受访者 | 徐军，零跑汽车高级副总裁、COO

采访者 | 周雷，乔诺咨询高级合伙人

责编 | Criss

不做特斯拉，不学BBA，却逆袭卖成第一。

2025年全年，零跑汽车交付59.66万辆车，同比增长103%，登顶新势力销冠。

2025前三季度，零跑营收达439.2亿，连续三个季度盈利，累计交付破120万辆。

把时间回拨到2022年，零跑年营收刚跨越123亿元，净亏损51亿元，毛利率为负。短短三年，从跟风跑的野蛮生长者到4倍增长的新势力销冠，零跑可能是中国新能源汽车里最被低估的"战略逆袭者"。

零跑做对了什么？有哪些值得借鉴的方法？从战略到执行有哪些思考框架？

2月24日，《2026开年八讲》第一讲，零跑汽车首席运营官徐军（Tiger）与乔诺咨询高级合伙人周雷深度对谈，从操盘手的角度分享零跑从战略觉醒、战略解码到战略执行的全流程闭环。

（以下为访谈实录）

新能源赛道，卷得几乎没有一丝容错率

周雷：零跑汽车身处的新能源赛道，如果用几个关键词总结，你会怎么概括？

徐军：首先，我是这个行业的晚辈，进入行业也就三年时间，所以我的看法未必对，只是跟大家做一个分享。如果用几个关键词总结，我认为是这四个字——大、新、快、卷。

这也是我入行时通过战略洞察识别出的机会标签。

第一，大。

一方面，是规模上的大。大家知道手机行业是一个万亿级市场，但新能源行业是三个手机市场的规模叠加。

更重要的，是机会的大。新能源汽车不只是一次交通工具的变革，还是能源战略、人工智能、大数据的交汇点。

中国市场里，本身具备庞大的两轮车用户基础。随着经济的快速发展，中国从"两轮车"升级到"四轮车"，加上新质生产力带来的效率提升，让科技平权成为一种可能，这是一个巨大的结构性机会，也是战略机会期的本质——市场天花板足够高。

第二，新。

不只是能源形态新，营销方法和管理模式也是新的。过去是人找车，现在是车找人。燃油车时代的那套"4S店+品牌溢价"模式正在失效，需要重新构建从0到1商业逻辑。

第三，快。

技术迭代快，新质生产力带来的效率提升快，政策变化也快。这就要求战略必须有前瞻性，而且执行要坚定。在这个市场里，特别考验你用确定性（核心竞争力）应对不确定性（市场变化）的能力。

第四，卷。

新老玩家全部涌入，风口牵引、国家补贴、资本助推......让这个行业卷得非常残酷。因为市场大，大家都来；因为模式新，大家都觉得新鲜。

卷的本质，是看你能否在过程中找到自己的差异化。卷到最后，战略定位不清晰的企业就会走向同质化竞争。

周雷：听起来，现在新能源汽车就像一个两倍速的消费电子行业。

徐军：当下确实如此，甚至比手机还快。手机技术已成熟，迭代速度放缓，换机周期甚至和换车周期差不多了。过去换车要10年、20年，现在缩短到8年、5年，甚至3年。

周雷：传统车企怎么看新势力？

徐军：他们大概率觉得我们"霍霍"了一个好行业。就像当年快消人进入手机行业，把高毛利做成"白菜价"。但这就是战略机会——当旧规则被打破时，正是新王者诞生的时刻。

老玩家不愿退场，新玩家拼命涌入，这种"混沌期"恰恰是战略定位的最佳窗口。

工程思维，是零跑的"组织DNA"

周雷：了解了赛道，我们再来认识一下零跑这家企业。在你眼里，零跑是个什么样的企业？它的发心是什么？

徐军：一般来说，大多数中国企业的特征通常由老板决定。零跑其实最不符合造车逻辑——它没有任何造车基因，也是新势力里最晚起步的。

为什么造车？这得从朱总（朱江明）的经历说起。他在大华已是功成名就、财富自由，但工程师爱琢磨东西的天性没变。

有一次他在西班牙旅游时，看上了一辆小车，被深深吸引。他意识到，在汽车电气化时代，小车在中国这个从两轮升级到四轮的庞大市场里，一定大有可为。技术平权让很多不可能变成可能。这种爱琢磨的天性被激发了，他就all in了。

