来源：乔诺之声
在流量稀缺且越来越贵的今天，大多数门店都在苦恼一件事：我们只卖得动低端产品。
我们非要卖高端或高单价产品吗？（下文统称“高单价产品”）
高单价产品卖不动，谁之过？
卖好高单价产品，有方法吗？
带着这些问题，我们访谈了标杆公司消费者业务中国区零售总裁、乔诺营销首席陈俊波老师。
为什么非要卖高单价产品？
一. 运营成本持续攀升，获客成本不断增加
从运营成本来看，目前实体门店的运营成本已突破传统范畴，不仅包含租金、人工、装修折旧等刚性支出，更涉及库存减值、仓储物流等隐性成本。
以服装行业为例，某运动品牌单个门店每月需承担约30%的租金成本、15%的员工薪资支出以及10%的库存损耗费用，叠加其他运营开支，综合成本占比已经超过总营收的60%。
从获客成本来看，当前的市场环境，可以用两个关键词概括。
1）流量碎片化。
过去，消费者获取商品信息的渠道相对集中，比如家电卖场、服装商场或超市。但现在流量的渠道呈现多元化趋势。线上，被京东、天猫、抖音等大平台主导；线下，则被本地商圈、社区便利店、设计师工作室等新兴渠道切割。
比如，你想买家具，以前只能去红星美凯龙、居然之家等大型建材卖场；但是现在，你可以去一个街边小店、社区门店，甚至打开手机，刷刷抖音、小红书，直接通过链接一键下单。
如此一来，传统门店的客流被大大分散，难以形成稳定的客户群体。许多门店好不容易进来一个顾客，逛了一圈后，什么都没买就走了。
2）消费理性化。
环境的不确定性，让消费者更为谨慎理性，能省则省。
例如，快消品市场中，传统商超被“零食很忙”“好特卖”等折扣店，甚至是个人微商分流；服装市场中，消费者更倾向于选择类似奥特莱斯、大小品牌掺杂的特卖会，或者地摊经济。
消费习惯的转变，导致传统门店的客单价进一步下降，获客边际效益持续走低。
二. 价格战的恶性循环，不利于中长期发展
降价低价看似能快速引流，但从企业中长期发展的角度看，背后的代价是品牌价值和利润空间的持续压缩。
首先，是消费者对品牌的认知和心智。
如果一个企业疲于应对价格战，只做低价格的产品，品牌就很难向上突破，甚至会向下沉沦，陷入不归路。
消费者选择低价产品，不一定是出于喜欢，还有可能是经济条件的限制。
当你在消费者心中成为“极致便宜”“只有性价比”的产品后，你就只能越来越便宜。因为只有够便宜，他们才会买。一旦消费者经济条件改善，他们会抛弃你，转而追求更好、更有品质、更能彰显个人身份和地位的产品。
许多经销商的思维模式也是如此，一旦习惯销售低价产品，会惯性地认为，产品卖不动就是价格问题。
举个例子，A品牌的化妆品过去降价5块能卖得动。现在卖不动了，你就必须加大降价力度，10块、20块、30块，甚至更多。于是，A品牌被迫不断降价，导致没有利润、没有品牌价值、没有消费者认知。
从长期发展的战略角度，企业品牌必须向上突破，不能一味下沉，或者至少要严格控制下沉的比例。
其次，是企业自身和整个产业链的协同问题。
以华为手机为例。2010 年之前，华为终端基本主要是给运营商贴牌定制手机，与其他 3G 网络设备一起，捆绑式地销售给运营商，不触及消费者市场，业内俗称“白牌机”。
2011年，华为终端出货量达到1.5亿部，但 65% 以上都依附于运营商渠道，即便当时规模已经不错，但华为品牌在消费市场几乎没有建立消费者的认知。
当时，运营商会在合作中提供补贴，补贴的金额基于采购成本，成本越低，补贴就越少。因此，运营商选择品牌的动作只有一个——比价。谁的价格更低，谁就中标。
为了追求放量，华为、速派、中兴、联想等厂商都围绕运营商竞相推出更便宜的产品。
然而，放量之后暴露的最大问题是：几乎没有利润。当时华为某款手机的销量是500万台，但每台利润仅有5元，总利润才2500万元，连开一套手机模具的成本都不够，更无法支撑下一代产品。
没有利润，就无法投资；无法投资，就无法做出好产品；做不出好产品，就卖不动，员工福利也无从保障。
当时，许多终端的员工认为前途迷茫，希望跳槽到大平台或更好的部门，普遍缺乏工作热情和价值认同。人才流失严重，公司发展受阻，这就是过去销售低端产品带来的问题。
