来源 | 第120期《增长型经理人》· 广州专场
观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"
团队明明很努力，可到了年底，为什么增长还停在原地？
可能不是能力不够，是习惯了"延长线思维"。
高增长目标会从外部形成压力，倒逼组织创新。比如增长200%或10倍，原来的思维方式和做事方式完全不适用了，必须换一种打法。
团队会被迫去思考，产品有没有击穿用户痛点？是不是在错误的事情上浪费了资源？
同时，高增长目标本身就是一个激动人心的故事，能够吸引内外部优势资源。
一旦进入高增长轨道，人才的潜能被激发，最优秀的供应商、经销商都会主动聚拢...
高增长不是结果，是驱动组织正向运转的动力。
跳出低增长的惯性，抓住最大的机会，激发10倍活力，做出10倍好的产品，实现指数级增长。
10倍增长：找到最大的机会，突破最大的卡点
很多公司做的战略，本质上还是延长线。去年是飞机大炮，今年还是飞机大炮，去年是这个模式，今年还是这个模式，人力资源去年这么管，今年还这么管。
而突破意味着，不再满足于线性增长，而是敢于在战略、客户、产品和组织上实现非连续跃迁：
增长率从20%跃升至80%，甚至100%；
拿下过去无法攻克的客户，进入核心供应链；
打造出下一代"核武器"级产品，一举颠覆对手；
组织活力站上新台阶，人人被点燃，处于"嗷嗷叫"的状态。
要实现突破，首先要破除是"穷人思维"。认为有多大能力，干多大事，没有金刚钻，就别揽瓷器活。
哈默尔对战略意图的定义是，"世界顶尖级的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。"即全世界的资源和能力，都可以为我所用。
突破思维认知，释放潜能，从只能调用手头资源，到所有资源为我所用，抓住最大的机会，突破最大的卡点。
5月29-30日，第120期《增长型经理人》于广州开课，近300位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：
中国家用电器龙头企业美的；中国电子元器件分销龙头企业中电港；显示面板知名企业天马微电子；中国化肥行业龙头企业心连心；眼科医院领军品牌爱尔眼科；摄像头模组企业丘钛科技；中国高端厨电品牌方太集团；中国知名运动品牌特步；国内环卫环保产业龙头盈峰环境；中国汽车电子龙头企业华阳集团；中国梯媒领导品牌分众传媒；全球领先的全景智能影像品牌影石创新；中国乳制品领导品牌蒙牛集团；中国创意小家电小熊电器...
天马微电子集团常务副总裁 迟云峰
天马微电子是在全球范围内提供全方位的客制化显示解决方案和快速服务支持的创新型科技企业。
什么是增长型经理人呢？
我认为第一，要具备扎实的专业性，对行业有深刻的洞察力，对公司提供的产品和服务有非常专业的理解，并且具备创新精神；
第二，要懂管理，能够激发团队挑战更高目标，带领公司向更高层面发展。
这次课程中十倍增长的概念对我冲击很大，高增长能给企业带来更多商机，也能创造和吸引更多资源来支持企业发展。
设定高增长目标，意味着必须采用创新和变革的方法，摒弃"穷人思维"和延长线增长，从而激发企业内部的创新管理能力。同时，高增长带来高收益，又能激励员工和员工共赢，形成正循环。
在当前市场环境下，如果采用保守、循序渐进甚至不增长的方式，只靠内部降本增效来获取利润，企业会陷入负循环，越做越辛苦。
回去以后，我认为立刻要做的事情有两件：
第一，识别出真正的人才，激发团队活力。课程中讲到激发组织活力的"三把刀"：求贤若渴、挥金如土、末位淘汰。末位淘汰不是简单只为了降本挤出利润，而是通过提升人才密度，激发组织活力，让每个经理人都愿意挑战高目标，做更深层次的思考。
第二，运用课程中的系统方法，比如"五看三定"，找到市场中存在的增长空间，基于这些空间设定高目标，寻求创新方法，从而在细分市场中实现十倍的高增长。
10倍活力：被点燃的人，不用催，自己就会跑起来
管理的本质是服务，是让你的下属获得成功，通过让你的下属成功，来推动企业成功，最终让自己成功。
先让下属成功，再让企业成功，最后自己才会成功。
过去我们以为管理就是命令、控制，甚至还有最糟糕的批评。从1980年代起，管理理念已经发生了根本转变，从过去的三个"C"演变为三个"E"：
Empower（授权）
Enable（赋能）
Encourage（激发、点燃）
第一，Empower——授权。
授权不是简单地把活儿扔给下属，是把对应的决策权、资源调配权、试错权交到下属手里。
当你把权力交出去的那一刻，下属的责任感才会真正长出来。
第二，Enable——赋能。
赋能是让他"有能力做成"。
光有权力还不够，他可能缺技能、缺信息、缺工具、缺支持。作为干部，要帮他补齐这些东西。比如，他需要跨部门协调，你帮他搭桥。
赋能不是替他干活，而是让他变强。
第三，Encourage——激发。
激发是点燃他内心的热爱。
