受访者 | 杜国楹，小罐茶创始人

采访者 | 周雷，乔诺咨询高级合伙人

责编 | Criss

小罐茶，现代派中国茶，以消费品思维研发茶产品，以国际化视野设计用户体验，快速建立起中国茶的认知标准，并率先实现了茶叶价格和价值的透明。

面对万店扩张计划，创始人杜国楹亲自按下暂缓键，一头扎进零售转型，在一线门店中不断扩大试点，不断打磨店效。

2026年1月，小罐茶启动店效倍增，第一批打样门店首月实现近50%业绩增长，团队状态大大改善。

用店效倍增驱动转型之路，小罐茶为什么如此选择？背后的思考是什么？

2月28日晚19:30，《2026开年八讲》第五讲，小罐茶创始人杜国楹与乔诺咨询高级合伙人周雷深度对话，揭晓零售转型的认知升级之路。

（以下为访谈实录）

茶行业品牌不清晰，既是挑战也是机会

周雷：杜总，欢迎你！咱们的故事很新鲜，从第一次听课到现在才三个月。小罐茶在过去几个星期做了7个样板店，春节旺季实现了将近50%的零售增长，团队也在发生变化。

杜国楹：你好，很高兴在乔诺平台跟大家交流店效。

周雷：先帮我们认识一下茶行业吧，感觉挺神秘的，都是故事和玄学。

杜国楹：在咱们中国人的语境里，茶出现了三次。柴米油盐酱醋茶，它是生活，是烟火；烟酒茶，它是社交，是礼仪，也是成瘾性的饮品，因为有咖啡因；琴棋书画诗酒茶，它又有很强的文化和审美属性。所以茶不单单是个消费品，它比传统的消费品要复杂，有极强的多重属性。

从产业视角看，它首先是农产品。大量交易在茶城，是一斤一斤、半斤二两散着卖的，就是农产品逻辑。最近二三十年有了品牌茶，是用消费品的逻辑在做。还有一些稀缺的茶，跟产地、工艺、历史文化绑得紧，就成了文化产品。所以，茶在商业表达上有农产品的一面、消费品的一面，还有文化产品的一面。

市场现状就是：有品类，无品牌，大行业，小品牌，强品类，弱品牌。比如你问我喝什么，你说你喝肉桂，浙江人可能回答龙井，讲的都是品类，不是品牌。

改革开放40年，"烟酒糖茶"各品类都走出了优秀的品牌，茶行业因为品类丰富、文化底蕴深厚，品牌化发展的空间还很大，这也是整个行业的机会。

周雷：对咱们这种小白来说，到底什么是一杯好茶？

杜国楹：对不同的人定义不同。传统茶圈有专业的品鉴标准，这是茶文化的珍贵财富；而对普通大众消费者而言，干净的、安全的、好喝的、价格平易近人的，就是好茶，这是中国茶消费的最大公约数。不同视角只是需求不同，没有高低之分。

周雷：对此小罐茶是怎么做的？

杜国楹：我们是外行进场。我第一个阶段的创业跟茶没关系，但我喝茶有30年历史，20来岁就开始喝。随着条件改善，越喝越好，也越喝越困惑：200一斤的龙井和2000一斤的，区别到底在哪儿？谁有能力识别出来？肉桂有10万一斤的，也有50块钱一斤的，一杯好茶的标准到底在哪里？

所以我第一天进场就在想：如何做一杯有标准的中国好茶？这个标准用户不一定能掌握，专业问题应该我们专业团队解决，不能留给用户。我们2012年就进厂，跑遍中国所有核心产区，看种植品种、工艺、价格，就是想化繁为简，找到问题的真相，梳理出用户易感知的标准。这就是我们的初心——做一杯有标准的中国好茶。

小罐茶2016年面市，一开始大家看到的是高端的小罐茶，我们率先做了高端茶的标准化，解决了高端茶"价格不透明、品鉴无标准"的问题。随着大众对标准化好茶的需求提升，我们逐步完善产品体系，推出了适合日常饮用的生活茶、适配年轻人快节奏的焖泡茶，现在形成了"高端礼品茶+日常生活茶+年轻化茶饮"的全场景产品矩阵，核心还是坚持用标准化做适合不同人群的好茶。所以现在你去专卖店，既能看到高端的礼品茶，也有三两百一斤、四五十一份的生活茶，还有像今天咱们喝的这种焖泡茶，针对年轻人。

许多年轻人不太喜欢研究茶，也没时间泡，你讲复杂了，他就喝咖啡去了。其实同等重量下，干茶咖啡因比咖啡豆还高，甚至能到两倍，只是冲泡方式不同——咖啡是一次性把咖啡因快速萃出来，上来很猛；茶是缓释的，更温和平缓。

