来源 | 乔诺咨询新闻中心

观点 | 刘原，乔诺产品与研发首席专家

责编 | Criss

在新能源汽车从“混战”走向“决赛”的关键阶段，零跑汽车悄然登顶新势力榜首。它不靠烧钱换声量，也没有选择高举高打的豪华路线，而是锚定了最广阔、也最难啃的主流市场，凭借“好而不贵”的产品达成百万交付量。

从黑马到千里马，零跑何以“领跑”？

2025中国式增长论坛【旗舰操盘篇】，乔诺咨询产品与研发首席刘原老师，深度拆解零跑汽车背后可复制的成功因素。

------（以下为现场分享内容）------

大家好，很高兴能和大家一起交流零跑汽车案例。

今天我想从一个外部观察者的视角，借助“产品端到端”的逻辑，试着解读零跑汽车这场变革。环节很多，时间有限。因此，我提炼了几个启发最深、也最值得一起探讨的问题：

零跑做对了什么？它的方法我们能学吗？具体又该怎么学？

从“小透明”到“领头羊”，零跑做了什么？

先问大家一个问题，今年中国新能源汽车市场在售的品牌有多少个？

相关数据显示，实际登记的品牌约有500个，真正在售的有129个。但有预测认为，财务上能长期健康存活的，最多15个；活得好的恐怕不超过10个。

市场非常残酷，如何在极端内卷中有质量地活下去，并且还要活得好？

这种“卷”，历史上也有类似的故事。刘备当年觉得市场艰难，三顾茅庐请诸葛亮解题：“如此内卷，我该如何有质量地活下去？”

诸葛亮给了两步解法：

第一，看清天下将来会怎样；

第二，想明白我们该怎么办。

首先，看清天下局势。诸葛亮认为，天下诸侯终将洗牌为三家，对应三个可立足之地：北方（曹操）、东吴（孙权）、西蜀（刘表、刘璋）。你刘备必须选则一个地方扎根，否则就会被消灭。

其次，思考该怎么办？既然曹操打不过，东吴啃不动，那就只能先取荆州，再图益州。

我们把这个逻辑代入今天的汽车市场，会发现很相似。

新能源汽车的未来会怎样？

我们先看燃油车市场。排除一些小众板块，只聚焦轿车、城市SUV和硬派越野，会发现市场存在明显的“边界”。就像三国一样，不是哪里都能插一脚。比如：

在豪华车板块，奔驰、宝马站稳；

主流大众市场，是丰田和大众的天下；

硬派越野，又是一个独特区间。

每个板块真正活得好的一线品牌，往往只有两三家。

为什么会形成这样的边界？

主要有两道“鸿沟”：一是心智鸿沟，比如奔驰很难下探到10万元市场；二是专业鸿沟，比如轿车与硬派越野的底盘技术完全不同。

理解了市场的边界与鸿沟，才能回答：我们在哪个板块生存？要对标谁？

2018年的新能源汽车市场还很不成熟，处于群雄并起的早期。当时新势力中，数据上能引起注意的似乎只有蔚来，很多区域仍是空白。但所有新势力都面临同样的问题：天下会怎样？我们怎么办？

那么，我们用产品端到端的逻辑，代入零跑的视角。

1. 产品战略定位

零跑汽车的答案是：做新能源汽车界的“优衣库”和“丰田”。这背后对应的是国内汽车市场最大、最主流的市场板块。从产品视角推演未来格局，选择自己的落脚点，这就是终局思维。选对了，皆大欢喜；选错了，可能满盘皆输。

2. 市场选择

瞄着这个战略定位，零跑如何选择市场？我梳理了它2018-2025年的数据。

2022年，零跑在它主力的10万-20万元SUV市场中，已接近前三。而在当时，行业普遍认为2022年仍未上榜的品牌，后来很难再有机会。彼时大家常说“蔚小理”，后来变成“理小蔚”，而今天，零跑已经稳居新势力销量TOP3。

从2022年到现在，市场格局发生了明显变化。

2018年时几乎无处不在的比亚迪，现在若只取各价位段前三名，其优势区间已收缩至10万-20万元。那么，市场的边界开始清晰：20万元以上、20万元以下、10万元以下，逐渐形成几个不同的品牌群。

