来源 |乔诺咨询

观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"

存量竞争下，不少企业正被这些问题困扰：战略模糊、产品乏力、干部断层……

过去或许还能勉强维持，如今任何一个短板都可能让增长陷入停滞。

但为什么，总有一批企业在逆势增长？

无论是国际巨头苹果、亚马逊、谷歌，还是国内的TCL、雅迪、零跑...他们都在逆势中保持了有质量的增长。

除了用专业打业余的方法论作战，更重要的是，他们都完成了组织的认知升级。

战略，就是抓住最大的机会，突破最大的卡点

关于战略的探讨，我们往往容易陷入一个误区：以为战略就是简单的取舍。事实上，战略远不止于此。过去我们谈DSTE（从战略到执行）时，有时会跳过战略的本质。

真正的战略是一个系统，它至少包含三个关键环节：定位、取舍、配称。

一、定位是前提，取舍是动作，配称是决胜关键。

"做什么、不做什么"只是战略的表现形式，背后真正的依据是定位。定位回答了"你是谁、为谁创造何种价值"，它是所有决策的根基。定位不是拍脑袋，它必须符合"长坡、厚雪、护城河"。

长坡： 你所处的赛道是否具备长期价值？三十年后是否依然存在？

厚雪： 是否有足够的利润空间，并且越做越厚？

护城河： 你的能力是否随时间不断增强。不是让对手越追越近，而是差距越拉越大？如果竞争对手步步紧逼，就说明护城河还不存在。

二、取舍不是随意选择，是有原则的聚焦。

有了清晰的定位，取舍才有方向。取舍需要考虑：外部趋势、内部优势、竞争态势、扬长避短、高度聚焦、舍九取一。 真正的战略勇气，不在于取，而在于舍，只有坚决舍弃那些看似机会却分散精力的方向，才能把选择的路走成宽阔大道。

三、配称是最难的部分，也是一致性的艺术。

战略最难的不是做出选择，是让所有资源、动作、组织都围绕这个选择形成合力。从产品、营销到组织及人才，所有环节必须保持高度一致性，共同支撑战略落地。

很多企业的问题也在这里：资源分散，激励脱节，力量使错方向。

德鲁克指出80%的资源往往投在了只有20%产出的地方，这是典型的资源错配。战略的核心，恰恰是要把最关键的资源、最优秀的人，配置在增长机会最大的地方。

四、共识是配称的加速器。

战略的一致性最终要靠组织上下的共识来实现。不管是管理层还是一线，是内部团队还是外部伙伴，必须对战略形成共同的理解和信念。

如果用一句话概括，战略，就是抓住最大的机会，突破最大的卡点。

业绩是认知的变现

如何能抓住机会？

前提是整个组织都要完成认知升级。

为什么在当下，国际巨头依旧在增长，为什么国内的很多企业，诸如TCL、雅迪、零跑、安吉尔、半亩花田，林清轩都实现了高速增长？为什么他们能增长？我们却做不到，差距到底在哪里？

核心在于认知的错盲点，解决了认知升级就等于解决了高增长。

随着红利消失，企业要维持高增长，就要从机会驱动到组织能力驱动。 所有企业都面临一样的情况，各企业已经进入到从春秋到战国的重新洗牌，未来大部分企业都会遭遇生存困境，只有极少数能够实现增长动能切换的企业才有可能活下来，而活下来的企业份额都会做大，会持续高速增长。

一位千亿CEO讲他的变革困惑：过去红利时代的增长模式难以为继，我们要切换到内生增长模式，就必须变革，一旦要变革，70%的干部不理解不认同，30%的干部理解和认同，而往下干的时候，中间只有30%的干部能突破过去的路径依赖形成全新能力。

两个30%乘下来是9%，这就是变革的现状。

这就是为什么大部分企业增长不了，因为最终变革成功的概率只剩下9%。想要破局，就得让所有的高管理解并认同，理解认同之后还要能够升级思维模式，升级新的打法，演进到下一代的企业、下一代的组织、下一代的干部。

老革命不断遇到新问题，但我们的将军只是打过去的战争，只是在过去成功的逻辑里打转，但过去逻辑的前提条件已经不具备了，事实上已经掉进了错盲点，所以什么是业绩？业绩是认知的变现，没有认知改变这个前提，就没有变现的结果。

核心在于我们要破除的认知上的错盲点：

第一大错盲点：破除穷人思维。有多少资源干多大事，缺乏"择高而立"的战略雄心和开放的资源整合观。

第二大错盲点：没有清晰的战略标准，决策混乱。 战略是复杂系统，取舍必须有据可依。缺乏像"战略白皮书"这样的标准，管理就会退回到凭直觉和经验主义，错了也不知道根源在哪里。

第三大错盲点：空谈战略，忽视配称。 拿破仑有句名言："外行谈战略，内行谈后勤。"这里的后勤就是指支撑战略落地的全方位配称，只有配称扎实，战略上的择高而立才有实现的根基。这要求我们要"眼高手低"，眼界要高远，但手脚要扎实地落在产品、品牌、渠道、供应链每一个环节的极致配称上。

战略的灵魂是突破

绝大部分所谓的战略，只是基于过去的延长线，那不是战略。

战略的灵魂是突破，没有突破，就不是战略。

什么是突破？

增长率从20%跃升至80%，甚至100%；

拿下过去无法攻克的客户，进入核心供应链；

打造出下一代"核武器"级产品，一举颠覆对手；

组织活力站上新台阶，人人被点燃，处于"嗷嗷叫"的状态。

要实现突破，首先要破除上面提到的错盲点，尤其是"穷人思维"。

什么是穷人思维？就是有多大能力，干多大事，没有金刚钻，别揽瓷器活。这句话禁锢了很多人，认为事情干不成，是因为没有资源。

战略意图的定义是，"世界顶尖级的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。" 而有多大能力干多大事，是典型的穷人思维。只是这一个错盲点，就可能抹去公司一大半的潜在业绩。只要你没有择高而立，就已经未战先输。