真正的激发，是让他看到工作的意义、自己的成长、被认可的价值。帮他找到他真正热爱的那部分工作，把他的长处发挥到极致。
被点燃的人，不用催，自己就会跑起来。
所以，当我们在做督查工作时，要以正能量为主，因为不停地批评，只会把大家的激情消磨殆尽。干部最核心的职责之一是点燃大家的热情，而不是做相反的事。
心连心集团干部管理负责人 丁洋霞
心连心集团总部坐落于河南新乡，是以化肥、煤化工为主导产业的大型企业集团，同时也是国内化肥化工行业当中的头部龙头企业。
本次我们七位管理骨干共同参训，全员皆是肩负企业发展使命而来。此行学习的核心初衷，可以归纳为两点。
第一，借助本次系统化研修，全面检视现有组织体系、干部队伍综合素养，全方位找寻能力提升空间，实现团队综合管理素养的迭代突破。
第二，持续拓宽思想眼界，完成认知维度与思维格局的升级。
干部团队的思想认知厚度，决定着企业长远发展的高度与格局。
所以在参训之初，我们所有人就坚定了能力突破、认知突破两大学习目标。我们团队昨晚共同研讨复盘，梳理学习感悟，伏案深耕直至凌晨四点。大家从未将本次培训当作一次简单听课，而是怀揣责任、带着思考、背负使命潜心求学，在此我也要为我们凝心聚力、务实奋进的心连心干部队伍，由衷点赞。
接下来，我结合两日研学感悟，围绕知行合一分享心得体会。
首先是以知悟道，沉淀思维认知。
这两天七剑老师从战略布局、组织战力、产品价值三个层面，进行深度拆解讲解，让人深受启迪。
一是深耕战略思维。
企业发展，谋定方能行远。我们要科学谋划长远发展布局，锚定行业发展制高点，发展格局择高而立，以长远眼光统筹未来各项工作。
二是夯实组织战力。
队伍核心本质在于组织内生活力，我们要依托科学管理方法，锻造一支作风过硬、勇于担当、持续制胜的干部铁军，源源不断激发团队内生动力。
三是精进产品经营。
始终坚守客户价值核心导向，持续优化升级产品品质，贴合市场发展需求，稳步夯实企业行业核心竞争优势。
其次是以行践知，扎实落地转化。回到岗位之后，我们重点推进两项落地工作。
第一，扎实做好学习内容内化复盘，开展团队二次复训。
把本次研修学到的先进理念、管理方法全面传导至内部团队，认真查摆目前业务推进、团队管理当中存在的短板卡点，针对性优化改进，层层破解工作难题，切实做到学有所用。
第二，灵活运用好组织管理三把管理利器，也就是求贤若渴、挥金如土、末位淘汰。
对待人才培养，做到求贤若渴。对待人才赋能与价值激励，做到挥金如土。敢于在员工成长、荣誉激励、平台赋能上加大投入，真心成就每一位奋斗者；
对待作风松散、履职懈怠、不思进取的人员，做到末位淘汰。秉持从严治队、优胜劣汰的管理思路，优化队伍风气，净化团队氛围。
通过科学用好三项管理思维，不断淬炼管理本领，持续焕发组织整体活力。
最后，我想用一句话与在座各位共勉：
纵然前路步履皆辛苦，我们依然心怀热爱，奔赴滚烫人生。
奔图科技亚太总经理 何林
奔图科技是一家专注于打印显像技术的公司，是全球第四大的打印机品牌，我们在全球累计110+个国家，出口超过2000+万台打印机产品。
我认为要成为增长型经理人，首先要敢冲锋、敢追求高增长目标。我们选干部的第一个标准，就是要有这种精神。
这两天团队状态的变化是很明显的，尤其是认知的改变。
比如以前我们有些区域增长乏力，大家会想：需求下滑、竞争激烈、内卷加剧，队伍不好带，年轻人也不好管……这些都是外部现象。这次我们十几位中高层干部意识到：要向内求，外部环境改变不了。在我们内部共识会上，大家现在都在找：
我要做哪些事才能更好？每个部门的一号位都在思考自己还有哪些改进空间和机会。
我们这两天一直在复盘研讨。回到企业后，迫切需要落地的动作有两点：
第一，我们现在打开各个区域的增长图，有高有低，这种结构性差距就是我们的机会。我们要把重要国家和省份的份额全面做到更高的目标。
第二，一定要让干部意识到：现在不好好干，后面就没机会干。课程中提到，战略就是抓住最大的机会，突破最大的卡点。我们最大的卡点是干部，要让干部更专业、更有活力，业务和人才要互锁。
10倍产品：创新是敲门砖，质量和成本才是护城河
世界上只有不到10%的企业拥有顶尖品质，但它们拿走了全行业40%的高价值客户，这40%的客户贡献了行业80%的利润。
如何成为那10%？
最核心的答案是：死磕质量。
乔布斯之后近十年，苹果似乎没有颠覆式创新，但市值却从3000亿美元涨到3万亿美元，消费者依然买单。
苹果的质量手册叠起来，可以摆满800个工位。
正是这套庞大而严谨的质量体系，让它的产品始终可靠。很多企业能做出爆款，但守不住江山，正是因为缺乏"任何时候都可靠"的品质保障。
而高质量恰恰往往带来低成本，因为返工少、售后少、用户信任度高、营销成本低。丰田的精益生产就是质量与成本双优的典范。
同时，低成本也是管理能力的结果，通过设计优化、流程提效、规模摊薄实现的低成本，支撑高品质。
所以质量和成本从来就是必选题，而非单选题。
某高端制造企业产品线负责人
我们是一家自动化与人工智能应用企业，我们在复盘拆解的过程中，对整个目标拆解过程做了认真的反思，我们所处的市场机会仍是一片蓝海。