对车企而言，首先要回答：你的核心战场属于哪个品牌群？能否在这个品牌群中进入前两名？

在10万-20万元这个最大盘，比亚迪仍是第一，但在SUV和轿车市场，数据上零跑已非常突出。小鹏在轿车领域去年表现也很亮眼。市场边界出现后，零跑可谓“异军突起”已经连续8个月份保持新势力第一，这非常了不起。

我们知道，丰田一直是全球汽车品牌的标杆。新能源行业早期，很多人都探讨“谁会成为新能源汽车界的丰田”。

曾经，我个人认为特斯拉最有潜力，它本就希望推动电动车普及。但因为供应链等原因，特斯拉不得不卡在20万元以上价位。相比之下，比亚迪有明显的供应链优势，表现优秀。然后，这个板块近两年增长更猛的是零跑和小鹏。

可以看出，谁都知道这个板块吃香，都抢着做“新能源的丰田”。零跑汽车为何能在竞争最激烈、空间也最大的板块异军突起？

3.产品定义

零跑汽车的定位是“车界优衣库”，产品解码为“好而不贵，高质价比”。这里我想强调的是“质价比”。

很多企业讲的是“性价比”，但这一词在国内已经被用歪。之所以强调“质”，是因为要做到同等品质下价格更优，或同等价格下品质更高。

4.开发上市

怎么做到质价比？徐军总提到一个关键词：摩尔定律。即同样性能的产品，每18个月价格可降至一半。

汽车行业原属机械行业，迭代周期约48个月。但零跑将其压缩到14个月。如果对手仍按48个月迭代，理论上零跑汽车可以在这一周期里降价三次——相当于同等性能产品，价格优势远远高于对手。这就是电子行业的逻辑对汽车产业的改造。

此外，平台高度复用（80%共享率）不仅降低成本，也意味着质量更稳定。因为重新开发往往伴随质量风险。

5.交付与客户满意

渠道方面，零跑超过80%的经销商盈利，且几乎实现零库存。在新能源车激烈竞争的今天，传统经销模式难以为继，高效渠道成为健康运营的关键。

在汽车行业，没有规模很多事都撑不起来。从结果看，零跑实现了很好的销量。零跑提前6个月“以量换价”，同时保持良性利润，它是新势力中少数盈利的企业之一，月销已突破7万，创造了新势力记录。同时，也用了比友商更短的时间跑进“百万交付俱乐部”。

整体来看，从产品战略到IPD、IPMS，再到产品落地，零跑成功的逻辑似乎简单直接。

但问题来了：这套方法，我们能学吗？

零跑的成功，能不能复制？

很多时候，道理简单，一做就错。常见的错误有三个：

一. 错把“愿望”当“定位”

产品战略定位的本质不是“我要什么”，而是“我选什么”。

企业的选择必须基于对市场的洞察——天下会怎样？有几个板块？我选哪个？如果没看清“答卷”就盲目选择，很容易出问题。

例如，蔚来早期选择40万-60万元豪华车市场，对标奔驰、宝马，主打身份感。从传统格局看，这个选择逻辑自洽。

但是，市场在变化：

用户侧，社会的发展让中产人群在扩大，买车不再是身份感的事，而是家庭必需品。从20万一直到60万区间都属于泛中产的品质轿车选择范围，不再是仅代表身份感的豪华车。

供给侧，技术进步让“好车”的定义和成本结构发生变化。以前很好的车现在确实有能力做得更便宜。一个显著信号是，传统豪华车代表BBA的市场正在被蚕食，如宝马5系等，出现了“量价齐跌”的情况。

因此，蔚来的挑战或许不在于做得不好，而在于市场板块本身正在移动和重塑。

再看比亚迪，它曾凭借技术垂直整合，产品覆盖面很广，看似“无处不在”。但最终能在各细分市场持续领先的，仍是它最具优势的10万-20万元主流区间。

因此，能力有边界，一统江湖不是不可能，但在缺乏绝对压倒性优势时，要不取东吴，要不取西蜀，你如果哪里都想打，越界做点“骚扰”可以，但哪儿都全力出击只会稀释兵力。

这个道理不仅适用于汽车这样的大赛道。

举个例子。我们曾辅导过一个快消品企业A，做猫粮市场。他们团队能力强、起步早，但后期增长遇到压力。复盘讨论后，发现问题根源在于市场选择：他们曾希望主打“品种专用”或“功能专用”猫粮。

