来源 | 第122期《增长型经理人》· 昆山专场

观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为“蓝血十杰”

2026年过半，如果问大家难不难，有人摇头，有人点头，反应各异。但把时间轴拉长，你会发现：前年是“最困难的一年”，去年是“最复杂的一年”，今年又是“最关键的一年”……每年都在喊难，可每年都有人活得很好。

难，从来不是问题的答案。真正的分水岭在于——当困难来临时，你选择怎么应对？

那些最终跑出来的人，没有一个是坐着等的。他们都在最难的时候，选择了走出去，去学，去变。统一思想，统一语言，统一方法论，然后才迎来波澜壮阔的增长。

我们到底从哪里破局？四个问题绕不开——

第一，增长从哪来？

第二，谁来打一场硬仗？

第三，打赢的武器是什么？

第四，如何保证所有人往一个方向进攻？

当把这些问题一个个掰开揉碎，吃透，落地。走出去的时候，我们脑子里装的将不再是零散的观点，而是一套清晰的作战逻辑。

增长从哪来？没有突破，不叫战略

很多企业年年定目标，年年完不成，问题出在哪？不是团队不努力，而是方向没想清楚，是机会没有共识。

战略突破要做的第一件事，就是重新理解目标——你追逐的到底是真正的增长机会，还是只是去年的延长线？真正的战略，是敢于突破，是敢于在存量之外找到增量，是在别人还在犹豫的时候，你已经看清了战场在哪里。

但看清战场还不够。比战略更难的，是一个字：舍。人性天然喜欢做加法，不喜欢做减法。总觉得多开一家分公司、多铺一个渠道、多服务一类客户，就是增长。但真相恰恰相反，做得越少，竞争力越强；做得越多，越容易被稀释。

方向对了，取舍做了，接下来才是最考验功力的一步：配称。公司的组织、人才、激励、考核，跟战略是否对齐？超过90%的企业战略落地问题，都出在这里。配称的本质，是让每一个人、每一分钱、每一个动作，都朝着同一个方向发力。力出一孔，才能利出一孔。

7月17-18日，第122期《增长型经理人》于昆山开课，600+经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：

汽车新势力领军品牌零跑汽车；中国乳制品领导品牌蒙牛集团；中国高端厨电龙头企业方太集团；中国化肥行业龙头企业心连心；中国膳食营养品销量领先品牌诺特兰德；中国高端果汁饮品行业知名企业乐源健康；国货高端护肤标杆品牌林清轩；中国高端茶叶知名连锁品牌八马茶业；中国孕婴板品类开创者福庆家居；中国家纺行业出口龙头企业明远创意；中国个护健康用品头部品牌倍加洁集团；中国汽车零部件压铸行业骨干渝江压铸；国内知名游戏研发与发行企业欢乐互娱；中国知名综合性医疗集团中美医疗等...

分众传媒

创始人、董事长兼总裁 江南春

2026年，很多企业都在喊内卷。大家都在买流量、租流量，但真正的品牌是“人找货”，不是“货找人”。流量是品牌赢得人心之后的结果，没有品牌认知的流量，来得快去得也快。要流量，更要留心。

怎么在消费者心里扎下根？要种草，更要种树。250万家企业都在种草，草原上根本找不到你。真正的品牌是一棵树，想起这个品类就想起你，才能穿越周期。

那什么时候该破圈？0到2亿，精准种草投流，验证产品。一旦到了2到5亿，精准流量只覆盖小圈层，必须破圈。德佑湿厕纸2.7亿时通过分众引爆，给消费者传达“三张干的不如一张德佑湿厕纸”，一路冲到25亿，市场份额占了百分之五十几。先入为主，关掉了竞争对手入脑的门。

品牌的护城河只有两种：一是不可逆的知识产权，比如华为、英伟达；二是不可逆的心智产权，比如可口可乐。消费者大脑很“懒”，谁先进去谁就赢。成功公式就三条：开创新品类或者新的特性、抓住窗口、饱和攻击，把“品牌等于品类”焊死。

