来源 | 第117期《增长型经理人》· 成都专场
观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"
"今年业绩增长100%，有没有信心？"某公司宣贯年度目标后，台下一片沉默。不是不想回答，是不知道该怎么回答。
产品没变、团队没变、市场没变，KPI却凭空翻了个跟头。如果是您，会怎么想？
"老板又在上头了吧。"
"答应了完不成，岂不是要扣我的钱。"
"算了，过段时间推不动了再压低目标。"
现实中，绝大多数管理者在接到"不可能目标"的第一反应，不是兴奋，而是抗拒。不是因为能力不够，而是默认了一个前提：
资源决定目标。
但另一部分管理者，面对同样的目标却有不同的反应。他们会想："如果这件事必须做成，我需要什么？"然后去找资源、整合资源、创造条件。
两者之间的差异，是一种不同的思维方式：
战略思维。
战略意图：资源和能力极不相称的雄心壮志
没有金刚钻，别揽瓷器活。这句话听起来务实，但可能是阻碍我们突破的"穷人思维"。每次定目标，先看兜里有多少钱。预算一百万，就定八十万的目标。市场行情不好，就缩一缩、再缩一缩。
这不是保守，是自我设限。
高手的做法恰恰相反：
自己没有金刚钻，可以从别人那里借过来用，为什么非得自己要有？全世界的资源和能力皆可为我所用。
达到世界顶尖地位的公司，最初都具有和其资源和能力极不相称的雄心壮志，这就是——
战略意图。
余承东刚接手华为手机时，说出"三年超苹果，五年超三星"。当时所有人都觉得在吹牛，一个给运营商做配套的品牌，凭什么？但余承东不这么看。他先定一个"疯狂"的目标，然后倒推需要什么：研发、人才、品牌、渠道......一个一个去解决，最终实现高目标。
战略第一条：抄作业，是进步最快的方法。
杰克·韦尔奇带GE，不是自己闷头创新，而是满世界"抄作业"——向全世界最优秀的企业学习。华为前25年也是如此，承认苹果是老师。先做跟随者，不丢人，丢人的是明明能力不够还硬撑。
强如世界首富马斯克，在接手推特（如今的X）时，也大方承认微信是可以直接借鉴的对象，要对标学习。
战略第二条：不是目标定得高不高，是你敢不敢想。
没有作业可抄怎么办？可以通过反向思考、以终为始确定目标，再寻找路径、方法和资源。
马斯克的SpaceX火箭回收，很多技术确实没有先例。但他用了一个简单的逻辑：目标是"降低发射成本"，那就一个环节一个环节抠，最后居然做成了。
因此，不是目标定得高不高，而是管理者敢不敢想，团队里大的每一个人敢不敢想，是否实现战略思维突破，是否愿意择高而立，成为世界第一。
但光有目标还不够。太多的企业，目标定得震天响，执行起来全跑偏。究其原因，是资源配置出了问题。
战略第三条：你的人才在哪，你的未来就在哪。
大多数企业都有一个共同症状：
80%的资源投到了只有20%产出的地方。
最赚钱的业务没人管，最有潜力的新业务没人去。最优秀的人才放在最成熟的项目上——因为放心。但"不放心"的地方，才是未来。企业应将资源集中在收益最高的地方，把最优秀的人才放在未来最大的业务上。
什么是战略？
定一个择高而立的目标，然后整合一切资源去实现它。
3月29-30日，第117期《增长型经理人》于成都开课，近350位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：
中国乳制品龙头企业蒙牛乳业；
农业产业化国家重点龙头企业铁骑力士；
全球领先的智能科技产业集团TCL；
猪肉服务商领跑者高金食品；
国家火炬计划重点高新技术企业中自科技、
知名家庭维修服务平台啄木鸟家庭维修；
国内电连接器研发制造品牌永贵电器；
智慧卫浴知名品牌箭牌家居等......
