来源 | 鲲鹏私董会研究中心

作者 | 胡赛雄，鲲鹏私董会首席专家，华为“蓝血十杰"

导言

组织本质上是一个具备闭环反馈能力的开放耗散系统。一个充满活力、能够持续增长的组织，一定是高度团结、目标一致、协同高效的组织。但很多企业管理者陷入一个认知误区：认为团结是自然而然发生的，只要大家和气相处、不发生冲突，组织就能保持稳定与活力。

事实上，团结从来不是顺其自然的结果。《毛选》中明确指出：团结一定是通过斗争得来的。这句话放在现代企业组织管理中，有着极为深刻且实用的内涵。

我们必须先厘清一个关键概念：这里所说的“斗争”，绝非人与人之间的勾心斗角、相互倾轧，而是与问题斗争、与困难斗争、与自我的惰性和短板斗争。

在组织日常协作中，两个人、两个部门发生冲突，表面看是人际矛盾，本质上是我们和问题之间的冲突。但现实工作中，绝大多数人会下意识地把对问题的不满、焦虑、愤怒，转移到具体的人身上。

比如，同事提交的方案存在漏洞，我们不说“这个方案存在问题，需要优化完善”，而是直接评判“你这个人能力不行”。

比如，跨部门协作出现延迟，我们不聚焦流程断点、资源缺口，反而指责对方部门不负责任、配合度差。

这种把“事的问题”转化为“人的问题”的行为，是组织内耗最核心、最普遍的来源。内耗一旦形成，组织能量会大量消耗在人际博弈、情绪对抗、责任推诿上，原本用于创造价值、攻克难题、推动增长的资源被白白浪费，组织活力快速衰减，增长自然无从谈起。

真正有活力的组织，始终坚持“对事不对人”，把所有的“斗争”指向问题本身，在解决问题、突破困境的过程中凝聚共识、形成合力，最终实现真正的团结。这也是企业能够持续增长的底层逻辑：用系统思维整合个体力量，用价值斗争替代人际内耗，让组织产生远超个体之和的整体力量。

霹雳手段，菩萨心肠：职场人必备的三项核心能力

基于多年标杆企业管理实践、干部人才发展与组织咨询经验，我始终认为，职场人想要实现个人成长、推动组织发展，必须掌握三项核心能力。这三项能力，既是个人做事的底层方法，也是组织高效运转的关键支撑，更是“霹雳手段”与 “菩萨心肠”在管理中的具体落地。

（一）不压实责任，就会压垮自己——沟通的本质是责任共担

很多职场人对沟通存在根本性误解：要么把沟通当成“说服别人”，用自己的逻辑强行压制对方；要么把沟通当成“请求帮忙”，放低姿态乞求配合；要么把沟通当成“责任转移”，把自己的工作压力甩给他人。这些认知，都是片面且低效的。

沟通的核心秘诀，从来不是说服、不是乞求、不是甩锅，而是找到彼此的共识点，构建责任共担的格局。

我曾在标杆企业负责后备干部总队管理工作，日常需要协调多个部门的资源与工作，推进后备干部的选拔、人才发展、考核等全流程工作。如果我按照常规思路，跟其他部门说“我这边工作量太大、人手不足，你们来帮帮忙”，得到的大概率是敷衍、拖延，甚至直接拒绝。因为在对方看来，这是你的工作、你的责任，与我无关。

后来，我换了一种直击对方的核心职责与组织目标的沟通方式：“公司有大量中高级干部，谁有资格参加学习、接受核心人才发展，关系到企业未来干部队伍的质量，你所在的组织部门，理应把好这个关键关口，和我们一起做好筛选与人才发展工作。”

仅仅是表述方式的转变，效果却天差地别。原本属于单方面的工作请求，瞬间变成了双方共同的组织责任；原本事不关己的协作对象，立刻成为责任共同体的一员，工作推进变得顺畅高效，跨部门壁垒不攻自破。

这件事让我深刻领悟：沟通的本质是责任共担，不是责任转移。职场中所有高效的协作，都建立在“我们一起为结果负责”的共识之上。如果你总是试图把责任推给别人，最终只会让自己陷入孤立无援的境地；只有学会把个体责任转化为共同责任，把个人目标融入组织目标，才能撬动更多资源、获得更多支持，既不压垮自己，也能推动事情落地。

