观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为“蓝血十杰”

很多人问：战略，到底是用来做什么的？

简单说，战略是为了让你在五年后，不觉得后悔。

如今几乎所有行业都进入过剩阶段，内卷无可避免，我们正在经历一场从“春秋”走向“战国”般的洗牌。唯有通过科学的方法主动变革，用组织的能力驱动增长，实施认知升级、降维打击，才能突破产品同质化、流量碎片化的困局。

什么是战略？先一步看到未来10-20年的变化

做战略，首先要回答一个根本问题：未来10-20年，我们要在行业里占据什么样的生态位置。

这个问题不是一次性作答，而是要随着技术和客户的变化，每年刷新、持续迭代。通过这样的审视，我们才能找准战略定位——也就是想清楚：我们的企业，究竟要成为什么样的企业。

战略定位最关键的作用，是让你在预见未来变化之后，不至于等到那一天才后悔：“当初我怎么就没想到！”

举个例子。我们曾辅导一家农牧企业，员工6000多人，猪饲料业务规模做到全球第一，接近900亿，已经非常成功。

但在2019年深入交流后，董事长突然意识到：“我做了一辈子猪饲料，为什么没早点养猪？”他感慨，这个看似“干巴巴”的生意，自己做了二十年，甚至成了世界第一，可饲料毛利率只有8%。

这家企业从国营饲料厂起步。我们把产业链打开来看：往上游走，有饲料原料、玉米种植甚至种子；往下游走，到养猪环节似乎就停了。但这就够了吗？

其实还不够。

养猪之后，还有屠宰、生鲜、熟食等一系列环节。如果不往前看，很可能五年后又要拍大腿：“我为什么没像双汇那样做熟食？”

所以，战略要求我们完整地看待一个产业，把整条产业链系统地分析透彻。

我们可以用一个叫“立体思考树”的战略工具。

现在，你可以把战略想象成一棵树。定方向和目标只占10%，剩下90%的关键，是把它层层解码、展开——把方向分解为产品战略、营销战略、人才战略、数字化战略与生态战略。

接着，我们再逐级展开，看清每一个模块。这里未必所有事情都要做，但至少我们不会后悔，因为这是经过全面审视和慎重评估后做出的选择。

很多人问：到底什么是战略？

教科书的标准答案是：定位、取舍、配称。

这个答案非常简洁。但我认为，不同企业问战略，答案可能不同。它取决于企业当前的主要矛盾。

那该怎么办？唯有把战略这棵树向下层层拆解、步步剖析。

这个过程其实不需要太久。做完选择之后，就会回到最关键的路径问题：选择容易，但成功的路径是什么？如何做到绝对领先？

如何做到“非我不可”的竞争力？

绝大多数企业的发展，都会经历相似的进阶路径：从拥有产品，到建立差异化优势，再到打造标杆产品，最终引领行业。

这一过程，本质上属于战略中的业务设计环节。

如何持续领先？在华为1998年制定的《华为基本法》中，曾将制胜之道归纳为四句话：品质高、服务好、成本低、速度快。

对应到ToB业务，我们可以将其转化为四个“领先30%”的具体目标：品质高30%、成本低30%、服务好30%、速度快30%。只要真正实现这些，领先地位基本水到渠成。

其中，品质高30%与成本低30%是基础。只要能同时做到这两点，产品必然具备强劲的市场竞争力。这对某些行业或许极具挑战，但华为正是以这两点为牵引，推动各业务持续进化，最终在多个领域取得领先。

服务好30%，意味着要把服务当作产品来系统设计。在华为的ToB业务中，服务从来不是附属品，而是产品不可或缺的一部分。

速度快30%，则是一项隐性而关键的能力。它要求企业在机会出现时，能最先察觉、最快响应，整体协作效率领先对手30%，从而率先抓住市场窗口。

对于ToC业务，还需在此基础上增加“体验好30%”。消费者往往更关注文化、情感与故事，这是一种整体感受与体验的竞争。

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因此，完整的领先框架可归纳为五个30%：品质高、成本低、服务好、速度快、体验好。

当我们逐层拆解这些目标时，比如“成本低30%”，就需要进一步回答以下问题：

我们的技术布局是什么？

当前成本结构如何，相对竞争对手领先多少？

怎样才能显著低于对手？

未来的成本目标是什么，如何实现？

……

值得注意的是，实现成本目标离不开相应的组织支撑。绝大多数战略的落地，最终都要回归组织层面。若没有对应的成本管理组织和运行机制，“持续大幅领先竞争对手”这一目标，便难以真正实现。

战略，就是实现四个“下一代”

战略的本质，是系统地实现四个“下一代”：下一代产品、下一代营销、下一代组织和下一代干部。这意味着我们必须以高维能力实施降维竞争，全面升级。

一. 下一代产品

如果我们的解决方案与同行没有区别，那就谈不上战略。产品同质化，往往只剩价格战与关系战两条路。

真正的战略，是能够提供下一代的解决方案。正如乔布斯用智能手机重新定义了功能机，我们也要主动预见并塑造产业未来5-10年的产品形态。这不会凭空发生，而取决于公司的创新机制、组织运作以及战略定位。

首先，必须从领导层明确提出要求：我们交付的必须是下一代产品。这是董事长与CEO的共同责任。只有提出这个要求，组织才会为之匹配资源、调整机制。如果团队缺乏“下一代”意识，在未来高度竞争的市场中必将面临严峻挑战。