店效是"1"，店数是"0"

周雷：小罐茶在茶叶赛道已经是头部，为什么还要做零售转型？

杜国楹：我们全国线下有2000多家店。早期店少，密度低，单店效率压力不大。但这几年扩张快，尤其疫情后，茶饮行业迎来线下复苏，我们也顺势推进了门店布局，过程中遇到了行业扩张期的共性挑战——门店密度提升后，需要进一步优化单店经营效率。

为了保障加盟商的盈利，我们把单店质量放在扩张前面，主动放慢脚步打磨店效，这是品牌对长期经营的责任。

我们一直有个判断：店效是"1"，店数是"0"。你想开更多店，前提是开出的店必须赚钱，否则没法实现扩张，开了也大概率会倒闭。过去两年门店新增较多，所以对提升店效的需求特别迫切。

我觉得单一品牌在中国有万店的机会，尤其是县城市场，品牌化的茶饮门店布局还有较大空间，但前提是单店必须盈利，加盟商、店员的积极性和服务水平才有保障。只有单店盈利，整个服务能力和质量才能上去。

周雷：店效是1，店数是0，这个比喻太赞了！那过去一两个月，你们选了7个有代表性的店（不同城市、不同店态）试点，为什么是这7家？

杜国楹：我们挑店时特意选了中间态的店，不是最好也不是最差，有北方有南方，有一线城市、省会、地级市，有商场店、购物中心店、街边店。7家店代表了7种不同的业态。一个月下来，平均增长48%，最好的增长了92%。

周雷：综合实现近50%的增长，背后做对了什么？

杜国楹：我觉得有三点：

第一，找到了科学的工具——零售漏斗。

这是对一线店长店员最重要的销售工具。它把销售这个"黑盒子"打开了，从接触顾客、第一次对话、有机会坐下来、体验、讲解、成交，到未来复购，每个环节都有数可依。

过去业绩不好，大家找客观原因：没流量、产品老化、没广告。现在有了漏斗，你可以针对任何一单去对照：失败在哪里？成功在哪里？他们有了一个非常好、可量化的工具。

第二，建立了一套科学的管理机制——坚持开好三会：晨会、夕会、周会。

零售行业的中小门店，普遍会遇到人员精简，但日常管理流程难以落地的问题，我们也发现了这个痛点，所以通过"三会制度"，让门店的日常管理标准化、可落地。

坚持开好这三会非常重要，每天早上定清晰目标，拆解步骤；晚上复盘当天工作，哪儿好哪儿不好；一周下来再总结。陈俊波老师《店效倍增》上讲的就是：每天进步一点点，1.01的365次方，一年下来就是质变。

状态变了，成果也会巨大。门店一线人员的工作状态，直接影响顾客的体验，而好的状态需要科学的管理机制来激活。因此，把三会开好，能把大家的状态激活，让大家有目标、有复盘、有成长，团队的积极性自然就提上来了。

第三，也是最底层的，是价值观——发自内心地对顾客好。

过去一个多月我每周都亲自参加项目周会，听到店长们的各种分享案例，特别感动。比如，有顾客走到店门口说没带纸，店员冲出去就把纸送上了。这就是发自内心对顾客好，少一点功利心。因为面向的顾客就是周边一两公里，他不会只来一次。你真心对他好，他都会记住。

从公司层面也一样，开发产品用什么材质、定什么价，都要发自内心对用户好。一个企业从上到下，从内到外，如果坚持对顾客好，群体向上，这个生意不会差。

这让我认识到，价值观在零售工作中仍然是最底层的、看不见但最有力量的驱动力。

周雷：我总结一下，小罐茶做对了三点：科学的工具（零售漏斗）、科学的管理机制（三会）、底层的价值观（对客户好）。是不是还有激励部分？

杜国楹：你总结得很对。如果这是座金字塔，上面是工具，中间是三会制度，底层是价值观。侧边就是物质激励和精神激励。

公司可能是价值创造环节，但是价值传递，跟用户交付这一个环节是由每一个门店完成。

所以，我们只有发自内心的，既要对客户好，也要对店长、店员好。他们才能把这份温暖、这份善良、这份真心传递给用户。

周雷：短短七周，你们是怎么这么快把零售漏斗用起来的？

杜国楹：我第一次听课就总结了八个字：严遵医嘱，定有奇效。

过程中，总部和代理商老板不要加太多戏，别干预。只要把物质精神激励做好，把工具给到位，一线人员的创造力和主观能动性会被极大调动起来。这一个月让我深深体会到，过去在办公室想都是问题，走到一线都是方法。