我个人认为，这就是"热爱"，来自一个工程师对这个行业的热爱。

正因为这份热爱，零跑从垂死边缘走到去年销冠，经历九死一生。碰到融资困难、销量低谷时，朱总从未动摇，最惨的时候，自己拿钱给员工发工资。如果只是为了做一件事，可能早就放弃了，但他一直在坚持。

周雷：你上次提到朱总的"工程思维"让我印象非常深刻——质疑一切、解构一切，重塑一切。

徐军：这是零跑的组织DNA。朱总是电子工程师出身，习惯用"数学题思维"看世界——万事万物都是0和1的组合，有一种创新叫做质疑、解构、验证、重构。

举个例子，4月上市的D19车型，我们为了装下80.3度大电池，做了三个行业独有的创新：

从纯电CTC到增程CTC技术：将纯电车的CTC电池车身一体化，改造为增程车专属的CTC技术；

从4电机到3电机：通过结构优化降本增效；

排气管门框布置：利用门槛梁多余结构布置排气管，并用航空气凝胶隔热，行业独一份。

这种就是零跑工程师文化的核心。我们不相信"不可能"，只相信"还没找到更优解"。

周雷：用技术创新构建差异化竞争力。这和乔诺旗舰战法的核心不谋而合。零跑的工程师文化，本质上是一种"产品主义"的组织能力。零跑的产品观是什么？

徐军：按公司的维度看，零跑就像一个"农村子弟"，必须极其艰苦勤奋，把书读到极致才能走出大山。按产品的维度看，零跑像一个"邻家女孩"，不炫富、不炫酷，但耐看，平平淡淡，温暖地陪伴一生。

我们聚焦解决的是用户日常通勤、周末休闲等主流出行需求，耐看耐用，踏实就好。

这一定位的背后，是对"我是谁"的清醒认知：

我们不是特斯拉，不做"科技极客"；

我们不是BBA，不做"身份象征"；

我们是"新能源的丰田"——让高品质电动车普惠大众。

周雷："邻家女孩"的定位非常精准。乔诺服务过很多企业，发现战略定位最大的陷阱是"既要又要"。零跑的"舍"——舍高溢价、舍炫酷标签，恰恰是"得"的开始。

零跑在过去三年多，不仅销量和营收高速增长，还在2025年实现了盈利，同时用轻资产模式迈向全球，背后是全域自研支撑。回头看，零跑很少犯致命错误，每个关键脚印都踩得很准，为什么？

徐军：准确来说，其实是我们没有资格犯错。在新势力里我们弱小，和传统车企比缺钱、缺人、缺时间。同样的问题，别人可能掉块肉，我们可能丢条命。所以我们很谨慎，保证不犯错是第一原则。回头来看，过去三年，我们确实没犯大错。

如果说我们做对了什么？我觉得一切从战略开始，叫心中有殿堂，脚下有方向。

第一，通过战略形成团队共识，把老板个人的想法变成整个团队的想法。

第二，战略一旦共识，就坚定不移地执行。零跑的团队非常听话，愿意相信并执行老板的要求，执行力很强。

第三，公司虽然还不大，但已从依靠个人走向流程化体系建设。过去两年，我们通过实践沉淀出一套标准化的流程和体系来支撑战略，让看似不确定的战略能更确定地执行。

战略，就是"定位、取舍、配称"

周雷：对大部分企业来说，形成战略共识并不容易。能否打开说说，过去三年，零跑战略共识了哪些具体内容？

徐军：我刚加入零跑时，当时的零跑像"一个大家长带着一群听话的孩子"，各部门都很努力，KPI完成得都不错，但公司总目标没完成。虽然赶上风口有销量，但上下不同欲，无法形成持续发展合力。大家是不是真的有一个共同目标？所以我建议引入DSTE流程，让所有人对战略进行充分共识。

