来源：乔诺之声

过去一年，众多企业落地了店效倍增方法论，并实现业绩增长。蒙牛、小罐茶、欧普照明，林清轩、半亩花田等企业率先参与打样，参与打样的门店实现业绩翻倍增长。

基于以往店效倍增方法论的真实落地经验，以及在落地过程中遇到的困惑，我们梳理了十个真实的业务问答与你分享。

~~以下为具体问答内容~~

目录

一、流量成本越来越高，但门店转化率很低，怎么办？

二、在落地店效倍增过程中，门店配合度不高，如何提升门店积极性？

三、随着门店打样持续推进，团队开始出现疲态，面对这种情况怎么办？

四、门店连续数月增长，这种持续增长的状态，如何被复制？

五、如何让一线老员工打破固化思维，真正统一思想？

六、虽然知道要择高而立，实际落地中，经销商不愿意开大店怎么办

七、经销商在县级市场已做到销售第一的情况下，下一步应更注重份额、利润还是规模？

八、搭建组织、配备干部需要一定周期，是否有方法能缩短这一过程？

九、在当下电商环境下，是不是应该分渠道制定产品策略，以避免比价和价格冲突？

十、如何将《店效倍增》这套经过验证的To C成功经验，更好地赋能到现有的To B业务中？

流量成本越来越高，但转化率很低，怎么办？

面对流量成本越来越高，转化率低的问题，在流量运营层面，有两点很重要：

第一，极度聚焦，做深做透一个主渠道。

深度聚焦，把所有精力投入到一个核心流量来源上，彻底打穿，而不是分散力量什么都想做。我们常用“挖井”来比喻，你必须持续往下挖，直到挖出水为止。

把所有的动作、资源和能力建设都集中在这个点上，并持续迭代优化。

比如家居品牌，即使在“异业合作”中也要进一步聚焦：木工、泥瓦工、水电工，哪个群体最匹配你的产品？该选择哪个？

除了自然进店，过去哪个渠道带来的流量最优质、最稳定？就把那个渠道做到足够深、足够透。

比如快消品门店，也需要更加聚焦，不是盲目做多，是做精，店内核心区域（如日化区）的流量转化是不是已经做透？能不能先把这个区域的转化率提升到极限？然后再考虑延伸。

聚焦，就是要更精。 很多门店只有一两个人，不可能同时做好所有事。抓住一个点，深挖下去。

第二、珍惜每一个流量。

过去我们对待流量可能比较粗放，如今流量的获取成本越来越高。如果客户来了连微信都加不上，那就是巨大的浪费。

凡是进店、进入你区域、与你产生接触的客户，都要去经营。不能一边抱怨流量稀缺，一边让触手可及的资源白白流失。

具体方法可以因地制宜，但底层目标是一致的。解决与客户的初次链接和破冰问题，并尽可能将其沉淀到企业微信中。只有这样，对流量的运营才能层层深入，发挥最大价值。

总而言之，流量运营的核心在于两点：聚焦一个主渠道，打穿；珍惜每一个客户，抓牢。

在落地店效倍增过程中，如何提升门店积极性？

Q：我们是一家闲食品企业，我们目前面临的核心问题是：要实现店效倍增，离不开门店和店员的协同配合，但现实中门店老板和店员的积极性以及配合度可能没那么高。

有没有具体的案例或方法，能指导我们如何和门店有效沟通，或者采取怎样的激励措施，来提升这两部分关键角色的合作积极性？

A：这个问题非常具体。店效倍增确实需要两类人配合：一是实际执行销售动作的导购，二是门店人员。

以获得门店（商超系统）的配合为例。

门店涉及的角色可能包括采购、店长，甚至收银员、理货员等。他们本质上更像甲方，我们需要争取他们的资源，比如更好的陈列位置、活动支持或主推机会。要让他们愿意配合，核心是让他们先看到价值、产生信任。

具体怎么做呢？

一、利他思维，解决门店痛点：现在商超普遍面临客流下降、业绩压力的困境。如果你能帮助门店提升业绩，他们自然会愿意支持你。

二、从0到1打造标杆：首先集中资源，在某个门店做出一个成功的店效提升案例。一旦有了标杆，门店看到实际效果，就可能主动邀请你将模式复制到其他门店，甚至主动提供资源。

