、没把话说清楚、对方没听懂，那能叫打电话吗？拉通必须是对方听明白了、事情办成了，没有闭环思维的人不行。这需要操盘手有很强的耐力、脸皮厚、胆子大，敢摆出小老板的姿态。

还有个理念是"先成为，再拥有"—— 到底是先拥有职位再做事，还是先做事再拥有职位？很多人说 "你给我当小老板，我才做老板的事"，但其实你得先成为那个小老板，这一刻做了产品亲妈，就把所有跟产品相关的事都管起来，再大的难度、挑战都去推动，这才是真的。如果说 "你让我当总经理、总监，我才能干好"，那这辈子都干不好。

好多人说 "你先给我工资，我再做事"，这种人大部分发展不了，大部分是 "我先做，证明我能做，你肯定会给我相应的回报"。

陈妍：直播间朋友肯定好奇，价值击穿里提到的直播间测试怎么测？您能现场秀一下吗？

孙来春：可以给大家秀一下，我们经历了好几代迭代。比如拿产品到直播间，一开始说"保湿补水"，消费者没感觉；后来打了光，再讲保湿补水，还是没用；又试了说 "抗皱"，消费者也没直观感受。但我现场在手上试用，展示它是精华质地 —— 水的话会哗地掉地上，而它一涂抹就能吸收，不搓泥，还能在手上灌三遍，甚至四遍，这叫 "山茶花灌肤"，灌完水油同补，能激活胶原蛋白，让肌肤嘭弹紧致。

后来发现，讲到"嘭弹紧致" 时转化率最高，讲到 "SPA 级精华水" 时瞬间转化率更高。慢慢就找对了真相 —— 直播间测试时，哪个卖点转化高、打光后转化高，哪个就是核心点。比如 "这哪是化妆水，分明是精华液"，消费者一下子就 get 到了。而之前说的 "水包油、油包水，添加 4300 个小油珠、瑞士高山雪绒花，28 天提亮肌肤"，这些也重要，但转化平平，没有高峰。

所以一定要找到这个高峰点，反复试验，我说是高峰点、别人说是高峰点、任何一个主播说这话都能多卖货，那才是对的，这是科学测出来的，不是个人拍脑袋定的。