我多次参加《增长型经理人》，有了三点最重要的启发。

第一，高增长比低增长更容易。越是挑战的环境，越要有高增长信仰。

第二，高增长有方法论——学标杆、分解大法、降维打击。分众是户外媒体第一，但抖音和互联网公司在技术和理念上依然是我们的标杆，把别人的优势降维用到自己的行业里，才能持续迭代。

第三，组织活力的本质是不断新陈代谢。活力怎么保持？“杀人如麻”、挥金如土、求贤若渴。敢末位淘汰，不淘汰落后的人，市场就会淘汰你；高激励，让人效不断拉升，让每个人看到确定性回报；从行业外引进人才，杂交团队更有战斗力。还有一个做法：老人做新事，新人做老事。老员工去开拓新市场，新人在老业务上用新办法，两个队伍都活了。

我个人推荐乔诺这套方法论出海。分众在全球化，海外员工越来越多，他们也该理解这套逻辑。相信这不仅是分众的需要，也是所有出海中国企业的需求。

八马茶业

董事长 王文礼

两天听课下来，七剑老师反复讲了一句话：没有突破就不叫战略，增长是认知的变现。回去的路上我一直在想，八马的长坡在哪里？厚雪够不够厚？护城河能不能再挖深一点？

刚才听完团队的汇报，我放心了。他们说的，跟我心里想的完全一致。我先说一个结论：我们一定能完成我们的目标，以下是三点理由。

第一，我们拥有良好扎实的基础。我们家族做茶上百年，我92年大学毕业就开始深耕，如今已有三十几年。二十几个亿的营收，听起来不大，但已经是传统原叶茶领域中国的领先地位。更重要的是，我们手上开发了很多真正有竞争力的产品。这个基因，和七剑老师说的择高而立、做世界第一，天然吻合。

第二，我们插上了智慧的翅膀。上个月第一次来听课，越听越觉得，这就是我们企业该走的路。做世界第一茶企这个愿景，不是今天才提的，很多年前就定了。但光有目标不够，还需要方法。《增长型经理人》这套方法论，让我看到了从愿景到现实的清晰路径。

第三，公司既有好基础，又有好基因，再加上方法论赋能，上下同欲，思想统一、语言统一、行动统一。只要我们将这三件事结合在一起，成功就是水到渠成的事。

谁来打一场硬仗？激活组织活力，让干部人才倍出

战略确定之后，干部就是决定性因素。而干部人才倍出的关键，在于组织是否充满狼性、保持活力。

很多管理者对“管理”的理解还停留在上个世纪——命令、控制、批评。这是1980年代以前的老三样。过去四十多年，管理理念已经发生了根本转变，从三个“C”演变成了三个“E”：

Empower——授权。不是简单地把活儿扔给下属，是把决策权、资源调配权、试错权一起交出去。权力交出去的那一刻，下属的责任感才会真正长出来。

Enable——赋能。光有权力还不够，他可能缺技能、缺信息、缺工具、缺支持。作为干部，帮他补齐这些东西，搭桥铺路。赋能不是替他干活，是让他变强。

Encourage——激发。激发是点燃他内心的热爱，让他看到工作的意义、自己的成长、被认可的价值。被点燃的人，不用催，自己就会跑起来。

管理的本质，就是通过让下属成功，来推动企业成功，最终让自己成功。

心连心集团

肥料分公司 总经理 张庆城

我们是第三次来听《增长型经理人》了。集团要求化肥板块今年增长10%，我们内部定的15%，上半年实际完成了16%。心连心有11个战区，我们不能落下任何一个。

七剑老师说：没有突破的战略不叫战略。我非常感同身受。我做销售这么多年，经常讲一句话：定目标的时候就不要打算完成，但执行的时候，分解动作必须完成。听起来矛盾，其实就是一个PDCA循环——策划和执行的过程中，人的能力会真正长出来。