我现在不会担心零售漏斗怎么打磨，打磨是大家的事。每个店长、店员的主观能动性只要被调动起来，相信群众的智慧一定非常棒。这是认知的突破——相信一线有智慧、有意愿、有能力。

小罐茶创始人杜国楹

管理者最重要的任务，是激发组织的主观能动性

周雷：线上很多朋友想听你展开讲讲，是什么样的方法和机制能激发员工的主观能动性去做转型？

杜国楹：管理者最重要的任务，不是帮他们找工具方法，而是激发整个组织的主观能动性和自驱力。

有的人自驱力很强，有的人一点就着，有的人需要深度驱动。创造力是"果"，主观能动性是"因"。从物质激励制度上保障他们保持良好的主观能动性，创造力自然会被激发出来。

这本质上关乎人性的需求。前面提到过，人类的需求就两个：物质需求和精神需求。只有钱，没有精神收获，是低级的；只有精神，没有物质激励，无法持续。

任何一个人，对物质和精神的需求都是一样的，只是不同人、不同岗位、不同人生阶段，比例不同。

如何去激励？物质激励要激励到什么程度，才能在这个行业有足够竞争力？精神激励什么时候进行、如何进行？

不同管理者风格不同，但把握的原则只有一个：每一个店长、店员都需要物质激励和精神激励。怎么匹配，要看你管理的对象，去洞察他的需求。

因此，很难用一个具体数字表达，但原理就是物质和精神兼顾，根据业务现状和对象灵活把握。每一个管理组织，代理商、老板、区域的销售总部，把这套东西做好，我觉得很有挑战但不复杂，贵在坚持。

把复杂的问题简单做，把简单的事情重复做。重复做的这个过程，让他稍微开心一点，多一点PK感，多一点乐趣感，多一点陶醉感，多一点成长感，我觉得可能这个效率就会大幅提升。

另外，作为经销商老板或厂商，你必须发自内心地对员工好。如果你不是真心，做的时候就很牵强，很不自然，员工感受不到你的真诚。你要让员工感受到你那颗火热的心，为他服务的心，希望他更好的心。

周雷：我全程参与了小罐茶这个项目，观察到杜总特别坚持的两件事。

第一，你看到了行业的问题和机会，坚定不移地带领团队走向零售转型，去一线店面，和团队一起面向消费者，对客户好。

第二，你投入了大量的时间和精力。短短两个多月，不仅三刷了课程，而且六周的周会几乎全程参加。我记得你从北京到苏州、到绍兴，路上就要花一大天，但却从不缺席。

杜国楹：对，所有周会我都准时参加。我把所有事情都推掉，必须准时参加。这代表了公司的一个态度。店长、店员都在一线，我也在表明态度——对他们工作的支持和肯定。我很愿意听他们分享当周的亮点、暗点和创新，对我来讲也是一种成长。

这背后就是：战略就是你的时间和精力花在哪。价值观上，要对客户好，那你就得身体力行，从自己做起。不能把它变成口号，否则一层层衰减，结果啥都没有。

周雷：前面的案例里，店效提升靠的是"转化率"和"客单价"，小罐茶这七个店主要靠什么？

杜国楹：也是转化率和客单价。店效的公式是：流量×转化率×客单价×复购率。陈老师讲课把复购拿掉了，流量也拿掉了，一定要在转化和客单上做文章。为什么？

因为店效倍增的主旨是：从资源型增长迈向能力型增长。公司投入资源买流量，那是资源型增长，跟你能力关系不大。流量不变的情况下，如何提升店效？这练的是店长和店员的真本事。你具备了这个能力，未来再推流量进来，才能实现更大增长。否则能力没掌握，还是低效零售。

周雷：太赞了！接下来小罐茶的规划是什么？

杜国楹：我们第二批样板点是65家店，今天刚启动。从7家到65家，之后是200家、600家，最终覆盖2000多家店。整个工作一环扣一环，推得很紧。

周雷：今天就像连续剧的第一集，我们希望40万观众一起见证。杜总，你刚才说到热爱，我感受到你眼里有光。

杜国楹：是的，人生最大的动力来自热爱。无论过程多艰难，只要你眼里有光，它就一直是闪烁的。店长、店员的自驱力也一样，我们要打开他们眼里的光，让他们热爱这件事，为做这件事而自豪。

周雷：今天两个案例都特别精彩，都回归到"对客户好、对员工好"的本质。谢谢杜总的真诚分享，期待下一集更好的成绩。

杜国楹：谢谢大家，希望以后有机会继续交流我们在店效倍增实践中的成果和认知进化。