三、借助经销商的力量：经销商在当地往往有较好的客情关系和资源整合能力，由他们出面协调，解决初期“破冰”问题，会更容易实现从0到1的突破。

所以，总结起来就是：短期靠经销商或自身团队攻坚，做出样板；长期靠为门店创造增量价值，形成利益共同体，从而获得持续配合。

随着打样进行，团队开始出现疲态，该怎么办？

Q：我们是一家护肤品企业，目前我们已经启动了第6期打样，效果非常显著。但也遇到一个问题，厂商以及内部的员工开始出现疲态。这种情况下，我们该怎么办？

A：在推行店效倍增持续大半年后，很容易出现这种疲态。感觉很苦、很累，这其实是我们老学员都会遇到的问题。

我和另一家客户交流时，他也谈到这个话题。他说“陈老师，我特别感谢你。我们上半年做年度预测时，营收规模最多看到50多亿。但从9月份开始全面应用《店效倍增》的思路和方法，贯穿公司的电商、to B和to C业务，结果9月、10月、11月、12月每月都实现了超预期增长。最终，公司利润比去年翻了一倍，全年营收超过了预测的数据。

但他也提出了同样的问题：这件事如何能持续、有效地做下去？

持续有效的背后，要避免两个误区。第一个误区，是角色错位，替代别人干活。

我们有两个角色：教练员和运动员，厂商队伍在辅导门店时，本该做好教练员，但干着干着，常常就变成了亲自下场的运动员。我们替代经销商干活，直接插手门店业务，而且干得很有成就感、乐此不疲。

可一旦你成了运动员，别人就会觉得：“你行，那你来。“面对成百上千的门店，一个人怎么可能干得过来，尤其是快消行业，一个区域经理可能面对数百个终端，根本无法兼顾。结果就是自己累，事情还铺不开。

那怎么解题呢？

第一、关键在于归位：每个角色要回到自己的位置上：教练员做好教练的事，运动员做好运动员的事。

第二，店效倍增本质上是要激活不同角色“脑中的乘法”。

● 第一层乘法，在导购脑中： 当他这个月通过所学方法，收入从5000元变成1万元时，他就会想，我能不能每个月都赚1万，5000变1万，再乘以12个月，这就是他个人的增长公式。

● 第二层乘法，在经销商老板脑中： 当他带领一家门店成功翻倍后，他就会思考，我能不能让10家、30家店都翻倍？再乘以12个月？这时他就会主动推动自己的业务和导购团队，复制成功。

● 第三层乘法，在总部或区域负责人脑中： 看到一个经销商成功后，就会思考，能不能让100个、1000个经销商都这样？再乘以他们旗下的门店数，再乘以12个月。

当每个人都被激活了这种“乘法思维”，大家就会主动归位，形成自驱力。之所以累，往往是因为越位，你总在帮别人干活，自己该干的还没干完。没有做好教练，反而成了运动员，事情就难持续了。

所以要形成一个又一个能自运转的闭环，让系统自己循环起来。

第二，让坚持变得不累的方法，是如何在简单重复中保持动力。这还需要很多保障方法和工具的支持。《店效倍增》课程会继续展开，讲讲在持续复制、持续增长的过程中，我们还有哪些具体可用的工具和方法。

门店连续数月增长，这种持续增长的状态，该如何被复制？

Q（某家电企业）：今年9月，我们参加了在武汉举办的《店效倍增》学习，结束后第二天我就下到门店召开了启动会。我们在10月份先对7家打样门店推行了一个月，实现了业绩倍增，11月又持续了一个月，仍然保持增长。我们希望这种状态能够稳定下来，并且能够被复制。

我的问题是，当前这7家门店已经连续增长两个月，员工也充满活力，接下来该如何让它们在第三个月、第四个月乃至更长周期，持续实现业绩倍增？

A：首先恭喜你们，第一个月、第二个月都取得了倍增的成绩，这非常不容易。你们关心的持续性的问题，也确实是所有推行变革的企业都会面临的关键挑战。

关于如何让增长持续，我建议从几个层面思考：

第一，识别结果背后是否有“稳态量”的支撑。

所谓的稳态量，是指像晨会定目标、夕会做复盘、每周总结计划、每月启动新战役等等，这一系列动作是不是已经内化成了团队的肌肉记忆。只有这些基础动作固化下来，成为门店日常运转的一部分，增长才可能有可延续。所以我们要先复盘：这两个月的增长，是依赖短期冲刺，还是已经在组织层面建立了可复制的能力。

第二，理解并应对组织的疲态周期。

团队持续处于亢奋状态后，出现懈怠、疲态是必然的，这就像任正非先生提到的熵增，任何组织在发展过程中都会自然走向活力衰减。如何对抗这种趋势？他还有另一句话：“方向大致正确，组织充满活力。”

方向大致正确指的是战略始终对准客户需求，而关于组织充满活力，很多人会联想到物质激励。但真正关键的是不断打胜仗，一个能持续打赢小战役，不断突破自我的团队，自然会保持活力和信心。