铁骑力士副董事长 雷博
圣迪乐是铁骑力士旗下专注于高品质鸡蛋的品牌，我们的目标是把圣迪乐做成全球第一的鸡蛋品牌。
这次听完《增长型经理人》，我和团队都被点燃了。七剑老师讲到的增长型干部，和我心里想的那类人完全对上了。
第一类是敢于突破、冲锋在前的干部。
我特别喜欢这种人——面对挑战、面对困难，他们有迎难而上的决心和动力，不是往后缩，而是往上冲。
第二类是足够专业的干部。
不管是在自己的专业领域，还是带团队，他们能把团队带上新的高度。
第三类是有持续学习和创新精神的干部。
这三点加在一起，就是我们未来要重点培养的方向。
说到管理中的答案，这次有两个点对我触动很深。
第一个是认知上的突破。
我们最近定了一个"三年三倍增长"的战略，要在三年内做到百亿规模。七剑老师一上来就讲了一个观点：
高增长比低增长更容易。
就这一句话，从开课的第一个瞬间，就打消了我们对增长难度的顾虑，把我们整个认知拉到了另一个层次。
第二个是价值观上的印证。
七剑老师讲到"好产品，品质即战略"，我特别有共鸣。在铁骑力士，我们一直说"产品就是人品，科技就是命根子"。我们圣迪乐从上到下，对品质的重视是刻在骨子里的。这次课程让我们更加坚定了这一点——
未来我们要持续做出更好的产品，以人类健康为己任，为更多家庭提供健康、营养、美味的高品质蛋品。
乔诺是一个非常棒的平台。我个人认为多开课，多给我们创造一些好的学习机会和跨界学习的场域会更好。
组织活力的核心：升官、发财、氛围好
几乎每个企业的最大瓶颈，都是领军人才。过去我们习惯的思路是：先定战略，再找人执行。
今天逻辑变了——你有什么样的人才，才能谈得上什么样的战略。没有对应的领军人物，再好的战略都是假的。
所以企业最核心的九个字，顺序很重要：
选对人，做对事，分对钱。
这九个字，就是企业增长当下要解决的头等大事。而"分对钱"，是其中的最为重要的关键所在。
激励体系的常见问题，有以下几种：
第一，与目标强关联。
部分企业的奖金激励与目标强关联，导致目标PK和博弈严重，出现"鞭打快牛"的现象，影响员工的积极性和企业的增长。比如，某家电C企业原有的奖金方案与人数、奖金基数和目标挂钩，导致各事业部之间平均主义严重，业务发展不平衡。
第二，忽视人效。
一些企业在关注增长时往往忽略人效，导致业务增长但人效下降，人才质量和竞争力降低。如某板材企业人均薪酬只有竞争对手的70%，根本原因是人效只有50%，通过提升人效，企业的营收翻倍，人均薪酬也得以提升。
第三，缺乏系统性分配。
多数企业在激励方面缺乏系统性结构，没有解决这好三个层次的分配问题——劳资分配、部门之间分配和员工之间分配。
如某汽车零部件企业在制定未来战略时，因上一周期激励包未增长，导致员工对战略缺乏积极性，认为战略与自己无关。
第四，激励方案不迭代。
企业的激励方案应随发展阶段、战略和业务模式的变化而迭代，否则会失去有效性。
第五，价值评价能力弱。
大部分企业的价值评价能力远远弱于价值分配能力，缺乏客观公正的评价体系，考核指标存在只关注当期、缺乏外部客户视角、未体现部门独特定位和价值、指标数量不合理以及只有考没有评等问题。
好的激励方案，要达到四个效果：
牵引增长——存量增量，跟目标解耦，增量越多分得越多，上不封顶。
牵引效率——跟人数解耦，只跟创造的价值挂钩。
牵引集体冲锋——利益出于一孔，力量才能出于一孔。
牵引战略战役——专项悬赏，鼓励做难事。
考核组织，不能只看内部。
华为的考核要考"客户商业成功"，你的客户不挣钱，哪有钱投你？同时，还要考"战略目标"，三年后做100亿，今年要做什么？
考核个人，考评结合、识别两端、绩效辅导。
只考不评，员工会把目标定低、避重就轻。