最终，华为意识到，原有的路径无法生存，只有品牌走向高端才能持续发展。
于是，华为开始对标苹果、三星等世界级的品牌，发现大家产品成本相近，但价格却差了3-5倍。例如，同样品质的产品，华为卖1000元，苹果和三星能卖3000到5000元。
这中间的巨额利润，一部分被厂商自身获取，用于提升员工福利；一部分用于市场推广；一部分分享给下游合作伙伴，如经销商或门店导购；还有一部分则投入上游，确保获得更优质的元器件和更好的品控。
这就是华为坚定推动终端品牌转型，转为更高端的旗舰产品的原因，也是终端成功逆袭的关键。
三. 消费者不仅追求使用价值，还需要情绪价值
有人说，提高客单价，卖更高价格的产品是在“坑害”消费者，消费者就喜欢低价的、便宜的产品。
其实，消费者追求的并非是便宜，而是“好且便宜”。其中的“好”，是首要需求。
什么是“好”？体现在两个方面。
首先，是使用价值。产品采用顶级元器件、材料和软件，拥有极致质量、性能和稳定性。例如，iPhone的屏幕、摄像头、软硬件配置和可靠性都极为出色，确保用户长期流畅使用。用户自然会为更高的价格买单。
其次，是情绪价值。产品具有社交属性，代表用户身份。比如，一个人使用不同档次的手机（如万元机、五千元机、千元机），他人会投射不一样的眼光。
消费者需要在“好”的基础上获得“便宜”，而“好”正是由使用价值和情绪价值构成。
这两个方面背后的支撑是什么？是企业持续的投入。
比如，研发端压强投入资源，联合顶级供应商和团队，打造出具备卓越使用价值的产品。而仅有好的产品还不够，还需要提供情绪价值或体验服务。
以苹果为例，苹果不仅产品出色，其售后服务也建立了消费者信任。用户相信无论产品何处出问题，都能获得便捷高效的服务支持。
例如，当用户的手机发生故障，苹果可提供上门服务并配备备用机，或引导至门店快速维修，确保用户的使用不受影响。这背后需要庞大的服务网络、呼叫中心、备用机储备等成本投入。
此外，消费者使用高端品牌产品能获得尊重与认可，还要依赖于企业的品牌建设投入，包括营销宣传、品牌故事传播（如代言人），以及高端渠道建设（如机场、高铁门店）等方法，变成消费者感知得到的情绪价值。
因此，高端产品的溢价并非企业单纯牟利。不同定位产品的净利润率差异不一定悬殊，高端产品多出的毛利要聚焦投入在产品本身、服务保障、销售体验和品牌建设上。
最终，这些投入最终都不同程度地回馈给了消费者，形成良性循环。这也是高端产品定价的逻辑本质。
我们认定的“价格太高”，有时候只是对消费者需求的误判。
一. 错把“便宜”当成消费者第一需求
好产品不怕贵，消费者首要需求是品质而非低价。简单地把“便宜”当作第一需求，本质是以自我为中心的误判。
举个例子。
在净水行业，怡口、滨特尔等外资品牌的全屋净水系统定价为两三万，设备庞大，需要安装在阳台。对比之下，安吉尔的旗舰“空间大师”体积小巧，在厨房下方就可以安装，价格仅9000多元。
在厂商的视角下，这无疑是超高性价比，是对消费者的巨大让利。但在终端，经销商和导购异口同声地说：太贵了。
他们比较的标尺是什么？
第一，对照自身历史产品。过去习惯卖两三千价位的产品，现在突然提到九千价位，说破天也觉得贵。
第二，参照市场杂牌。一些没有品牌，没有研发投入，没有技术含量的“全屋净水”产品，标价仅三四千，非常低廉。
于是，经销商既觉得新品比旧货贵，又比杂牌贵。最后，都认为产品定价太高，开始和厂商博弈，或者不敢卖。
另外一种，是对非一线城市市场消费潜力的误判。
安吉尔在河南最大的经销商一开始很担忧：“河南人口虽多，但消费者的消费水平和消费习惯，通常会选择最基础的饮水设备，根本卖不动空间大师。”
事实上，通过样板点的打造和持续赋能，一年后，空间大师在当地销量占比从不足10%攀升至30%～40%。这位经销商坦言：“以前总觉得便宜才能走量，原来不是消费者需求不够，而是我们内心的认知和想象力不够！”
我们销售的是产品的价值，而非价格。以消费者为中心，不是提供低价产品，是要认识到消费者需要的从来不只一个孤立的商品，而是一整套的价值体验，包括优质的产品、可靠的服务保障、情绪价值以及品牌带来的认同感。