回去之后，我们两个团队都要把老师讲的工具反复用、反复研讨。我们的目标，不只是在客户心智里做第一，是遥遥领先，是择高而立，是做到真正的突破性增长，没有退路就是胜利之路。

中国收藏品行业知名A企业

董事长

今天看到团队的成长，我很欣慰。他们根据课程学习制定了行动的方案，方向很对，方法很实。给团队点赞。

说到增长型经理人，我眼中的标准就四句话：眼神有光，心中有火，择高而立，勇往直前。

上个月第一次来听《增长型经理人》，回去之后我就开始写每日总结，一天没断过。组里有人不理解，为什么做这些？这次我把团队带来了，我想他们身在这个这么有能量的共识场域里，就全明白了。

但有一件事，我心里一直过不去，就是“末位淘汰”。每次七剑老师碰到我，都交流这个问题：你做了没有？到现在，我还没实施。这次培训，我下决心了，不是由我来做，而是由我们团队一起讨论，一起做。末位淘汰的目标不是淘汰，而是真正让有追求的人获得机会，向前奋进。

打赢的武器是什么？做出1000分的好产品

做产品，核心只有一条：击穿痛点，别描述爽点。爽点可以锦上添花，但不能当饭吃。

那怎么做出真正的好产品？先记住一个前提：所有的差异化都是钱砸出来的。但光砸钱不够，还得避开两个陷阱。

第一个陷阱，叫傲慢。人有个毛病，成功之后傲慢必定来敲门。越懂行的人越容易掉进去——首席技术官、院士、甚至老板，觉得新想法都不行。但创新从不靠谱开始。人类之所以进步，主要原因是下一代不听上一代的话。

第二个陷阱，叫伪需求。马斯克说过，一定要质疑你的需求，很多都是伪需求。删除、删除、再删除。可要可不要的，一律不要。别画蛇添足搞一堆功能，结果真正重要的那个痛点根本没打透。

那怎么避免伪需求？脑子里装两个人。椅子先生——永远以客户需求为中心。原子先生——永远按世界最基本的物理学定律来思考，成本最低、性能最好。两个轮子一起转，一面是市场需求驱动，一面是技术驱动。

站到20年以后，看今天你手上最好的产品——它就是垃圾。把这个心态装进研发团队，人才会认真去找问题、找客户痛点，做出通宵排队抢购的，1000分的好产品。

- 现场提问交流 -

第10组--零跑汽车 华北大区总经理 林日娜：

我们在做未来3-5年的战略规划，围绕六个维度画了一张雷达图，发现我们运营能力和产品操盘相对领先，但渠道、服务和营销是短板，也是接下来的机会点。想听听老师您的意见？

七剑老师：

问题就是机会。能看到自己的短板，本身就是好事。但注意几点：

一. 产品是“万恶之源”。分析的第一个维度，还是要回到产品本身。做战略分析的时候，可以多打开几个视角——产品、组织、人才等。销售是临门一脚，但产品才是那个“球”。如果没有好的产品，再好的销售也踢不进去。

二. 营销理念一直在迭代。4P是1960年代的产物——产品、价格、渠道、促销，是以企业自身为中心的。30年后进化到4C，转向了以客户为中心。又过了10年，到了2000年左右，4C进一步进化到4R，进入了价值共创的时代。

今天既不是单纯的卖方时代，也不是单纯的买方时代，而是企业和客户一起共创未来的阶段。产品不该是研发部门闭门造车定出来的，而是跟消费者、跟行业资源一起打磨出来的。这可能是一个值得去思考的方向。

三. 定义什么是真正的“好服务”。跟产品相关的服务，其实都是本分，是应该做到的。真正的服务，往往是那些跟产品没有直接关系的、额外的东西。

好的服务，是要做到让客户离不开你。如果买了你产品的客户，下一次非你不买，还愿意主动推荐身边的人都来买，那说明你的服务真正做到了位。让客户成为你的销售，是最好的销售方式。