如果只是机械重复，走延长线，组织活力就会像“0.9的365次方”那样逐渐衰减。

所以，要保持状态，就要不断策划新的胜仗， 为团队设定有挑战性的新目标，让大家始终有下一个台阶要攀登。

第三，给重复的动作增加乐趣化设计。

林清轩和迪士尼都强调复杂的事情简单做，简单的事情重复做。迪士尼还有一句：重复的事情乐趣化。

每天开晨夕会、每周复盘，如果只是机械重复，团队很容易产生疲态。总部的角色，就是要在机制中设计一些新鲜感和乐趣。比如，全国门店是否可以每月发起一个不同主题的营销战役？通过新的挑战、新的玩法，让重复的工作变得有期待、有成就感。

如何让老员工打破固化思维，真正统一思想？？？

Q：我们一线店长最接近消费者，但在落实“以消费者为中心”时，遇到两个具体困难：1）如何让老员工打破固化思维，真正统一思想？2）作为店长，回到店里该怎么做才能有效推动转变？

A：这正是执行中最典型的问题——共识在层层传递中不断衰减。解决的关键依然是坚持共识，但需要不同的方法。

第一，借助外部场域打开认知。这也是你们组织大家来学习的重要原因。通过共同学习，在更开放的场域中率先形成核心团队的共识。

第二，在内部“从点到面”推动改变，不要期望一次性改变所有人。就像打造样板门店一样，先聚焦愿意改变的个别人，甚至从一个动作开始。当他通过一个动作取得成效，就会自发尝试更多动作；一个人成功，会影响更多人跟随。

最后，可能仍有极少数人无法改变，那也属于自然淘汰的过程。所以，无论是门店拓展还是人员管理，“从点到面”都是可复制的逻辑：先通过小范围的成功树立信心，再逐步扩散，最终实现团队与业务的双重转型。

知道要择高而立，实际落地中，经销商不愿意开大店怎么办？

Q：我们是一家照明企业，目前我们总部也在推动多期店效倍增项目，但在落地“择高而立”这个动作的时候遇到一个实际困难：我们在全国有很多经销商，我们都知道应该开大店、开好店，但在实际沟通中，真正能推动他们去开1000平以上大店的并不多。想请教陈老师，对此有没有什么可行的建议？

A：非常感谢你的提问，这个问题特别有代表性，也很有价值。

之前我分享过标杆企业如何通过“择高而立”开大店、开好店来实现突破。但这条路径其实很难直接复制。因为标杆企业有足够的资金、资源去集中打透市场，而今天很多企业和经销商并不具备这样的条件。如果经销商现有门店的经营都很困难，增长遇到挑战，这时候“开大店、开好店、择高而立”，可能是不负责任的。

那怎样才能真正推动这件事呢？核心不是沟通的话术或技巧，而在于我们能否回答一个根本问题：经销商为什么不愿意开大店？

真的是他们不愿投资吗？不是。背后的逻辑很简单：如果投资能带来回报，甚至高回报，这件事自然就成立了。赚钱的生意永远有人愿意做，赔本的买卖谁都不会碰。

所以当前难推动的真正原因是：经销商在现有门店中看不到清晰的盈利路径和增长希望。如果门店流量在减少、消费在减弱、经营陷入困境，这时候强调开大店，他没有动力，更不敢投入。

所以店效倍增和零售转型，首先要解决的必须是帮助经销商把现有门店做好，实现增长甚至倍增。一旦经销商能通过我们的方法、工具和赋能，在现有门店中构建起运营能力、看到业绩提升、获得实实在在的利润，开大店、开好店就不再是需要推动的任务，是他主动寻找的机会。

我们不能把因果关系搞反。不是要求他开大店，他就能赚钱，而是帮他现有的店赚钱，他自然愿意开大店。也谢谢你提出这个非常切实的问题，它也代表了大家共同的心声。这也是我们接下来课程中要深入探讨的，如何系统性地实现现有门店的业绩倍增。

经销商在县级市领先后，该守份额、争利润还是扩规模？

Q：我们学习了很多关于定位的内容，在我们这样的县级城市，我们到底该怎么定位？是要做到当地的绝对销售老大吗？我们现在其实已经是了。所以想请教我们应该更注重份额、利润，还是规模？

A：先解释一下什么是绝对老大，什么是相对老大。相对老大可能市场份额占到20%就算，但绝对老大是要遥遥领先，比如占到50%。50%意味着其他所有竞争对手加起来的总和都不如你。尤其在照明行业，品牌多、市场分散，什么厂家都可能推出产品来竞争，所以首先你得在份额上突破50%，成为用户占有率和市场占有率的绝对老大。

其实，是品牌知名度和消费者认可度要遥遥领先。怎么做到？核心是靠产品。今天的消费者越来越理性，他们只会因为产品好而认可你，不是靠天天打广告。你要做的，是把先进的产品推向更多用户。