（二）无方案不开会，无共识不散会——会议不是解决问题的地方，是共识的地方

我观察过无数企业的会议场景，发现低效会议是组织能量浪费的重灾区：会前不做任何准备，参会人带着空白大脑走进会议室；会上不聚焦，会议变成扯皮、抱怨、甩锅的“吐槽会”；开了几个小时，没有形成任何明确结论，最后一句“后续再议”草草收场。

这样的会议，不仅于事无补，反而消耗参会人的时间与精力，滋生负面情绪，加剧组织内耗。

针对低效会议的痛点，我总结出一条铁律：无方案不开会，无共识不散会。会议不是解决问题的地方，是共识的地方。

首先，开会前必须有初步方案。会议不是“头脑风暴的随意场”，而是“方案研讨的决策场”。发起会议的人，必须提前梳理问题、调研情况、形成初步解决方案，发给所有参会人预习。没有初步方案的会议，一律取消，避免无意义的空谈。

其次，开会中必须形成明确共识。开会的核心目的不是讨论问题，而是达成共识、做出决策。所有讨论都要围绕初步方案展开，聚焦可行性、优化点、落地步骤，最终形成统一意见，明确谁来做、做什么、什么时候完成、达成什么标准。

最后，开会后必须快速行动。共识不是终点，行动才是。会议结束后，相关责任人要立即按照共识推进工作，不拖延、不打折，确保会议成果快速转化为实际价值。

简单来说：解决问题是在开完会之后，会议不是解决问题的地方，是共识的地方。坚守这一原则，才能让会议成为组织高效运转的助推器，而不是消耗器。

（三）系统化的问题解决能力——从症状解到模式解的升级

职场中，绝大多数人解决问题只停留在“头痛医头、脚痛医脚”的层面，看似解决了眼前问题，实则埋下更多隐患。真正的问题解决，分为三个层次，层级越高，组织竞争力越强：

1. 症状解：临时性、应急性的解决方案。针对问题表面现象做出快速处理，只能缓解当下压力，无法根除问题，同类问题会反复出现。

2. 根因解：通过连续追问“为什么”，找到问题的根本原因，从源头解决问题。

3. 模式解：建立系统性的长效机制，从制度、流程、组织架构上预防同类问题再次发生。这是问题解决的最高层次。

在鲲鹏私董会里，我服务过的东道主企业，每年会根据业务发展、市场变化主动调整组织架构，就是典型的模式解。不是等部门壁垒、协同低效、资源浪费等问题爆发后再补救，而是通过组织自身的灵活性、适应性，提前规避问题，让组织始终保持高效运转的状态。

现实中，大多数组织停留在症状解，少数能做到根因解，只有极少数顶尖企业能建立模式解。而企业想要实现持续增长，就必须完成从症状解到根因解、再到模式解的升级，用系统化思维解决问题，而非被动应对问题。

胡赛雄首席在鲲鹏会现场分享

重构组织的价值导向：情感是行为方式，而非行为动机

在组织管理中，还有一个极易被混淆的认知：很多人把情感、情绪当成行为的动机，而非行为的方式。这一认知偏差，会直接导致组织管理失序、协作效率低下。

举个例子，组织会出现这种现象：“因为他是我关系好的同事，所以我对他放松工作要求”“因为我讨厌这个部门的人，所以我故意不配合他们的工作”“因为领导批评了我，所以我消极怠工、抵触工作”。

这是典型的本末倒置。我们的行为动机，应该来源于组织目标，来源于我们要为企业、为客户创造的价值。过程中的情感互动——领导的鼓励、同事的支持、团队的温暖，都是促进目标实现、价值创造的手段，而不是目标本身。

如果把情感当成行为动机，组织就会变成“人情社会”：讲关系不讲规则，看情绪不看价值，重私交不重结果。最终，规则被架空，制度公平被破坏，踏实做事的人寒心，投机取巧的人得利，组织活力彻底丧失。