看到机会的人很多，唯有全新思路才能突围。因此，战略思维不是简单打鸡血，而是彻底的思维转换——从产品视角看见未来，并敢于成为下一个行业引领者。

二. 下一代营销

营销同样需要升级。传统营销侧重于客户关系管理，而下一代营销的核心，是深入理解客户的战略，并助力客户实现它。

如果我们的销售团队能够洞察客户的战略意图，并成为客户实现战略的关键伙伴，营销才真正成功，客户关系才会从交易型转向依赖型。

只强调产品多好，是过去的逻辑。

未来的营销，是“处处皆卖场，人人是销售”。更重要的是，存量客户圈往往比流量圈更大——扎扎实实服务好现有客户，让客户成为你的销售，本身就是最重要的战略，也是最好的营销方式。

三. 下一代组织

组织形态也必须进化。我把许多现有组织称为“绿皮火车式组织”：只有一个车头（领导）带动，车头不动，整列火车就停滞不前。这种组织正在被时代淘汰。

下一代组织应当是“动车组组织”，每节车厢自带动力。这意味着我们需要把组织从绿皮火车升级为高铁，让各级干部具备CEO思维，像经营者一样思考与行动。

这固然很难，但一旦实现，而对手仍停留在传统组织模式，我们就已在机制上领先。正如高铁必然替代绿皮火车，组织驱动模式的升级是不可逆的趋势。

战略从来不只是方向，而是从研发、营销到组织升级的一整套解决方案。

四. 下一代干部

外行谈战略，内行谈组织。干部，正是组织中的关键变量。

企业能否持续成功，很大程度上取决于干部队伍。然而，许多干部虽然专业过硬，却从未系统学习过“如何成为一名优秀的干部”。

在我接触的企业中，不少干部对职责的理解仍停留在“完成老板定的目标”。比如今年目标20亿，做到了25亿，就是好干部吗？这或许说明阶段性的执行出色，但优秀的干部应该思考：未来5-10年，公司应走向何处？自己能为这个未来贡献什么？

除此之外，干部还要承担两项隐性却至关重要的使命：组织再造与接班人梯队建设。

组织再造，是指推动组织从传统科层制转向更敏捷、面向未来的形态。干部需要主动思考如何重塑组织，以支撑公司的长期发展。

接班人梯队建设则关乎企业未来。干部必须投入精力培养下一代领导者，确保公司持续拥有带领前进的人才，以干部的倍速成长，推动公司的持续增长。

华为在这方面投入巨大。任正非曾表示，具体的业务方向他不多插手，因为“下面的人都比我聪明”。他真正聚焦的，是管理机制的持续优化——选什么样的人当干部，以及如何培养他们。

除了重塑组织，干部的“作战武器”同样重要。每个干部都应思考：我们的工具是否比对手先进？如果对手用刀，我们就该用枪；对手用枪，我们就得上导弹。始终保持“领先一点”的武器优势，才能持续带动团队前进。

业绩固然重要，但决定组织长远未来的，远不止是业绩。

总结一下，要构建持续领先的成功路径，我们需要系统推进：

产品上，实现性能领先30%、成本降低30%；

营销上，升级为帮助客户成功的战略型营销；

组织上，从“绿皮火车”转向“高铁动车”；

干部上，重塑思维、再造组织、锻造梯队。

只有这一整套解决方案落地，我们才能真正拉开与竞争者的差距。那时，我们或许已跨越5-10年的发展周期，站在了他们难以企及的高度。

战略的意义，是全员思维的再造

战略对于企业的意义，远不止是流程、模板或工具——它本质上是全员思维的再造。企业的高度，就是企业家认知的高度。企业家认知到哪里，企业才可能走到哪里。

我常常反复强调这三句话：眼界决定境界；定位决定地位；思路决定出路。

以余承东为例。他在华为高管中风格鲜明，“遥遥领先”更成了他的标志。任正非虽称他是“疯子”，却始终支持他冲锋。为什么？

第一，王者之气。

余承东最常说的一句话是：“我的字典里没有第二。”这正是战略的精髓。失去了这股“必须做第一，必须做世界第一”的气魄，再好的战略工具也毫无用处。定位一旦低了，就等于未战先输。

第二，善于路径上的降维打击。

余承东定了最高目标后，会要求团队不要只靠埋头苦干、正面肉搏，而是要设计一套对手完全没想过的打法，实现降维打击。

举个例子：在华为做手机之前，市场上的手机都只有一个摄像头。华为重新思考手机摄影的本质，发现专业相机靠更换镜头实现不同效果。手机虽不能换镜头，但可以用多个摄像头模拟专业相机的功能，两个不够，就用三个。

今天多摄手机已成常态，而这正是华为率先定义并引领的。

什么是战略？

战略就是下一代的打法，是用降维打击的思维做事。 如果思维仍是旧的，组织没有完成思维再造，那就只是业务的“延长线”，算不上真正的战略。

很多企业的战略，其实只画出了一条延长线。

在华为做战略，我们每次都战战兢兢——如果你没有革命性突破，不能让人眼前一亮，那就会被视为延长线，根本不算战略。这样的方案，在华为会被直接打回。

战略虽以5-10年为周期，但每年刷新时，都必须回答：这一年的突破在哪里？是在市场、产品，还是在组织？

总而言之，战略是对全体干部和团队的一次思维再造，并且必须有完整的路径支撑。

战略，就是“眼高手低”：仰望星空固然重要，但更重要的是脚踏实地，洞察问题、明确方向，最终让战略成为支撑企业持续有效增长的一整套解决方案。

只有这样，我们面向未来所倾注的热血与期待，才会真正转化为前进的动力。

以上是我对战略的一些理解，希望能为你带来启发。