就我负责的产品线而言，能看到的市场机会非常大。只要我们敢于拆解市场空间和机会，看清最大的突破点在哪里，真的敢想敢干，突破性增长是可以实现的。
作为产品线负责人，我认为产品创新很重要，创新方面我们也一直走在最前面。
我们也分析了自身的差距，主要在于出海节奏慢了一些。目前我们一半的业务在海外，海外毛利其实很高，而我们却没有足够的市场话语权和定价权，只能靠早期与中国跨境企业一起出海的项目作为样板点，在当地逐步孵化。所以出海对我们来说是一个巨大的机会。
同时，出海也意味着与海外品牌的正面交锋，核心就是质量的比拼。
今天七剑老师讲的产品的战略就是质量我非常认同。
如果我们下一步能把质量做到比海外品牌还要高出30%以上，我觉得我们离目标就非常近了。
关于组织活力"三把刀"：
在挥金如土方面，公司每年拿出较高比例的净利润直接发给各业务单元，也就是说，我们每年赚的钱中有相当一部分分给了大家。
另外，公司股票也基本上是人人持股，分出去的比例很高。
但在"末位淘汰"上我们做得不够好。因为我们一直在创新，需要不停招聘、吸纳人才。但在前沿科技领域，抢人非常激烈。
最后求贤若渴，个人觉得我们还有进步空间，要践行"高薪酬等于低成本"，要像追对象一样去追求人才。
10倍共识：用一场深度集体共识，开启增长战役
德鲁克在研究完大量顶尖企业后发现：
真正的战斗力，不是来自流程、制度或KPI，而来自统一的语言。
团队的能量，源于共同的语言。语言一致，思维才能一致；思维一致，行动才能一致。
为什么语言如此重要？
因为语言背后，就是我们的思维模式、思维方法。
华为在1998年写了一本书，就是我们熟知的《华为基本法》，这是华为的战略白皮书。里面共有103条，规定了每件事该怎么思考，明确了决策的原则和依据。这本书讨论了三年，最终形成了全公司的共识。有了它，后来在企业发展的问题上，团队比较容易达成共识，因为拥有了共同的语言，共同的思维、共同的行为。
在增长型经理人现场，参训团队对各自目标进行集体共识，并一层一层拆解到部门、产品线、甚至关键岗位，进行了成果发表。借助增长型经理人这个共识场，各团队反复对齐目标，最终在目标路径、资源调配和考核机制上达成了深度共识。
这正是德鲁克所说的统一的语言所催生的实战能力，当思维与行动同频，团队便拥有了无坚不摧的战斗力。
构建真正的人才开发体系，打开团队的潜能开关，才能让企业在新十年中获得确定性增长。
来源 | 第120期《增长型经理人》· 广州专场
观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"
团队明明很努力，可到了年底，为什么增长还停在原地？
可能不是能力不够，是习惯了"延长线思维"。
高增长目标会从外部形成压力，倒逼组织创新。比如增长200%或10倍，原来的思维方式和做事方式完全不适用了，必须换一种打法。
团队会被迫去思考，产品有没有击穿用户痛点？是不是在错误的事情上浪费了资源？
同时，高增长目标本身就是一个激动人心的故事，能够吸引内外部优势资源。
一旦进入高增长轨道，人才的潜能被激发，最优秀的供应商、经销商都会主动聚拢...
高增长不是结果，是驱动组织正向运转的动力。
跳出低增长的惯性，抓住最大的机会，激发10倍活力，做出10倍好的产品，实现指数级增长。
10倍增长：找到最大的机会，突破最大的卡点
很多公司做的战略，本质上还是延长线。去年是飞机大炮，今年还是飞机大炮，去年是这个模式，今年还是这个模式，人力资源去年这么管，今年还这么管。
而突破意味着，不再满足于线性增长，而是敢于在战略、客户、产品和组织上实现非连续跃迁：
增长率从20%跃升至80%，甚至100%；
拿下过去无法攻克的客户，进入核心供应链；
打造出下一代"核武器"级产品，一举颠覆对手；
组织活力站上新台阶，人人被点燃，处于"嗷嗷叫"的状态。
要实现突破，首先要破除是"穷人思维"。认为有多大能力，干多大事，没有金刚钻，就别揽瓷器活。
哈默尔对战略意图的定义是，"世界顶尖级的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。"即全世界的资源和能力，都可以为我所用。
突破思维认知，释放潜能，从只能调用手头资源，到所有资源为我所用，抓住最大的机会，突破最大的卡点。
5月29-30日，第120期《增长型经理人》于广州开课，近300位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：
中国家用电器龙头企业美的；中国电子元器件分销龙头企业中电港；显示面板知名企业天马微电子；中国化肥行业龙头企业心连心；眼科医院领军品牌爱尔眼科；摄像头模组企业丘钛科技；中国高端厨电品牌方太集团；中国知名运动品牌特步；国内环卫环保产业龙头盈峰环境；中国汽车电子龙头企业华阳集团；中国梯媒领导品牌分众传媒；全球领先的全景智能影像品牌影石创新；中国乳制品领导品牌蒙牛集团；中国创意小家电小熊电器...
