观点 | 乔诺咨询组织活力产品线专家团

主笔 | 张阳

责编 | Lisa

前两天有一则新闻，由于某公司和员工在提成问题上没有达成共识，最终导致对簿公堂。

由于受环境等因素影响，企业单方面修改了提成规定，在核算员工提成时，按照新的规定，业绩少于新的目标值时，提成为0，引发双方矛盾。

在一定条件下，目标奖金提成制确实能有效驱动业绩增长。但当环境、企业规模、产品结构等发生变化，提成制反而泯没了组织活力。

达成目标，就高高兴兴，达不成目标，没有提成，拎包走人，甚至还带走客户，组织能力建设不起来。

为了提高销量，忽略产品结构、利润、客户开发和客户关系维护。

...

面对这种状况该怎么办？

如何通过合理的激励机制，重新激发组织活力？

目标奖金提成制是如何泯没组织活力的？

目标奖金提成制，是很多企业使用的激励机制，是目标奖金制与提成奖金制的结合，指公司给员工设定一定目标值，如目标达成，则把员工为企业销售产品产生的收益，按照一定的比例分配给员工的激励方式。

比如，目标为100件，达成100件目标，对应给多少的提成。卖得越多，提成越多，提成越多，越有动力。

市场环境相对稳定，增长相对可预测，目标奖金提成制确实能有效驱动业绩增长。

但当外部环境承压，甚至出现持续下行时，目标奖金提成制的弊端就会凸显，甚至会成为扼杀企业组织活力的元凶，随着公司的发展，从单兵作战，到需要团队协同作战，目标奖金提成制也有可能成为公司发展的障碍。

在目标奖金提成制牵引下，员工只关注当期业绩，很容易忽视公司长期经营，带来一系列团队管理问题。

例如，员工士气低落，团队不稳定。当团队实际业绩达成率低于目标值时，要么干脆放弃目标“躺平”，要么跟公司博弈、“联合逼宫”，要求调整既定目标或者激励方案。

员工不愿“栽树“，更愿”收割”，使企业无法开拓新兴市场。由于销售的收入只跟业绩强相关，因此他们更愿意在老市场扎根，不愿开拓更具挑战性的新兴市场。

全员只关注销量，忽视公司长期经营战略。员工为提高销量，其他一切可以让路，比如产品结构、利润、客户开发和客户关系统统不在考虑范围内，更别说公司的长期经营。

……

急用先行，激活销售团队，释放销售活力

但企业的良性发展，每个环节都很重要，没有前期客户关系的经营，没有真正洞察客户问题，就没法真正为客户创造价值，也就没法实现商业成功。

我们来看一个真实的案例。

Y公司，作为行业内的佼佼者，曾在2018年取得了辉煌的业绩，成为行业冠军。然而，进入2019年，受新国标政策改革、压库存政策等多重因素影响，Y公司一季度业绩同比下滑30%，并落后于竞争对手25%。

面对如此严峻的挑战，Y公司的销售团队士气低落，认为完成年度销售目标遥不可及，整个团队陷入了“躺平”状态。

面对销售团队的困境，乔诺项目组深入分析了问题的根源：

当公司业绩出现下滑的情况，原有目标奖金提成制方案，基本起不到激励作用，在该方案下，销售团队即使付出再多努力，如果完不成目标，全年奖金仍为0。

面对几乎不可能达成目标，销售团队很自然选择了“自我放弃”，无效挣扎，不如直接“躺平”。

为了激活销售团队，项目组最终提出了以下解决方案：

将销售团队奖金与目标‌解绑：员工每多卖一台产品，都能获得相应的奖金提成，销售团队每付出一点努力，都能看到实实在在的回报。

提高奖金激励度‌：调整为阶梯式提成方案，完成今年业绩目标的奖金一定比去年高；如果完成挑战目标，奖金将更加丰厚。

这种激励梯度的设计既保持了激励方案的连贯性，又在激励度上做了强化。团队和员工有了更清晰的阶梯式目标，也更有了“多劳多得“的冲劲。

引入二次分配机制‌：在整体奖金包中切出30%，由公司CEO进行二次分配；这一机制旨在鼓励和牵引公司长期或战略需要的行为，如经销商帮扶、产品销售结构优化等。这些行为虽然短期内可能不会直接反映在业绩增长上，但对公司长期发展至关重要。

在二次分配机制牵引下，团队在关注短期打粮食的同时，也开始耕耘长期土地肥力，公司整体产品销售结构、经销商业务与服务能力逐渐改善。

通过这一系列调整，销售团队的士气得到了极大提升；到了同年11月份，团队提前完成了原本认为不可能的挑战目标。这一阶段，Y公司完成了从销售个人目标奖金提成制到销售部门奖金包制度的转变。

获取分享，全员“力出一孔”，“利出一孔”

随着销售业绩的增长，销售团队获得了丰厚的回报。然而，新的问题也随之而来：中后台支持团队因为业绩增长而带来工作量增加，但是奖金却没有增加，导致与销售团队的差距被拉大，最高时达到9倍；也因为这种差距，让中后台与前台逐渐出现了不协同、不配合的问题，“钱反正都让销售拿了，有问题就去找销售。”

为了解决这一问题，我们导入了获取分享制的方案：

‌做大蛋糕，普天同庆：当公司业绩增长时，公司奖金包也随之增长。这意味着不仅仅是销售团队，公司前中后台所有团队都能分享到业绩增长带来的奖金包增长红利。

调节中后台奖金分享比例‌：通过调整各体系（销售体系、研发体系、供应链体系、职能体系等）奖金包分享比例，逐步解决分配不平衡的问题。让中后台每年的奖金增幅略高于销售团队的奖金增幅，以逐步缩小差距，实现前中后台的相对平衡，促进前中后台互相协同与合作。

这一阶段，Y公司完成了从销售部门一个奖金包到公司整体奖金包的转变。从结果上看，获取分享制对于团队产生了显著的激活作用。第二年，公司就提前达成了原定于3年后要达成的目标。

获取分享制适用什么场景？

Y公司的转型成果印证了激励机制需要与商业环境相适配，当外部环境从增量扩张转向存量博弈时，传统提成制的"单兵突进"模式必然遭遇效能衰减。

而获取分享制的本质不是简单调整奖金结构，而是通过价值创造的显性化，构建起"价值创造-价值评价-价值分配"的正向循环。

每一个机制与工具都有其最适用的对象与范围，获取分享制同样也不是“万能药”，我们发现同时具备以下特征的企业一般较为适配：

1、企业的发展进入相对稳定期，业务发展稳定，经营结果可相对准确预测。

2、具有一定的规模，有体量、有利润，规模太小的企业无法充分展现获取分享制的价值。

3、以多区域、多产品线为佳，“分灶吃饭”可以牵引各个灶之间相互赛马，促进良性竞争。

在贸易摩擦常态化背景下，企业激励机制的设计更需遵循弹性适配原则，既保持对市场变化的敏锐响应，又要拥有抵御风险的组织韧性。

Y公司的实践表明，当激励机制能够让战略更好地落地时，组织才能在复杂环境中实现可持续突破。