“品种专用”合理吗？猫的不同品种间的食量与口味差异远小于狗，因此这类需求基础不强；

“功能专用”合理吗？类似美毛、护肠胃等，虽有需求，但供给侧技术短期内难以实现显性化效果，市场爆发点还未到。

如果仅凭“做出更好产品”的愿望去定位，就容易脱离真实的市场阶段和用户愿意付费的价值点。

正确的选择，往往比初始的努力更重要。

比如，零跑汽车锚定“丰田-大众”主流板块，上下适度延伸；

比如，特步在500-799元的大众专业跑鞋市场发力，抓住国际品牌居高不下、国产品牌专业性不足的空档，因此实现从80万双到500万双的飞跃。

因此，要看清“答卷”再做选择。这个答卷，就是市场。

二. 选好方向，能力不配

选对战场，不等于你能守住战场。我们看到很多品牌各领风骚两三年，唯有少数如比亚迪能持续领先。为什么？因为匹配能力同样关键，甚至更为关键。

从市场视角看，市场是动态的，不同阶段有不同战略机会点。

导入期，要解决行业核心痛点（如早期电动车的续航和价格）；

成长期，可聚焦细分人群与场景切入；

爆发期，需快速进行渠道扩张与覆盖；

而进入成熟期，竞争则回归本质——要么在既定技术路线上做到极致质价比，要么依靠新技术实现颠覆。

零跑一上来就瞄准成熟期打法，追求极致质价比，因此行业越卷，其体系优势反而越凸显。

从能力视角看，必须构建端到端的产品竞争力。

零跑的核心能力，根植于其电子产业基因：将迭代周期从48个月压缩至14个月（抓住摩尔定律），实现平台超80%的高复用率，并打造出高效且健康的盈利型渠道网络。三位一体，构成了零跑坚实的护城河。

注意，每个行业的核心抓手不同。比如，化肥行业的关键可能在基于原料和市场的工厂布局，以降低物流和能源成本。

理解自身行业在“端到端”链条中的价值核心和成本牛鼻子，至关重要。

三. 错把“流程”当“变革”

流程固然重要，但变革远不止于一套流程文件。真正的变革是一个“金字塔”：

塔尖，是打仗的目标和业务结果，流程是用来支撑打仗的；

中间，是组织与责任体系的设计，确保有人对整体负责；

塔基，则是人与文化，以及支撑这一切的IT系统。

徐军总提到“削足适履”——不是削企业的足去适流程的履，而是削流程的足来适企业的履。这句话很有深意。

我想起华为早年推行IPD时，任正非先生强调的“先僵化、再固化、后优化”。

其实，我个人的想法是，任老这句话的内核并非迷信流程，而是倡导一种坚定的执行文化：你可以优化，但必须先统一思想、动起来，在运行中理解、在理解中优化。

组织必须适配战略。例如，当需要全渠道、全球市场协同作战时，如果没有一个相应的组织单元或个人对最终结果负责，再好的流程也难以运转。

而比组织更底层的，是人与文化。流程能否启动，关键看领导者（大老板与小老板）的决心与推动力；流程能否高效运转、持续优化，则要看文化能否浸润全员，IT工具能否将最佳实践固化和赋能。

零跑汽车的实践，便很好地诠释了这个金字塔，他们边打仗、边建设，用胜利增强信心，逐步夯实了变革的每一层基石。

做旗舰产品前，请先思考三个问题

最后，给大家三个思考点：

一．共识产品战略定位

旗舰产品战略定位，首先是基于市场判断的两次选择。

一次选择：用POM模型看市场格局，选择“地缘板块”

二次选择：用MOC模型（宏观、自己、对手）找目标用户，选择人群与偏好，在共性基础上塑造符合目标用户的差异化个性。（上述模型详细请读：《做出有竞争力的产品，必须回答清楚这四个问题》）

需要注意的是，市场判断并不需要100%准确，能做到70分就已经很好了，但前提是团队必须有100%的共识。

二．选对市场，能力跟上

旗舰产品战略定位其次是围绕市场选择的能力匹配。

企业必须清晰判断市场生命周期所处阶段，抓住该阶段的核心机会点。同时，冷静审视自身“端到端”能力图谱，构建与战略选择相匹配的护城河。

三. 夯实“变革金字塔”的底座

流程是变革的抓手，但变革绝不仅仅是流程。切勿认为一套流程即是变革。企业必须审视自身的组织设计是否承接战略，关键人物是否到位，文化与IT系统是否足以支撑流程持续运转并赋能全员。