天马微电子集团常务副总裁 迟云峰
天马微电子是在全球范围内提供全方位的客制化显示解决方案和快速服务支持的创新型科技企业。
什么是增长型经理人呢？
我认为第一，要具备扎实的专业性，对行业有深刻的洞察力，对公司提供的产品和服务有非常专业的理解，并且具备创新精神；
第二，要懂管理，能够激发团队挑战更高目标，带领公司向更高层面发展。
这次课程中十倍增长的概念对我冲击很大，高增长能给企业带来更多商机，也能创造和吸引更多资源来支持企业发展。
设定高增长目标，意味着必须采用创新和变革的方法，摒弃"穷人思维"和延长线增长，从而激发企业内部的创新管理能力。同时，高增长带来高收益，又能激励员工和员工共赢，形成正循环。
在当前市场环境下，如果采用保守、循序渐进甚至不增长的方式，只靠内部降本增效来获取利润，企业会陷入负循环，越做越辛苦。
回去以后，我认为立刻要做的事情有两件：
第一，识别出真正的人才，激发团队活力。课程中讲到激发组织活力的"三把刀"：求贤若渴、挥金如土、末位淘汰。末位淘汰不是简单只为了降本挤出利润，而是通过提升人才密度，激发组织活力，让每个经理人都愿意挑战高目标，做更深层次的思考。
第二，运用课程中的系统方法，比如"五看三定"，找到市场中存在的增长空间，基于这些空间设定高目标，寻求创新方法，从而在细分市场中实现十倍的高增长。
10倍活力：被点燃的人，不用催，自己就会跑起来
管理的本质是服务，是让你的下属获得成功，通过让你的下属成功，来推动企业成功，最终让自己成功。
先让下属成功，再让企业成功，最后自己才会成功。
过去我们以为管理就是命令、控制，甚至还有最糟糕的批评。从1980年代起，管理理念已经发生了根本转变，从过去的三个"C"演变为三个"E"：
Empower（授权）
Enable（赋能）
Encourage（激发、点燃）
第一，Empower——授权。
授权不是简单地把活儿扔给下属，是把对应的决策权、资源调配权、试错权交到下属手里。
当你把权力交出去的那一刻，下属的责任感才会真正长出来。
第二，Enable——赋能。
赋能是让他"有能力做成"。
光有权力还不够，他可能缺技能、缺信息、缺工具、缺支持。作为干部，要帮他补齐这些东西。比如，他需要跨部门协调，你帮他搭桥。
赋能不是替他干活，而是让他变强。
第三，Encourage——激发。
激发是点燃他内心的热爱。
真正的激发，是让他看到工作的意义、自己的成长、被认可的价值。帮他找到他真正热爱的那部分工作，把他的长处发挥到极致。
被点燃的人，不用催，自己就会跑起来。
所以，当我们在做督查工作时，要以正能量为主，因为不停地批评，只会把大家的激情消磨殆尽。干部最核心的职责之一是点燃大家的热情，而不是做相反的事。
心连心集团干部管理负责人 丁洋霞
心连心集团总部坐落于河南新乡，是以化肥、煤化工为主导产业的大型企业集团，同时也是国内化肥化工行业当中的头部龙头企业。
本次我们七位管理骨干共同参训，全员皆是肩负企业发展使命而来。此行学习的核心初衷，可以归纳为两点。
第一，借助本次系统化研修，全面检视现有组织体系、干部队伍综合素养，全方位找寻能力提升空间，实现团队综合管理素养的迭代突破。
第二，持续拓宽思想眼界，完成认知维度与思维格局的升级。
干部团队的思想认知厚度，决定着企业长远发展的高度与格局。
所以在参训之初，我们所有人就坚定了能力突破、认知突破两大学习目标。我们团队昨晚共同研讨复盘，梳理学习感悟，伏案深耕直至凌晨四点。大家从未将本次培训当作一次简单听课，而是怀揣责任、带着思考、背负使命潜心求学，在此我也要为我们凝心聚力、务实奋进的心连心干部队伍，由衷点赞。
接下来，我结合两日研学感悟，围绕知行合一分享心得体会。
首先是以知悟道，沉淀思维认知。
这两天七剑老师从战略布局、组织战力、产品价值三个层面，进行深度拆解讲解，让人深受启迪。
一是深耕战略思维。
企业发展，谋定方能行远。我们要科学谋划长远发展布局，锚定行业发展制高点，发展格局择高而立，以长远眼光统筹未来各项工作。
二是夯实组织战力。
队伍核心本质在于组织内生活力，我们要依托科学管理方法，锻造一支作风过硬、勇于担当、持续制胜的干部铁军，源源不断激发团队内生动力。