好产品带来好体验，好体验带来好口碑，好口碑才能带来持续的增长和收益。这样你才能在当地形成良性循环，越做越强。

搭建组织、配备干部需要一定周期，是否有方法能缩短这一过程？

Q：《店效倍增》的培训很有共鸣，针对课程中的零售转型，我有两个困惑：

1）搭建组织、配备干部需要一定周期，是否有方法能缩短这一过程？2）从公司组织架构与商业策略充分适配角度考虑，该如何快速搭建起这样的组织？

A：这是一个非常好的问题。首先，组织从自上而下到自下而上的转变，本质上是思维与认知的转变，从命令式、传达式转向激发式、赋能式；从以公司为中心到以消费者为中心。这并不需要漫长周期，关键在于组织从高层到中层能否真正转变认知。认知听起来很虚，却能直接影响行为与结果。

其次，组织到底怎么建？很多企业仍用传统的批发、分销逻辑做生意，但要转向零售型、精细化运营，就必须有匹配的组织与人。

第一步是选干部：从体系内挑选年轻、敢干、能打的干部来牵头，而不是依赖空降兵。

第二步是引进行业明白人：当年华为做零售变革时，曾从苹果直营店招募店长级人才，以其专业经验辅助团队。

第三步是在打仗中锤炼组织：真正的组织能力不是搭出来的，而是在一场场胜仗中打出来的。

当前电商环境下，是否需要分渠道定制产品？

Q：我们遇到一个产品策略方面的问题，在当下电商环境下，我们是不是应该分渠道制定产品策略？例如在天猫、拼多多等不同平台，是否需要在口味、价格、包装、克重上进行差异化或定制化，以避免比价和价格冲突？

A：这个问题非常典型。很多企业SKU繁多，就是因为不同渠道要求不同的产品型号，以避免价格竞争和渠道冲突。

两种思路：

一、不同渠道不同产品：在品牌力较弱、依赖渠道推动的阶段，这种做法可以避免渠道间直接比价，维护各渠道利益。

二、全渠道一盘货：所有渠道销售相同产品，这要求品牌有较强的话语权和控价能力。

短期可以根据实际情况妥协，但长期一定要朝着“全渠道一盘货”的方向努力。因为不同渠道不同产品本质上是渠道强势、品牌弱势的体现。最终，品牌要以消费者为中心，提供一致的产品与服务体验，才能建立长期健康的发展模式。

以标杆企业为例，2014年标杆企业手机在国内市场份额仅10%左右，有渠道要求独家销售新品两周时间，标杆企业当时的选择是：

联合其他渠道，切断这个平台货源。

发律师函，坚决维护价格体系。

通过谈判，确立规则：产品的价格变动必须由标杆企业决定，渠道不能擅自调整。

之后标杆企业在这个渠道的价格始终稳定。这件事说明：全渠道一盘货的背后，是品牌坚持原则、以消费者为中心的结果。渠道是合作伙伴，但消费者才是真正的客户。

差异化产品策略可以是阶段性手段，但终局一定是走向全渠道统一产品。这样既能提升运营效率，也能更好地维护品牌形象与消费者体验，谢谢你的问题。

如何把经过验证的To C成功经验，更好地赋能到To B业务中？

Q：我们团队经过店效倍增的学习，对陈老师讲的To C方法论特别感同身受，也很受鼓舞。想请教的问题是，如何将《店效倍增》这套经过验证的To C成功经验，更好地赋能到我们现有的To B业务中？

A：我在华为的经历确实是从To B 起步，再转向To C的。但坦白说，当我真正开始做To C的时候，我发现To C和To B的底层逻辑是相通的，尤其在过程管理和精细化运营上，To B原本应该做得比To C更扎实。

在华为的时候，我们对To B 客户的跟进、管理和漏斗分析，其实比绝大多数To C业务都要系统。当时我甚至认为，To B销售转做To C 是一种“降维打击”。就像之前讲到的销售漏斗，从进店、破冰、体验、讲解到成交，本质上和To B销售从信息、线索、商机、投标、合同到交付回款的漏斗模型是一致的。

To B因为客户数量有限，必须抓牢每一个客户，所以漏斗的每一层都需要极其精细的跟踪和管理。

而To C 业务过去往往比较粗放，很少看数据、管流程。但反过来，很多To B企业，尤其是通过经销商开展的，也常常陷入资源至上的思维，很少用漏斗思维去诊断，我究竟是在信息层、线索层、商机层还是成交层出了问题？

所以关键是用To C视角，重新审视你们的To B业务。回到最根本的漏斗模型，无论是直营体系还是经销商体系，都建立起从线索到回款的闭环管理。

分析当前业务在漏斗各层的核心问题，找到关键矛盾，一点一点去解决、去优化。当你们能把这条漏斗管理得越来越精细、越来越高效，增长自然就会发生。