斗争-价值关系矩阵

基于“情感是行为方式，而非行为动机”的核心认知，我把组织状态划分为四个象限，形成斗争-价值关系矩阵：

1. 高斗争强度+低价值=内耗：组织内部充满人际斗争、权力博弈、情绪对抗，所有人的精力都用在“搞人整人”上，不创造任何实际价值。

2. 低斗争强度+低价值=一团和气：组织内部表面和谐、你好我好大家好，没人敢提问题、没人愿意担责任、没人主动解决困难，毫无活力。

3. 低斗争强度+高价值=梦幻理想：一厢情愿地认为不用攻坚克难、不用直面问题，就能实现高价值创造，脱离实际。

4. 高斗争强度+高价值=真正的团结：组织部聚焦问题、困难、自我短板展开高强度“斗争”，所有人目标一致、协同发力，共同创造高价值。

这一矩阵印证了一个管理真理：没有霹雳手段，怎怀菩萨心肠。真正的管理，从来不是一味的温和妥协，也不是冰冷的强硬压制，而是刚柔并济——刚性确保目标达成，坚守规则、直面问题、压实责任；柔性凝聚团队力量，关怀员工、尊重个体、激发善意。

刚性是“霹雳手段”，柔性是“菩萨心肠”，二者结合，才能打造出有战斗力、有温度、有活力的组织。

组织活力的分水岭：从“负责”到“当责”

在鲲鹏私董会的研讨互动中，有一个极具代表性的问题：一家企业的CTO认为，只要自己负责的技术模块完成开发、达到技术标准，就应该获得奖励，完全不管项目最终是否真正落地、是否为企业创造商业价值。这一现象，触及了组织管理的根本问题：“负责”与“当责”的本质区别。

这也是组织活力的核心分水岭：一个组织是停留在“各司其职、做完就行”的负责层面，还是升级到“紧盯结果、闭环到底”的当责层面，直接决定了组织能走多远、能做多大。

（一）负责：我把这个事做对

负责（Responsible），是岗位层面的基础要求，核心是“履行岗位职责，完成分内工作”。

在一个项目或任务中，会涉及多个部门、多个岗位的参与：研发部门负责技术开发，生产部门负责产品落地，销售部门负责市场推广，职能部门负责支撑保障。这些参与其中的功能部门、岗位员工，只要把自己分工内的事情做对、做好，就完成了“负责”的要求。

负责的核心是对过程负责、对分工负责，关注的是“我有没有做”“我有没有做对”，不关注最终的整体结果，不关心工作是否为企业创造实际价值。

（二）当责：我对最终成果负责

当责（Accountable），是组织层面的核心要求，核心是“对最终结果闭环，负全责”。

当责不是关注某一个环节、某一个分工，而是紧盯事情从启动到落地、从投入到产出的全流程，确保最终实现组织目标、创造经济价值。无论涉及多少部门、多少岗位、多少环节，当责者都要统筹协调、跟进到底、兜底负责，直到结果达成。

回到CTO的案例：作为企业技术负责人，他绝不能只做“负责者”，而必须成为“当责者”。他的责任不是写完代码就结束，而是要确保技术模块支撑项目落地、产品上线、客户满意、企业盈利，对最终的商业成果、经济增加值负责。

如果CTO只关心技术实现，不关心商业结果；只关注技术标准，不关注市场需求；只完成分工任务，不跟进项目闭环，本质上就是没有“当责”，没有履行核心岗位的核心责任。

现实中，很多企业员工、管理者都没搞清楚：自己到底是被要求对成果负责，还是仅仅对事情本身负责。这也是组织效率低下、目标无法达成、价值创造不足的核心原因。

（三）从负责到当责：组织活力的核心升级

从“负责”到“当责”，不是简单的文字变化，而是认知、行为、责任体系的全面升级：

1. 认知升级：从“关注分工”到“关注整体”，从“做好自己”到“成就组织”。

2. 行为升级：从“被动执行”到“主动闭环”，不等待、不推诿、不拖延。

3. 责任升级：从“岗位责任”到“终极责任”，为最终成果兜底。

一个组织，只有当绝大多数人从“负责”走向“当责”，从“做完就行”转变为“做好闭环”，才能真正激活内在活力，形成“人人担责、人人为结果负责”的良性氛围，实现高效增长。

职能部门如何破局：从“后台管控”到“前线赋能”

在很多企业中，职能部门（人力、财务、行政、运营等）是“价值争议”的重灾区：

前线业务部门抱怨职能部门不接地气、流程繁琐、管控过度；

职能部门觉得业务部门不配合、不遵守规则、随意性强。

双方相互指责、内耗不断，职能部门的价值无法体现，反而成为组织效率的阻碍。

事实上，职能部门不是“后台管控者”，而是“前线赋能者”。职能部门想要实现真正的价值创造，必须摒弃传统思维，践行四大核心原则：

（一）深入前线，一起共创——拒绝“坐在办公室为前线着想”