第40组 - 林清轩学员：

现在职场上00后越来越多了，压力给大了可能直接辞职了。“组织活力三把刀”对他们还适用吗？

一开始就应该做好筛选，如果这类人本身就不太适合你的企业，就不强求。但换一个角度想。00后肯定也是有需求的，吃饭、租房、消费......只要需求在，就有共同的规则。企业真正需要的，是那少数真正想做事的人。规则是死的，人是活的。

举个例子，华为那套艰苦奋斗、末位淘汰，在欧洲怎么推？欧洲人不是很安逸吗？

我在欧洲待过，有一个很直接的感受。你问当地的年轻人，房子贵不贵？贵。交通贵不贵？也贵。想不想多挣钱？当然想。那多干点活行不行？只要收入对等，答案是肯定的。

所以关键不是讲大道理，是看他的需求是什么。他想多挣钱，就给他一个清晰的路径——多干活、多出业绩，收入自然上去。华为这套文化，没有因为欧洲的安逸而妥协，也不会因为00后的个性而改变。

所谓的“00后整顿职场”，很多时候是个伪命题。每一代人都有每一代人的特点，但核心需求没有变过。关键还是看你身为管理者，怎么带、怎么管、怎么给到他们真正想要的东西。

学员提问：

如果公司没有钱，工资低的时候根本无法进行末位淘汰，怎么办？

给你讲两个场景对比一下。

第一个场景，门口放了一百万美金，你跟你同事一起跑，谁先跑到谁拿走——你跑不跑？肯定跑，拼了命地跑。

第二个场景，门口一分钱没有，但我在你身后放了一头老虎，请问，有老虎的时候你跑得快，还是有一百万美金的时候你跑得快？

答案已经很清晰。100万美金能让你拼命，但老虎能让你不要命。杰克·韦尔奇用一辈子总结了一件事：构建一个伟大组织的全部秘密，就是末位淘汰。

那工资到底重不重要？当然重要，只淘汰不给钱，人都跑光了。工资低要淘汰，工资高更要淘汰。但如果公司天天喊着“淘汰淘汰淘汰”，又不给钱，谁来陪你玩？

所以，挥金如土和“杀人如麻”，是解决组织活力的两件事，缺一不可。一个管激励，一个管压力，配套来，同时来，一个都不能少。

很多岗位已经是“一个萝卜一个坑”，甚至是一个人干好几个坑的活，这种情况怎么处理？

答案很简单——把坑合并，把钱给他。

华为一直干的一件事——用三个人干五个人的活，拿四个人的工资。这是把成本快速降下去最有效的方式。

把五个坑的活交给三个人，剩下两个坑关掉，省下的钱全部加给那三个人。那三个人实力本来就没问题，干五个人的活，能拿四个人的工资，大家都开心。活有人干了，钱也到位了。

如何让所有人往一个方向进攻？共识，让团队不可阻挡

很多企业觉得，有了流程就有了战斗力。但战场上真正让你赢的，不是墙上贴的那张图，是所有人脑子里装的那套同一种语言。

1998年，华为要花三年时间写出《华为基本法》，里面共103条，不是口号集，而是内部的“宪法”——遇到问题怎么思考、按什么原则拍板，全部写得一清二楚。此后，华为在方向上很少出大分歧，因为所有人都用同一套话语体系、同一套行动准则。

组团企业学员合照

《增长型经理人》的实战演练也一样。每个团队带着业务目标进场，从公司总目标开始，一层层拆到部门、产品线，直到每个关键岗位。逐层对齐后，站上舞台公开呈现，与不同团队碰撞交流。

依托高频次的集体校准，反复对表，最终团队在行动路线、资源调配、评价规则上形成深度共识。

人和人之间的差距，从来不是能力，是认知。认知对齐了，不用吼、不用催，队伍自己往前跑。这就是共识的力量。