三是精进产品经营。
始终坚守客户价值核心导向，持续优化升级产品品质，贴合市场发展需求，稳步夯实企业行业核心竞争优势。
其次是以行践知，扎实落地转化。回到岗位之后，我们重点推进两项落地工作。
第一，扎实做好学习内容内化复盘，开展团队二次复训。
把本次研修学到的先进理念、管理方法全面传导至内部团队，认真查摆目前业务推进、团队管理当中存在的短板卡点，针对性优化改进，层层破解工作难题，切实做到学有所用。
第二，灵活运用好组织管理三把管理利器，也就是求贤若渴、挥金如土、末位淘汰。
对待人才培养，做到求贤若渴。对待人才赋能与价值激励，做到挥金如土。敢于在员工成长、荣誉激励、平台赋能上加大投入，真心成就每一位奋斗者；
对待作风松散、履职懈怠、不思进取的人员，做到末位淘汰。秉持从严治队、优胜劣汰的管理思路，优化队伍风气，净化团队氛围。
通过科学用好三项管理思维，不断淬炼管理本领，持续焕发组织整体活力。
最后，我想用一句话与在座各位共勉：
纵然前路步履皆辛苦，我们依然心怀热爱，奔赴滚烫人生。
奔图科技亚太总经理 何林
奔图科技是一家专注于打印显像技术的公司，是全球第四大的打印机品牌，我们在全球累计110+个国家，出口超过2000+万台打印机产品。
我认为要成为增长型经理人，首先要敢冲锋、敢追求高增长目标。我们选干部的第一个标准，就是要有这种精神。
这两天团队状态的变化是很明显的，尤其是认知的改变。
比如以前我们有些区域增长乏力，大家会想：需求下滑、竞争激烈、内卷加剧，队伍不好带，年轻人也不好管……这些都是外部现象。这次我们十几位中高层干部意识到：要向内求，外部环境改变不了。在我们内部共识会上，大家现在都在找：
我要做哪些事才能更好？每个部门的一号位都在思考自己还有哪些改进空间和机会。
我们这两天一直在复盘研讨。回到企业后，迫切需要落地的动作有两点：
第一，我们现在打开各个区域的增长图，有高有低，这种结构性差距就是我们的机会。我们要把重要国家和省份的份额全面做到更高的目标。
第二，一定要让干部意识到：现在不好好干，后面就没机会干。课程中提到，战略就是抓住最大的机会，突破最大的卡点。我们最大的卡点是干部，要让干部更专业、更有活力，业务和人才要互锁。
10倍产品：创新是敲门砖，质量和成本才是护城河
世界上只有不到10%的企业拥有顶尖品质，但它们拿走了全行业40%的高价值客户，这40%的客户贡献了行业80%的利润。
如何成为那10%？
最核心的答案是：死磕质量。
乔布斯之后近十年，苹果似乎没有颠覆式创新，但市值却从3000亿美元涨到3万亿美元，消费者依然买单。
苹果的质量手册叠起来，可以摆满800个工位。
正是这套庞大而严谨的质量体系，让它的产品始终可靠。很多企业能做出爆款，但守不住江山，正是因为缺乏"任何时候都可靠"的品质保障。
而高质量恰恰往往带来低成本，因为返工少、售后少、用户信任度高、营销成本低。丰田的精益生产就是质量与成本双优的典范。
同时，低成本也是管理能力的结果，通过设计优化、流程提效、规模摊薄实现的低成本，支撑高品质。
所以质量和成本从来就是必选题，而非单选题。
某高端制造企业产品线负责人
我们是一家自动化与人工智能应用企业，我们在复盘拆解的过程中，对整个目标拆解过程做了认真的反思，我们所处的市场机会仍是一片蓝海。
就我负责的产品线而言，能看到的市场机会非常大。只要我们敢于拆解市场空间和机会，看清最大的突破点在哪里，真的敢想敢干，突破性增长是可以实现的。
作为产品线负责人，我认为产品创新很重要，创新方面我们也一直走在最前面。
我们也分析了自身的差距，主要在于出海节奏慢了一些。目前我们一半的业务在海外，海外毛利其实很高，而我们却没有足够的市场话语权和定价权，只能靠早期与中国跨境企业一起出海的项目作为样板点，在当地逐步孵化。所以出海对我们来说是一个巨大的机会。
同时，出海也意味着与海外品牌的正面交锋，核心就是质量的比拼。
今天七剑老师讲的产品的战略就是质量我非常认同。
如果我们下一步能把质量做到比海外品牌还要高出30%以上，我觉得我们离目标就非常近了。
关于组织活力"三把刀"：