职能部门最容易犯的错误，就是关起门来做决策、坐在办公室里“为前线着想”。凭借自己的想象、片面的认知，制定各种政策、制度、流程，看似是为前线解决问题、提供支持，实则完全脱离前线实际，不仅帮不上忙，反而给前线增加负担。

毛主席说过：“关起门来全是问题，走到群众当中去，全是办法。”这句话放在企业管理中同样适用：职能部门关起门来，全是不切实际的制度；走到前线业务现场，全是解决问题的方案。

我曾在无锡硕放机场看到一个典型的反面案例：厕所设计者坐在办公室“为顾客着想”，外面清晰标注男女分区，内部却又设置了混乱的二次标识，完全不符合顾客的使用习惯，既不方便也不人性化。这就是“为前线着想”而非“和前线共创”的后果。

职能部门的正确做法是：出台任何制度、政策、流程前，必须深入前线，和业务人员、客户面对面沟通，了解前线的真实需求、工作场景、痛点难点，和前线一起共创方案，而不是单方面替前线做决定。

只有知道“前线实际是怎么想、怎么干”，才能制定出真正落地、有用、能赋能的制度，让后台支撑真正匹配前线作战需求。

（二）管控边界，而非过程——解放前线，释放活力

很多企业的职能部门，陷入“过度管控”的误区：试图管住员工的每一个动作、每一个细节，把过程管得死死的，美其名曰“规范管理”，实则扼杀员工的主动性与创造力，消耗组织活力。

我在某龙头企业调研时，发现一个极其低效的制度：总监以上员工住宿超标，必须由总裁亲自审批。这意味着，公司总裁每天要花费大量时间处理住宿报销审批这类琐碎事务，原本用于战略决策、业务布局的核心时间被严重浪费，管理成本极高、效率极低。

我给出的优化方案很简单：明确边界，放弃过程管控。住宿超标部分，公司与员工各承担一半。员工想住更好的酒店，可以自己承担额外成本；想节省费用，就选择标准住宿。

制度优化后，员工会自我管理、自我约束，总裁的时间被彻底解放，公司的管理成本大幅降低，既守住了公司的成本底线，又给了员工自主选择的空间，实现双赢。

这个案例印证了一个管理逻辑：你想管住大家的每一步动作，实际上牺牲了所有人的价值。好的管理，从来不是管死过程，而是明确边界和底线——告诉员工什么可以做、什么绝对不能做、要达成什么结果，至于过程中如何发挥、如何执行，给予足够的空间。

管住边界，放开过程，才能解放前线员工的战斗力，让组织充满活力。

（三）计算员工利益，不要算计员工——顺应人性，激发善意

企业管理的核心是管人，管人的核心是顺应人性。职能部门在制定激励、福利、补贴等制度时，必须坚守一个原则：计算员工利益，不要算计员工。

凡是算计员工的企业，最后一定会被员工算计；凡是挤压员工利益的制度，最后一定会损害企业价值。

举个例子，员工晚上陪客户吃饭，当天的伙食补助就取消。企业本意是控制成本，却忽略了人性与实际价值：员工牺牲个人休息时间陪客户，是为了维护客户关系、促进业务合作，公司连基本的伙食补助都要克扣，员工必然心生不满。

最终结果是员工不愿意再陪客户，客户关系逐渐疏远，订单流失、业绩下滑，企业的损失远高于节省的伙食补助。看似控制了微小成本，实则损耗了企业最核心的资产——客户关系与员工积极性。

那么，如何做才是正确的呢？顺应人性，建立让员工也能获得合理利益的机制。甚至在可控范围内，故意留出一点“弹性空间”，让员工能从中获得实惠，激发员工主动做事的意愿。

比如，出差住宿补贴，允许员工两人合住节省费用，省下的部分可以适当归员工所有。员工既愿意主动出差，又能帮公司节省成本，个人利益与公司利益高度统一，价值创造自然水到渠成。

职能部门要深刻理解人性，不要试图用算计压制员工的积极性，而要用合理的利益引导激发员工的善意与潜能。计算员工利益，是为了让员工愿意为企业拼搏；算计员工，只会让员工与企业对立，最终两败俱伤。