二. 高单价产品卖不动，归因于培训、激励、处罚不到位
企业推出一款好产品，门店不敢卖，导购也不敢卖。管理层简单地认为，是培训没到位、考核没到位、激励没到位、处罚没到位……在管理上找各种问题。
比如，产品卖不动，他们觉得是导购不会讲，卖点说不清，于是加强培训，非要每个导购都背熟卖点。结果，导购还是不太愿意讲，管理层又觉得是激励不够，没动力卖货。
电子行业J公司的新品上市时，就发生过类似的情况，每卖出一台A产品，给导购600～800块提成。提成金额很不错，但导购还是不卖。怎么办？
开始处罚，不开口介绍就罚钱。为了监督执行，甚至加码操作，在一些门店柜台上立个小牌，写着“尊敬的顾客，如果导购没向您介绍A产品，打这个电话，奖励您100元”。用顾客监督导购，逼着导购开口。
这就是典型的解错题。
问题真出在这些地方吗？其实不是。J公司的提成机制本身没问题。按理说，卖高价产品，导购更赚钱，他们应该更想卖。
经过深度调研后，他们发现了根本问题：培训做了，但内容太复杂。
短短一个上午的新品培训内容，公司恨不得把十几种通量参数、技术专利等各种研发原理一股脑塞给导购员。明明是研发总监才明白的东西，非要导购短时间内学会，还要完整地复述给顾客。
一些导购员越听越懵：“我自己都听不懂，怎么跟顾客说人话？”
有的导购吐槽：“我是全背下来了，但没说一半顾客听懵了。”
所以，J公司新产品卖不动的重要原因是——培训不说人话，产品介绍不说人话，一开始努力的方向就错了。
三. 延长线思维，基于过去经验定高单价产品销售目标
在操盘定义一款产品时，公司在制定目标和机制时往往存在一定的局限性。有时候，即使是企业家及高管团队自身，也会在各种顾虑之下不敢突破。
比如，某电子消费品C企业上一代产品售出了1万台，高层内部讨论认为，新一代产品能翻倍卖2万台，已经很了不起。然后，公司的资源配置、管理要求和资金投入只围绕着2万台的目标展开。
所以，产品上市不上量，根因在于：目标设定基于“延长线思维”，而非立足真实市场容量与消费者需求，导致后续所有的运营动作，都要受限于这个被低估的目标。
要打破高端产品、高单价旗舰产品卖不动的困局，首先要重锚定符合市场定位的目标。既要避免畏首畏尾，也要防止好高骛远。
卖好高单价产品，有方法吗？
一. 基于市场机会，审视并定下目标
卖高端产品，我们得先想明白一件事：产品到底卖给谁？
定目标的底层逻辑，有两种。
第一种，基于产品的市场空间和容量。
举个例子。安吉尔推出“空间大师”的时候，团队研究了国内全屋净水市场的总体规模，进行目标推算：
1）全国所有品牌的年销量总共在30万台左右；
2）与自身定位相似的产品，年销量约1万-2万台；
3）外资品牌占据大量市场份额。
因此，团队设定了一个相对保守的年度销量目标——5万台。这样算下来，相当于在30万台的市场规模里，拿下15%左右的份额，看起来挺符合现实。
但是换一种思路，聚焦中国家庭每年的装修量，情况就不同了。
不管用户是首次装修还是翻新，只要涉及装修，都有可能考虑安装净水设备。2024年，中国家装市场规模达到3.5万亿元，涉及各类房屋总量约2000万套。那么，推算目标的思路就变为：
1）假设50%房屋考虑安装，50%不考虑，大概有1000万套；
2）线上线下的渠道各有占比，单算线下，预估有几百万套的潜力；
3）“空间大师”定位是颠覆行业的产品，必须匹配颠覆行业的目标。
基于这个逻辑，团队设定了一个更激进的年销量目标——30万台。
当时，高管团队觉得这个目标有点夸张，毕竟整个市场的年销量才30万台。但通过从消费需求角度反复论证，最终证明，这个目标是可行的。
2024年，安吉尔空间大师系列表现亮眼，其中空间大师M7系列和全屋Mini软水机在中国大陆市场，获得行业销量“双冠王”。
定目标的关键，在于跳出原有市场格局的限制，用更宏观的视角去预判市场空间。
二. 上下共识，利出一孔
当目标敲定后，为了确保落地可行，必须往下思考：我们的区域认不认可，我们的经销商认不认可，我们的导购认不认可...