我当时讲了个登珠峰的故事：可以从南坡上，也可以从北坡上，从哪上不重要，重要的是要登上珠峰。

登顶，就是你心中的殿堂，有了殿堂，你才开始规划路径，脚下才有方向。

而且，这个方向不是一个人去，是一群人一起上。

我们从那时开始，从僵化模仿"抄作业"，到学着做战略，再到最后把战略变成自己的思考。经过三年实践，团队基本掌握了DSTE方法论，真正做到了有战略、有执行。

回到具体的战略，我们首先要回答：零跑到底是谁？

这个问题争论了很久。我第一次见朱总，他说要做"新能源的丰田"。但这更多是老板的愿景，不同的人有不同答案。经过激烈研讨，团队最终形成了共识。

这个定位背后是对"我是谁"的清醒认知。我们做不了特斯拉，做不了BBA，做不了身份的象征。

但我们可以通过全域自研，把好而不贵的高品质电动车提供给消费者，让科技普惠大众。

这件事，我们认为可以做，值得做。

周雷："我是谁"为什么这么重要？我记得22年你和七剑老师反复纠结这个问题。

徐军："我是谁"的背后逻辑是：你是谁，你就不是谁。

想清楚这点，你才知道在有限的资源下，到底该做什么，不做什么。

汽车是重资产、长周期、回报慢、微利的行业，开弓没有回头箭。想明白自己是谁，自然就知道干什么、不干什么，才能形成压强效应，把资源聚焦。

当我们定义要做"新能源的丰田"时，坦白说我是质疑的。这个行业重资产，我们没法和丰田比，比亚迪也提前30年开跑了。大家都想做丰田，凭什么是我们？

我们与朱总把这个问题反复探讨。

老板思索很久，得出结论：创新。我们要通过创新来实现极致的成本管理。

这句话说完半年后，我们在23年3月打响了"零跑全家桶"的第一枪，完成了在售产品的全面降本。那是一场生死之战。看到朱总的决心和把想法变成现实的能力，我被征服了，团队每一个人都燃起了信心，都相信坚持这条路，我们就有可能成为新能源的丰田。

回答完"我是谁"，自然就知道"我不做谁"。我们成不了特斯拉、BBA，也没法先砸钱做品牌。我们选择一条艰苦的路：用产品带品牌，用规模带品牌。

我们不会花大钱砸品牌，而是靠产品走进千家万户。

这决定了我们的取舍：压倒一切的是规模，先规模后利润，要规模先舍利润。

我们是成本定价，哪怕马上要上市的旗舰产品，我们也会舍弃高毛利，坚持成本定价。这很艰难，但往往最艰难的那条路才是成功之路。

周雷：这一段内容真的非常高能。回答了"我是谁"，才能清晰地取和舍。零跑取了质量好而不贵，取了成本，取了创新，取了规模；舍了品牌营销，舍了对高毛利的追求。必须有取舍，因为资源永远有限。

做取舍，为什么这么难？难在哪里？

徐军：做取舍最难的，不是在你什么都没有的时候，而是当你什么都有的时候。

资源少的时候穷，你就不会想东想西，专心活下来，做好眼前事。但当你壮大、资源充足时，就会什么都想试，什么都想做。

这里有个认知陷阱：你的成功，真的是因为你吗？

有个经典故事：几个人坐电梯上楼，有人在里面做俯卧撑，有人唱歌，有人深蹲。到了楼顶，别人问怎么上来的？做俯卧撑的说是做俯卧撑上来的，唱歌的说是唱歌上来的，没人说是坐电梯上来的。

当你在一个领域取得成绩，需要冷静思考：是风大，还是你翅膀硬？

这个认知，决定你后面的取舍。你得客观评判什么是真正属于自己的核心竞争力。有核心力量，你才不怕风雨。错把风口当核心力量，风一停你就掉下来了。

我们这行受国家补贴影响大，我一直在问团队：如果补贴没了，我们还能不能飞？能力是构建在自己身上，还是站在政策风口上？

周雷：我不妨理解为，"我是谁"并没有标准答案——企业可以选择做丰田，也可以选择做特斯拉，本身没有对错。企业在不同时代、不同发展阶段，或许有着各异的存在意义，但这份意义必须清晰且坚定。

零跑汽车选择了做"新能源的丰田"，旨在让千家万户共享科技普惠的红利，让每一个普通家庭都能拥有高品质且价格亲民的好车。

乍一听，这是个不太性感的定位，但它的关键不在于性不性感，而在于市场需不需要。一旦确认了市场需求，关键便在于企业能否始终坚定地践行下去。

徐军：你总结得非常到位。但"取舍"的时候就有对错了，你的取舍必须和你的定位保持一致性。

周雷：是的，对企业来说，最大的挑战是定位取舍之后的配称。零跑怎么解决这个问题？

徐军：战略定完后，我们讨论最多的就是配称。资源如何保证，如何落地？

我们总结有三个配称：

技术配称：全域自研的压强原则。朱总亲自参与每款产品的开发设计，把工程师文化贯彻到底。他是个技术偏执，用数学解每一道题，这奠定了零跑的技术护城河。

渠道配称：打造一套适合新能源的新零售端到端网络，我们叫"准直营模式"。比传统经销商模式往前一步，比新势力的直营模式做轻一步，我们取中间。经过三年沉淀，这套模型已初步成为我们的核心竞争力。