在挥金如土方面，公司每年拿出较高比例的净利润直接发给各业务单元，也就是说，我们每年赚的钱中有相当一部分分给了大家。
另外，公司股票也基本上是人人持股，分出去的比例很高。
但在"末位淘汰"上我们做得不够好。因为我们一直在创新，需要不停招聘、吸纳人才。但在前沿科技领域，抢人非常激烈。
最后求贤若渴，个人觉得我们还有进步空间，要践行"高薪酬等于低成本"，要像追对象一样去追求人才。
10倍共识：用一场深度集体共识，开启增长战役
德鲁克在研究完大量顶尖企业后发现：
真正的战斗力，不是来自流程、制度或KPI，而来自统一的语言。
团队的能量，源于共同的语言。语言一致，思维才能一致；思维一致，行动才能一致。
为什么语言如此重要？
因为语言背后，就是我们的思维模式、思维方法。
华为在1998年写了一本书，就是我们熟知的《华为基本法》，这是华为的战略白皮书。里面共有103条，规定了每件事该怎么思考，明确了决策的原则和依据。这本书讨论了三年，最终形成了全公司的共识。有了它，后来在企业发展的问题上，团队比较容易达成共识，因为拥有了共同的语言，共同的思维、共同的行为。
在增长型经理人现场，参训团队对各自目标进行集体共识，并一层一层拆解到部门、产品线、甚至关键岗位，进行了成果发表。借助增长型经理人这个共识场，各团队反复对齐目标，最终在目标路径、资源调配和考核机制上达成了深度共识。
这正是德鲁克所说的统一的语言所催生的实战能力，当思维与行动同频，团队便拥有了无坚不摧的战斗力。
构建真正的人才开发体系，打开团队的潜能开关，才能让企业在新十年中获得确定性增长。
来源 | 第120期《增长型经理人》· 广州专场
观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"
团队明明很努力，可到了年底，为什么增长还停在原地？
可能不是能力不够，是习惯了"延长线思维"。
高增长目标会从外部形成压力，倒逼组织创新。比如增长200%或10倍，原来的思维方式和做事方式完全不适用了，必须换一种打法。
团队会被迫去思考，产品有没有击穿用户痛点？是不是在错误的事情上浪费了资源？
同时，高增长目标本身就是一个激动人心的故事，能够吸引内外部优势资源。
一旦进入高增长轨道，人才的潜能被激发，最优秀的供应商、经销商都会主动聚拢...
高增长不是结果，是驱动组织正向运转的动力。
跳出低增长的惯性，抓住最大的机会，激发10倍活力，做出10倍好的产品，实现指数级增长。
10倍增长：找到最大的机会，突破最大的卡点
很多公司做的战略，本质上还是延长线。去年是飞机大炮，今年还是飞机大炮，去年是这个模式，今年还是这个模式，人力资源去年这么管，今年还这么管。
而突破意味着，不再满足于线性增长，而是敢于在战略、客户、产品和组织上实现非连续跃迁：
增长率从20%跃升至80%，甚至100%；
拿下过去无法攻克的客户，进入核心供应链；
打造出下一代"核武器"级产品，一举颠覆对手；
组织活力站上新台阶，人人被点燃，处于"嗷嗷叫"的状态。
要实现突破，首先要破除是"穷人思维"。认为有多大能力，干多大事，没有金刚钻，就别揽瓷器活。
哈默尔对战略意图的定义是，"世界顶尖级的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。"即全世界的资源和能力，都可以为我所用。
突破思维认知，释放潜能，从只能调用手头资源，到所有资源为我所用，抓住最大的机会，突破最大的卡点。
5月29-30日，第120期《增长型经理人》于广州开课，近300位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：
中国家用电器龙头企业美的；中国电子元器件分销龙头企业中电港；显示面板知名企业天马微电子；中国化肥行业龙头企业心连心；眼科医院领军品牌爱尔眼科；摄像头模组企业丘钛科技；中国高端厨电品牌方太集团；中国知名运动品牌特步；国内环卫环保产业龙头盈峰环境；中国汽车电子龙头企业华阳集团；中国梯媒领导品牌分众传媒；全球领先的全景智能影像品牌影石创新；中国乳制品领导品牌蒙牛集团；中国创意小家电小熊电器...