这背后的本质，是两件事情。
第一，产品价值。我们是否讲清楚，大家是否真的相信，这个产品是一个颠覆行业的产品，能不能给消费者带来真正高价值的产品。这是第一件要共识的事情，要从产品本身出发。
第二，利益分配。这件事情我们要不要做？做了之后有什么好处？大家会不会有很好的发展？
比如，每个经销商肯定要算账，卖这么多台，自己的营收规模、利润能做到多少；每个导购也要算账，他们每个月卖10台、20台、30台，分别能拿多少钱。
钱在哪里，心就在哪里，心在哪里，事儿就在哪里。这是人性使然。
一个企业如果不在“共识”这件事情上花足够多的时间，在后续执行落地管理的过程中，就会花费更多的精力。达成全员认知的统一，是必备的基础，也是一个顺水推舟的过程，需要长期的积淀。
三. 样板先行，战果燎原
终端门店，处在销售链条的基层，他们直面消费者，市场、产品、政策等任何变动，都可能让多年的经营努力付诸东流。
人，都是因为看到才相信。这个高端产品到底能不能卖得动，定好的目标到底成不成立，必须让他们先打一场胜仗，实践是检验真理的唯一标准。
因此，在不动资源、不动组织、门店条件不变的情况下，仅通过能力提升，在一个样板点成功转型卖高端产品，提升客单价，让大家看到转型的可能至关重要。
这里，介绍一种门店卖高单价产品的有效方法——“123对比销售”。
首先，从产品方面，要以对消费者有利的角度，按照1.0-2.0-3.0划分产品定位，突出高端旗舰独特的产品优势。
基于产品定位调整门店终端陈列，让消费者分得清、看得见旗舰产品，当其了解后再去对比竞品的时候，就会突显自身品牌在产品上的技术优势。同时，也能减少消费者选择的困难。
比如，在安吉尔的样板门店中，用1.0-2.0-3.0划分产品定位，并按此陈列产品，不仅能最大程度地展现旗舰产品“空间大师”独特的产品力，聚焦精品，SKU变少，也能让消费者在短时间内就能了解到软水的重要性和空间大师的性价比。
其次，从话术方面，要根据1.0-2.0-3.0产品满足客户不同的需求和卖点，做好相应的“123话术”区分，同时兼顾便捷与统一。
比如，一家板材店的话术设计：
1.0 系列：1.0系列采用国家环保标准，与市面上其他品牌一样。
2.0 系列：2.0系列采用国际环保标准，即装即住，还原木纹天然效果，能用板材的价格做到品牌定制的效果。
3.0 系列：3.0系列采用行业最高的HENF环保标准，能吸附家里的异味和甲醛，使用进口板面，做出门墙柜一体的轻高定效果。
值得注意的是，不要将话术过于复杂化和专业化，少即是多。店员对高端产品有足够的认知，才能更好的推荐给顾客。
顾客需要的不是听店员在长篇大论地为产品“秀肌肉”，而是能感知得到的场景化解决方案，即，买这个产品能解决我什么问题？为什么买你的产品才能解决？
因此，要将产品讲解话术标准化，简单化，确保新老员工、各年龄段人员，均能在2分钟内完成讲解。这样既便于导购记忆与传播，又能将旗舰产品形象植入消费者心智，实现快速传播。
在一个试点成功后，再接着扩大样板点的范围，以点带面，扩大战果，通过标准化和激励机制，将成功经验向全国推广。
随着越来越多的试点成功（王力、安吉尔、箭牌、大王椰、立白、百亚、林清轩、半亩花田、德佑），团队成员的认知会自然发生转变，主动加强内功，提升能力、管理水平和体系构建能力，形成一个正向循环。
借此，希望更多的企业能够有所启发，找到自己的线下门店转型增长之路。