管理配称：从"烟囱式管理"走向"集成化的端到端协同"。我们用流程型组织实现高效协同，朱总亲自带队构建流程型组织，解决汽车行业链路长、复杂度高、关联度强的问题。

周雷：保持定位、取舍、配称的一致性太难了。零跑是怎么做到的？

徐军：这要回到零跑的文化——只有零跑这个土壤，才能开出零跑这朵花。

朱总是一个非常较真又非常开放的人。

他较真，是因为一旦他认为对的东西，你要拿数据证明他错，他听你的，否则他就是对的。他开放，是因为我们每个人都可以和他争吵不同意见，公司文化变成了"只对事不对人"。高管开会经常拍桌子瞪眼，充分表达意见，最终集体决策。

这个行业太新，没人敢说自己是专家。我们边打边干，摸着石头过河，更需要及时发现问题、调整方向。方向大致正确，组织要充满活力。零跑就是个充满活力的组织，背后的文化是工程师文化：对事不对人、较真务实、简单聚焦。

我们用流程体系把老板的品质变成了一套机制。我们只有一个MT（管理团队），对重大决策进行统一决策。这套机制运作三年，是战略落地的重要制度保障。

我们每个月都会碰策略、做复盘，从半年度到周度，层层互锁。周度做的事一定和半年的事互锁，半年的事一定为整体战略服务。这样保证了每个月都在做小动作纠偏，但大方向锁定不变。

当然，员工如果只是被动执行，走不远。我常跟团队说，决定做一件事时，一定要问"为什么"。知道了"为什么"，你才能发自内心地去做。

经过三年磨合，大家都有了这种默契，都愿意刨根问底，用数学题解题。

周雷：所以是有机制，用流程体系保障讨论节点；有开放的文化，对事不对人，能吵起来；还得有活力。把企业当成自己的。

徐军：说得非常到位。为什么能吵起来？因为大家不是职业经理人，不是只对KPI负责，对于我个人来说，零跑不止是一份工作，可能是我事业的一个终点。这个企业不只是朱总的，也是我们每个人的。

战略是打出来的，不是想出来的

周雷：除了战略共识和配称，零跑过去几年跳跃式增长，还做对了什么？

徐军：说了也简单，就一个字：干。

今天上午，我刚做完一场直播会，这是我坚持了三年的事。我用互联网模式缩短了与商和门店的距离，以直播方式把下个月的政策调整直接宣讲给300多个经销商、1000多家店。

这事可以不做，也可以让下属讲。但我想表达一个态度：在这个行业，没人能光动嘴就把事做成。

作为一个入行不深的管理者，更需要躬身入局。

战略是打出来的，不是想出来的。你只有带着团队亲自去打，在打仗中建立信任，在奔跑中调整姿势。

就像冲浪，你不知道浪从哪边打来，要随时保证不被浪打下去，就需要极强的核心力量和应变能力。这别人替代不了你，但你可以带领团队一起上。团队看到我做的不对，也会帮我纠偏。这样，我在实践中不断纠偏，团队也不断纠偏，我就更有信心加速跑。

所以，战略要落地，必须回到干，使劲干，往狠了干。

周雷：特别是干部，必须带头干。

徐军：对。如果你都做不成，凭什么要求下属做成？这是我30多年的做事风格：想让别人做到，自己要先做到。

我总是逼着自己拼命学习。三年下来，我收获很大，把过去手机行业的经验和汽车行业结合，通过一场场战役去验证、纠偏。大家跟着你能持续打胜仗，信心就来了，团队凝聚力就有了。上下同欲者胜。

周雷：最后，面对线上近30万名企业家朋友，你想送给大家什么建议？

徐军：谈不上什么建议，我个人想分享给大家三个字：远、稳、狠。

看得要"远"：有终局思维，才能见所未见。

走得要"稳"：有流程型组织和体系，才能行稳致远。

干得要"狠"：有数字化、智能化工具支撑，才能精确制导，而不是瞎卷。

从热爱发心，到找到战略魂，再到全员共识，最后狠执行落地，这是零跑三年成长的核心逻辑，也是我想送给各位的战略心法——远、稳、狠。

周雷：远，是看得远，有终局思维。稳，是有组织能力、流程体系保障。狠，就是形成共识后，拼命干，干成功。非常谢谢Tiger的分享！

徐军：谢谢大家。