天马微电子集团常务副总裁 迟云峰
天马微电子是在全球范围内提供全方位的客制化显示解决方案和快速服务支持的创新型科技企业。
什么是增长型经理人呢？
我认为第一，要具备扎实的专业性，对行业有深刻的洞察力，对公司提供的产品和服务有非常专业的理解，并且具备创新精神；
第二，要懂管理，能够激发团队挑战更高目标，带领公司向更高层面发展。
这次课程中十倍增长的概念对我冲击很大，高增长能给企业带来更多商机，也能创造和吸引更多资源来支持企业发展。
设定高增长目标，意味着必须采用创新和变革的方法，摒弃"穷人思维"和延长线增长，从而激发企业内部的创新管理能力。同时，高增长带来高收益，又能激励员工和员工共赢，形成正循环。
在当前市场环境下，如果采用保守、循序渐进甚至不增长的方式，只靠内部降本增效来获取利润，企业会陷入负循环，越做越辛苦。
回去以后，我认为立刻要做的事情有两件：
第一，识别出真正的人才，激发团队活力。课程中讲到激发组织活力的"三把刀"：求贤若渴、挥金如土、末位淘汰。末位淘汰不是简单只为了降本挤出利润，而是通过提升人才密度，激发组织活力，让每个经理人都愿意挑战高目标，做更深层次的思考。
第二，运用课程中的系统方法，比如"五看三定"，找到市场中存在的增长空间，基于这些空间设定高目标，寻求创新方法，从而在细分市场中实现十倍的高增长。
10倍活力：被点燃的人，不用催，自己就会跑起来
管理的本质是服务，是让你的下属获得成功，通过让你的下属成功，来推动企业成功，最终让自己成功。
先让下属成功，再让企业成功，最后自己才会成功。
过去我们以为管理就是命令、控制，甚至还有最糟糕的批评。从1980年代起，管理理念已经发生了根本转变，从过去的三个"C"演变为三个"E"：
Empower（授权）
Enable（赋能）
Encourage（激发、点燃）
第一，Empower——授权。
授权不是简单地把活儿扔给下属，是把对应的决策权、资源调配权、试错权交到下属手里。
当你把权力交出去的那一刻，下属的责任感才会真正长出来。
第二，Enable——赋能。
赋能是让他"有能力做成"。
光有权力还不够，他可能缺技能、缺信息、缺工具、缺支持。作为干部，要帮他补齐这些东西。比如，他需要跨部门协调，你帮他搭桥。
赋能不是替他干活，而是让他变强。
第三，Encourage——激发。
激发是点燃他内心的热爱。
真正的激发，是让他看到工作的意义、自己的成长、被认可的价值。帮他找到他真正热爱的那部分工作，把他的长处发挥到极致。
被点燃的人，不用催，自己就会跑起来。
所以，当我们在做督查工作时，要以正能量为主，因为不停地批评，只会把大家的激情消磨殆尽。干部最核心的职责之一是点燃大家的热情，而不是做相反的事。
心连心集团干部管理负责人 丁洋霞
心连心集团总部坐落于河南新乡，是以化肥、煤化工为主导产业的大型企业集团，同时也是国内化肥化工行业当中的头部龙头企业。
本次我们七位管理骨干共同参训，全员皆是肩负企业发展使命而来。此行学习的核心初衷，可以归纳为两点。
第一，借助本次系统化研修，全面检视现有组织体系、干部队伍综合素养，全方位找寻能力提升空间，实现团队综合管理素养的迭代突破。
第二，持续拓宽思想眼界，完成认知维度与思维格局的升级。
干部团队的思想认知厚度，决定着企业长远发展的高度与格局。
所以在参训之初，我们所有人就坚定了能力突破、认知突破两大学习目标。我们团队昨晚共同研讨复盘，梳理学习感悟，伏案深耕直至凌晨四点。大家从未将本次培训当作一次简单听课，而是怀揣责任、带着思考、背负使命潜心求学，在此我也要为我们凝心聚力、务实奋进的心连心干部队伍，由衷点赞。
接下来，我结合两日研学感悟，围绕知行合一分享心得体会。
首先是以知悟道，沉淀思维认知。
这两天七剑老师从战略布局、组织战力、产品价值三个层面，进行深度拆解讲解，让人深受启迪。
一是深耕战略思维。
企业发展，谋定方能行远。我们要科学谋划长远发展布局，锚定行业发展制高点，发展格局择高而立，以长远眼光统筹未来各项工作。
二是夯实组织战力。
队伍核心本质在于组织内生活力，我们要依托科学管理方法，锻造一支作风过硬、勇于担当、持续制胜的干部铁军，源源不断激发团队内生动力。
三是精进产品经营。
始终坚守客户价值核心导向，持续优化升级产品品质，贴合市场发展需求，稳步夯实企业行业核心竞争优势。
其次是以行践知，扎实落地转化。回到岗位之后，我们重点推进两项落地工作。
第一，扎实做好学习内容内化复盘，开展团队二次复训。
把本次研修学到的先进理念、管理方法全面传导至内部团队，认真查摆目前业务推进、团队管理当中存在的短板卡点，针对性优化改进，层层破解工作难题，切实做到学有所用。
第二，灵活运用好组织管理三把管理利器，也就是求贤若渴、挥金如土、末位淘汰。
对待人才培养，做到求贤若渴。对待人才赋能与价值激励，做到挥金如土。敢于在员工成长、荣誉激励、平台赋能上加大投入，真心成就每一位奋斗者；