没有资源、没有能力，还要翻倍，高手为什么不害怕？因为高手的思维是：全世界的资源和能力，都可以为我所用 。我没有金刚钻？隔壁有，付钱拿来用就行。

这就是认知升级。一旦突破，潜能就会被释放，因为从只能调用手头资源，变成能调动全球资源，最终带来的业绩增长。

那怎么做到呢？其中之一是开放。 华为常说：唯一的战术是开放。开放，意味着全世界的资源和能力皆可为我所用，封闭，只能困于己身。

除了个人认知障碍，组织机制也是择高而立的阻力。

在很多组织中，择高而立没有好处，反而是在鞭打快牛。你能干，就给你更多活，但激励并不匹配。到现在还有大部分企业依旧按KPI完成率发奖金，这会极大压制组织活力。

例如，员工A保守地报了5亿目标，最终完成，KPI达成率100%。员工B更有追求，报了10亿目标，全力冲刺后完成8亿，KPI达成率80%。请问，谁的奖金应该更高？按照KPI完成率的逻辑，是达成率80%的B可能拿得更少。

如果这样，谁还愿意挑战高目标？

所以干部不冲锋，根源往往是价值分配出了问题。 把激励机制理顺，团队自然会"嗷嗷叫"地往前冲，老板需要适时"拽着点"，这才是健康的状态。

如果总是老板在后面推着要高目标，那一定是绩效机制出了问题。

产品击穿：创新是敲门砖，质量是护城河

战略确定后，需要有产品来承接。很多企业致力于创新，也诞生了非常多的创新产品，但往往守不住市场优势，为什么？

因为模仿者来得太快了 。

创新的保护窗口期不断缩短，从过去的五年、三年，到现在可能只剩几个月，这几乎是无法固守的天然属性。

怎么才能守护创新成果？

要有一套机制来守护创新。这套机制，我们可以从对世界500强企业的研究中找到：它们究竟凭借什么长期屹立不倒？它们当然也创新，但绝不是单纯依靠创新来防守 。

例如苹果，它起步靠的是创新，但过去5年并没有什么伟大的创新，可为什么大家都还在买，还在用？因为苹果有全产业链最高的品质，苹果的质量手册可以摆满800个工位，几千本质量手册、几十万条质量红线，才守住了全世界最高的品质， 但它的成本却比山寨机还低。

世界500强到底赢在哪里？

它们赢在质量上，而这也是我们低增长的根源。

当你的自然增长率低于30%，你的质量就有严重问题。 只不过你不知道，因为质量属于坏消息，不会有人给老板报告坏消息，因为报告了就有人要倒霉。老板只有看到不增长的数字才会纳闷，那个数字就是告诉你，你的质量就是不行，而且问题非常严重。

所以老板每个月要参加质量专题会，每个月要参加消费者吐槽大会，每个月直接倾听消费者的心声，不要听中间任何人的过滤，才能掌握真实的情况。

质量十倍好，本身就是最强大的战略。 当品质做到第一的时候，全世界都是你的。

这也是 "1-4-8法则" 揭示的规律：在一个行业中，品质最顶尖的约10%的企业，吸引40%的高价值客户，获得全行业80%的利润。

干部冲锋：人才是企业的第一旗舰产品

但最终，决定一家公司走多远的，不是当下的产品多领先，而是组织活力。

在真正的管理学里，人就是全部。 这是一个企业最核心的战斗力。我们的管理者是什么状态，是半睡半醒，是在散步，是在小跑，还是在全速奔跑？

标杆公司学习西方为什么能超越西方公司？其实就是"组织活力"，外行谈战略，内行谈组织，这是最重要的事情。

标杆公司的无线每年至少花两天专门谈组织活力，每年12月份雷打不动，这是决定战略最重要的事情，就是解决干部不冲锋，不专业，不创新的问题，解决了这三个最大的问题，我们的企业就能增长。

干部不冲锋。 这是标杆公司干部怠惰的18条标准之一，任总经常说的一句话是"世界上没有什么能阻挡我们前进的步伐，如果有，那就是内部的怠惰和腐败。"只要把这个问题解决了，我们就能持续增长，所以这是一个企业最核心的事情。

干部不专业。 我们对管理的理解还停留在100年前的教科书上，什么是管理？计划、组织、指挥，协调，控制。今天的管理不是这样，今天的管理是激发个人，激发每个人10倍，100倍的潜能， 所以我们要更专业，要引入适合当下的管理理念。

干部不创新。 日本前首富柳井正，他经常对他的高管说"你是活着还是死了"。什么意思？你要是活着怎么这个月还在用上个月的方式工作，这一个月过去了你怎么没有创新和突破？

如何解决没有活力的问题？

世界第一CEO杰克韦尔奇的经验告诉我们，构建一个伟大组织，必须要有末位淘汰。 这是世界第一CEO告诉我们的结论，激活一个组织为什么发钱没有末位淘汰重要？因为不是所有人都想得到，但所有人都怕失去。

活力的优先级，永远高于能力。

从择高而立的战略，到死磕质量的产品，再到嗷嗷叫的团队，没有人的主动性和战斗力，再先进的方法都只是纸上谈兵。给最先进的武器，如果员工不愿冲锋，一切归零。

激发意愿，比提升能力更重要。 顺序对了，事半功倍，顺序错了，事倍功半。

先点燃人，再赋能人。活力，是增长的第一推动力。