激励是公司最重要的信任体系。
组织活力的核心，是解决"人为什么要拼命干"的问题。华为总结了七个字：
升官发财氛围好。
西方企业擅长"氛围好"，注重员工体验、工作环境、企业文化。中国企业过去不太重视这些，但如今一批批优秀标杆企业发现，如果把"升官发财"和"氛围好"结合起来，就能爆发出惊人的战斗力。
产品：多生孩子未必"好打架"
所有的管理、所有的战略、所有的组织活力，最终都要落到产品上。好产品自己会走路。
手机行业里，苹果是标杆。苹果的品质极高，成本却极低。苹果的成本，甚至比华强北的山寨机还低，品质却是行业标杆。这种"高质量+低成本"的组合，才是真正的竞争力。
要做到这一点，关键之一是：
SKU要少。少就是多。
"多生孩子"未必能"好打架"。有时候，SKU越多，产品的竞争力反而越弱，利润空间也越被稀释。
比如，耐克刚进入中国时，SKU多达3200个。这么多产品，怎么卖？一家鞋服店铺要摆3000多个SKU，甚至比7-11的商品数量还多。对服装鞋类来说，这显然行不通。
后来，耐克做了一次关键的战略收缩：把SKU从3200个砍到只剩800个，相当于原来的四分之一。
结果SKU减了75%，营收却增加了。
聚焦到800个SKU后，耐克的营收与利润增长是原来的四倍。
比如，乔布斯回归苹果时，就是大量削减SKU，聚焦聚焦再聚焦。他砍掉了乱七八糟的产品线，只专注做好这四类产品。
2020年，iPhone、Mac和iPad，三者的总和，就已经占据苹果公司销售总收入的一大半。乔布斯有计划地做减法，重构了苹果整个产品格局。
好产品是营销的放大器，坏产品是营销的粉碎机。
无论营销多厉害，最终客户买的是产品。产品不好，再好的营销也只能带来一次购买，没有复购，没有口碑，没有持续增长。
中自科技（688737）董事长 陈启章
中自科技是一家在新材料、新能源领域扎根了二十多年的科技创业公司，也是国家制造业单项冠军企业，在科创板上市。我们的主业是汽车尾气催化剂，跟国内各大车厂配套。
在此基础上，我们正在打造第二曲线——数字能源，包括储能、智能微电网、零碳园区等产品和解决方案。同时，我们也在做复合材料，聚焦轻量化的研发和制造。
我们是一家靠技术吃饭的公司，因此我们的"增长型经理人"至少要符合三个方面：
有技术背景，懂客户、懂市场。但光懂不行，得敢干，得有胆量，敢打敢冲。
这次我带了30位同事一起来上课。为什么来这么多人？因为我去年10月自己听过一次，感受很深。但回去以后，光靠我一个人讲给大家听，总觉得隔了一层纱。
借来的火点不亮自己的心灵，认知升级不是老板一个人的事，必须团队统一，才可能真正落地。
课堂上有些话确实扎到我心里了。比如组织活力的"挥金如土，求贤若渴，杀人如麻"。话很狠，但道理很透。一个组织有没有活力，就藏在这几个词里。
战略规划我们以前也做，但说实话，很多时候是"有形式，没实质"，做得不到位。还有一个是组织活力相关的机制，比如末位淘汰、任期制，我们一直想推，但一直执行不下去。不是不想做，是决心不够，落地不够。这次学习对我们整个团队冲击很大，回去之后，必须动真格。
七剑老师讲得确实好，大家收获也大。但对我们来说，最重要的不是课堂上的掌声，而是回到公司之后，能不能真正开花结果，把这些东西变成企业实实在在的力量。认知统一只是第一步，落地才是真正的开始。
营销：存量时代，拼的是持续的客户经营
这是一个产品泛滥、服务严重匮乏的时代。
客户的角色，从单纯的掏钱者和使用者，转变为产品的规划者、开发者、测试者、使用者和销售者。
每一次成交，不是关系的终点，而是共创的起点。
没有超边界的极致服务，NPS就搞不定；没有复购、没有推荐，你的客户就不能成为你的销售，你就很难走下去。