对待作风松散、履职懈怠、不思进取的人员，做到末位淘汰。秉持从严治队、优胜劣汰的管理思路，优化队伍风气，净化团队氛围。
通过科学用好三项管理思维，不断淬炼管理本领，持续焕发组织整体活力。
最后，我想用一句话与在座各位共勉：
纵然前路步履皆辛苦，我们依然心怀热爱，奔赴滚烫人生。
奔图科技亚太总经理 何林
奔图科技是一家专注于打印显像技术的公司，是全球第四大的打印机品牌，我们在全球累计110+个国家，出口超过2000+万台打印机产品。
我认为要成为增长型经理人，首先要敢冲锋、敢追求高增长目标。我们选干部的第一个标准，就是要有这种精神。
这两天团队状态的变化是很明显的，尤其是认知的改变。
比如以前我们有些区域增长乏力，大家会想：需求下滑、竞争激烈、内卷加剧，队伍不好带，年轻人也不好管……这些都是外部现象。这次我们十几位中高层干部意识到：要向内求，外部环境改变不了。在我们内部共识会上，大家现在都在找：
我要做哪些事才能更好？每个部门的一号位都在思考自己还有哪些改进空间和机会。
我们这两天一直在复盘研讨。回到企业后，迫切需要落地的动作有两点：
第一，我们现在打开各个区域的增长图，有高有低，这种结构性差距就是我们的机会。我们要把重要国家和省份的份额全面做到更高的目标。
第二，一定要让干部意识到：现在不好好干，后面就没机会干。课程中提到，战略就是抓住最大的机会，突破最大的卡点。我们最大的卡点是干部，要让干部更专业、更有活力，业务和人才要互锁。
10倍产品：创新是敲门砖，质量和成本才是护城河
世界上只有不到10%的企业拥有顶尖品质，但它们拿走了全行业40%的高价值客户，这40%的客户贡献了行业80%的利润。
如何成为那10%？
最核心的答案是：死磕质量。
乔布斯之后近十年，苹果似乎没有颠覆式创新，但市值却从3000亿美元涨到3万亿美元，消费者依然买单。
苹果的质量手册叠起来，可以摆满800个工位。
正是这套庞大而严谨的质量体系，让它的产品始终可靠。很多企业能做出爆款，但守不住江山，正是因为缺乏"任何时候都可靠"的品质保障。
而高质量恰恰往往带来低成本，因为返工少、售后少、用户信任度高、营销成本低。丰田的精益生产就是质量与成本双优的典范。
同时，低成本也是管理能力的结果，通过设计优化、流程提效、规模摊薄实现的低成本，支撑高品质。
所以质量和成本从来就是必选题，而非单选题。
某高端制造企业产品线负责人
我们是一家自动化与人工智能应用企业，我们在复盘拆解的过程中，对整个目标拆解过程做了认真的反思，我们所处的市场机会仍是一片蓝海。
就我负责的产品线而言，能看到的市场机会非常大。只要我们敢于拆解市场空间和机会，看清最大的突破点在哪里，真的敢想敢干，突破性增长是可以实现的。
作为产品线负责人，我认为产品创新很重要，创新方面我们也一直走在最前面。
我们也分析了自身的差距，主要在于出海节奏慢了一些。目前我们一半的业务在海外，海外毛利其实很高，而我们却没有足够的市场话语权和定价权，只能靠早期与中国跨境企业一起出海的项目作为样板点，在当地逐步孵化。所以出海对我们来说是一个巨大的机会。
同时，出海也意味着与海外品牌的正面交锋，核心就是质量的比拼。
今天七剑老师讲的产品的战略就是质量我非常认同。
如果我们下一步能把质量做到比海外品牌还要高出30%以上，我觉得我们离目标就非常近了。
关于组织活力"三把刀"：
在挥金如土方面，公司每年拿出较高比例的净利润直接发给各业务单元，也就是说，我们每年赚的钱中有相当一部分分给了大家。
另外，公司股票也基本上是人人持股，分出去的比例很高。
但在"末位淘汰"上我们做得不够好。因为我们一直在创新，需要不停招聘、吸纳人才。但在前沿科技领域，抢人非常激烈。
最后求贤若渴，个人觉得我们还有进步空间，要践行"高薪酬等于低成本"，要像追对象一样去追求人才。
10倍共识：用一场深度集体共识，开启增长战役
德鲁克在研究完大量顶尖企业后发现：
真正的战斗力，不是来自流程、制度或KPI，而来自统一的语言。
团队的能量，源于共同的语言。语言一致，思维才能一致；思维一致，行动才能一致。
为什么语言如此重要？
因为语言背后，就是我们的思维模式、思维方法。
华为在1998年写了一本书，就是我们熟知的《华为基本法》，这是华为的战略白皮书。里面共有103条，规定了每件事该怎么思考，明确了决策的原则和依据。这本书讨论了三年，最终形成了全公司的共识。有了它，后来在企业发展的问题上，团队比较容易达成共识，因为拥有了共同的语言，共同的思维、共同的行为。
在增长型经理人现场，参训团队对各自目标进行集体共识，并一层一层拆解到部门、产品线、甚至关键岗位，进行了成果发表。借助增长型经理人这个共识场，各团队反复对齐目标，最终在目标路径、资源调配和考核机制上达成了深度共识。
这正是德鲁克所说的统一的语言所催生的实战能力，当思维与行动同频，团队便拥有了无坚不摧的战斗力。
构建真正的人才开发体系，打开团队的潜能开关，才能让企业在新十年中获得确定性增长。