（四）组织设计要由外向内——让前线“呼唤炮火”更高效

现在很多企业都在学华为“让前线呼唤炮火”，但绝大多数都学歪了：总部职能部门一字排开，各自为政、流程割裂，前线业务部门想要申请资源、获得支持，需要挨个对接多个职能部门，层层审批、处处碰壁，所谓的“呼唤炮火”变成了“求爷爷告奶奶”。

这是典型的由内向外看：从后台职能部门的角度设计组织、制定流程，让前线适应后台，完全违背了“前线为中心、后台为前线服务”的底层逻辑。

真正的“呼唤炮火”，必须坚持由外向内看的组织设计原则：

1. 以一线作战需求为核心，整合后台所有资源与职能，打破部门壁垒；

2. 简化流程、缩短链路，让前线一按按钮，炮火就能快速到位；

3. 不让前线既打仗又组装炮火，不让前线承担后台本该完成的支撑工作。

就像军队打仗，战区需要火箭军、海军支援，必须快速响应、即时到位，绝不能让前线反复申请、漫长等待。企业组织也是同理，前线是直接创造价值的核心，后台职能部门的唯一使命，就是为前线提供高效、便捷、有力的支撑，让前线能全身心投入到业务作战中。

组织设计由外向内，才能让“呼唤炮火”真正落地，才能让后台资源转化为前线战斗力，实现组织整体效率最大化。

管理尺度与组织边界：管得越少，活得越好

在组织管理中，管理尺度与组织边界的把控，直接决定组织活力。很多企业走向衰败，不是因为管得太少，而是因为管得太多、边界太模糊。

有企业跟我反馈，市场部制定的策略，分公司为什么不愿意执行？核心原因很简单：策略不是基于一线实际共创的，无法为分公司、经销商创造实际价值，只能靠总部考核、罚款强制推进，最终变成“软抵抗、敷衍了事”。

而过去能高效执行的策略，往往是能直接帮经销商卖出大量产品、带来实际收益的方案。经销商有积极性，员工愿意执行，策略自然落地见效。这再次证明：深入一线、创造价值，才是管理执行的核心。

反观走向衰败的组织，往往陷入“过度精细化管控”的陷阱：为一线员工设计出差里程考核，规定每月只能跑3000-3500公里，达不到里程补贴打8折，超过里程超出部分也打8折。

看似精准管控成本，实则催生大量形式主义：里程不够的员工，开车上绕城高速空跑凑数；快到上限的员工，躲在酒店睡觉不跑业务。员工的精力都用在“应对考核”上，而不是“创造价值”上。

这就是管控过度的恶果：你一旦算计员工，员工就会反算计；你一旦管死过程，员工就会放弃结果。

组织管理的真谛，是管住底线、管好边界，放开过程、释放空间。守住合规、成本、安全、价值创造的底线，明确各部门、各岗位的责任边界与协作规则，剩下的交给员工自主发挥。

给前线足够的空间，给员工足够的信任，组织才能拥有无限活力；反之，用繁琐的制度、过度的管控把前线捆住，组织必然走向僵化、衰败。

构建良性能量循环，让平凡人做出不平凡的事

企业持续成长的关键，从来不是依赖某几个天才员工，而是构建一个良性的能量循环系统：从数据中洞察业务本质，找到必须攻下的核心目标；整合内外部资源形成协同合力，允许适度试错促进成长；不被阶段性成功遮蔽双眼，始终保持迭代升级的能力。

组织活力的来源，是有价值的“斗争”：与问题斗争，而非与人斗争；与困难斗争，而非与同事斗争；与自我短板斗争，而非与环境抱怨。在追求共同目标的过程中，摒弃人际内耗，凝聚真正的团结。

职能部门的核心价值，是从“管控者”转变为“赋能者”：与一线共创而非为一线设计，管控边界而非过程，计算员工利益而非算计员工，由外向内设计组织而非由内向外管控。

管理的本质，是激发人的善意和潜能；组织的意义，是让平凡人做出不平凡的事。

当企业完成从“负责”到“当责”的升级，当组织构建起系统思维、价值导向、协同高效的管理体系，当每一个人都能在组织中找到价值、释放潜能，即便我们都是平凡的个体，也能在组织的平台上，创造出不平凡的伟大成果，推动企业实现持续、健康、高质量的增长。