营销上，我们是否打通了最后一公里？
打个比方，"原子弹"也得有B-29轰炸机来投，还得有一群人才能扔出去。现在绝大多数公司，经销商还是上一代，销售体系没打通，有原子弹一般的产品也很难在市场上扔出水花。
末端选直营、经销商还是加盟商，什么机制最适合您？未来十年能活下去的渠道是什么样的？您的几万家门店是不是下一代门店？您的经销商是不是下一代经销商？这些都需要企业一一思考共识。
存量时代，服务是就是胜负手。
某两轮电动车头部企业有一家经销商，从2018年开始，把全体员工（包括维修工）都送去日本学习。为什么？因为他们发现，销售的秘诀就是服务。
服务是一门科学，要像做产品一样去设计。您的管理体系是旗舰产品，您的工具、模具也是旗舰产品。凡是影响核心竞争力的东西，都要当旗舰产品来对待。
永贵电器（300351）总经理 范正军
浙江永贵电器于1973年成立，到现在已经53年了，业务主要集中在三个领域：一是轨道交通与工业，配套中国中车、各铁路局和地铁公司；二是车载与能源信息，服务新能源汽车、充电、储能和通讯类客户；三是特种装备，主要面向军工相关企业。2012年，我们在创业板上市。
说到增长型经理人，我心中有几个标准：
首先，得高度认同公司文化，对我们各个产业非常熟悉；其次，要对公司的未来有共同的愿景。
这样的人，才真正能跟企业一起往前走。
企业发展过程中，坑没少踩。比如，产品研发、客户选择、人力资源管理都是吃过不少亏。这两天学习，我慢慢地找到了这些难题的解题思路。
其中，有一个思路让我特别受触动——
"十倍增长比两倍增长更容易"。以前我总觉得，增长目标越高，难度自然越大。这个说法把我原来的认知打开了。仔细想想，两倍增长往往是在原有路径上使劲挤，越挤越难；而十倍增长逼你换思路、换打法，反而可能找到更大的空间。
课堂上还有一句话印象特别深：
"增长治百病，不增百病生。"这话说得太透了。企业一旦不增长，各种问题就会冒出来——团队士气、内部矛盾、客户流失，全都跟着来。反过来，在增长的过程中，很多问题反而能迎刃而解。增长不是结果，是解药。
我们与乔诺接触的时间虽然不长，但通过这几次交流，尤其是这次深度学习，能感觉到真的非常专业。我们永贵电器有五十多年的历史，一路走来也在不断探索和成长。我觉得双方有很多可以相互赋能和合作的地方，未来可以一起共创共赢。
管理的精髓是可视化，要运用人性里的不服输
企业的健康发展，不能仅看规模与收入，更要看利润的质量。
许多企业的团队辛苦一整年，看似业务处处开花，最后却利润稀薄、问题成堆。其根源往往在于，大家"只管埋头摘果子，没人抬头看粮仓"。
卓越的经营，不是制定多么宏大的战略，而是最终能让战略的果实，一颗不漏地装进粮仓。如何做到？
第一，可视化管理，让"看不见"变成"看得见"。
管理的起点，是看见。如果连指标都没有，高效和安全就无从谈起。很多企业最大的问题，是"到处在流血"却浑然不觉——各个环节都在漏，就是不知道漏在哪儿。原因很简单：缺仪表盘，缺监控指标。
第二，人人头上有指标，人人都是经营者。
企业里大量成本是隐形的。很多团队只盯着收入，没人管利润、现金流、库存、应收账款。这些看不见的成本，往往是最致命的。破解的方法只有一个：把它们全部显性化，让每个人都对自己的那本账负责。人人都是经营者，不是口号，是机制。
第三，一支队伍，一个目标，全营一杆枪。
经营最怕"铁路警察，各管一段"——做产品的只管产品，做营销的只管营销，各干各的。这边省了成本，那边反倒多了支出，到头来公司整体吃亏。每个人都得把自己当成CEO，脑子里装着整盘棋。不是只管自己这一段，而是"全营一杆枪"的思维。
