来源：乔诺之声

关于质量和成本的关系，很多企业都是认为“质量第一，顾客至 上”。

但在日常决策和实践上，经常会顾此失彼，当“质量”碰到交货期，优先保交货期，当“质量”碰到成本，优先降低成本...

这样一来，很多企业就认为降成本一定要降质量，成本和质量似乎成为不可调和的矛盾。

也让企业老板和管理层大伤脑筋，明知道产品有成本降低空间，却因为担心品质问题影响订单稳定，而白白牺牲成本，导致市场竞争力下降而丢失订单或者市场份额。

但真的是这样吗？降成本，就一定要降质量吗？

1、降成本：就一定降质量吗？

在我们辅导的众多企业中，经常会发现一些典型的案例：

有些企业，还在用十年前的标准，做现在的产品和参与市场竞争，最终因成本竞争力不足而丢失市场份额。

很多产品，用过高的成本做出用户不需要的功能或者无法感知的品质，导致产品成本过高而无人问津。

还有一些产品，因为极个别不良或者个别客户的特殊要求，品质要求增加更多的工序和产品全检，造成“一人生病，全家吃药”的成本浪费。

成本和质量博弈最终的结果是，要么保品质，成本竞争力下降；要么保成本，质量下降。最终，产品竞争力下降，客户不买单，导致丢单，公司营收下降。

降成本，就一定降质量，这是一个严重认识误区。本篇文章，我们来聊一聊质量和成本，如何找到最佳结合点：

1、正确认识质量和成本的关系

2、做好质量和成本的协同管理

3、掌握做好质量和成本的评估方法和工具

2、正确认识质量和成本的关系

首先，企业全体应该正确认识质量和成本的关系，质量和成本是统一，而不是矛盾。

一个可持续经营的企业，质量是企业的基础，成本是企业的命根，两者是统一的，并不矛盾。成本和质量都是客户的核心需求，两者密不可分，需要放在一起系统考虑和规划。

对企业来说，最重要的是满足客户价值，而QCD则是三个重要的支撑点，也是企业的核心竞争力。质量和成本是统一的，从前端做好质量和成本的规划，降低不良品率，不返工、不窝工，效率最高，一次性把事情做对，是绝对的低成本。

一个产品没有成本优势、定价过高，市场不会积极推广，用户也不会购买；同样，一个上市的产品，若没有质量口碑，只是通过促销等噱头销售，产品也卖不长久，低销量最终也会反噬成本的提高、甚至质量的下降。

任正非在一次质量工作的汇报会上提出，对质量、成本、进度的追求，都要以"提升竞争力"为核心，优先考虑质量，必要时可以牺牲效率和成本为高质量服务。因此，毋庸置疑，质量是企业的生命线，是参与市场竞争的基本条件。

例如，大家都看到现在很多头部企业和品牌，如华为、苹果、美的、丰田等企业，都是成本和质量都能做到极致的标杆。

早在60年代，主要还是欧美汽车的天下，丰田汽车坚持至善至美、科技创新，通过追求品控、与时俱进的精益制造和管理，持续打造企业极致成本竞争力，不断推出性价比极高的产品，最终在2008年成为全球车企排名第一的汽车制造商。

根据行业数据可以看到，丰田每年生产汽车超过1000万辆，而毛利率可以达到19.56%，超过汽车行业平均毛利率15.8%；而从品质数据来看，丰田汽车的供货缺陷率远远低于欧美汽车水平，也低于行业平均水平。从丰田汽车的保有量和品质表现，大家应该都能感受到丰田汽车的性价比。

3、做好质量和成本的协同管理

其次，做好质量和成本的协同管理。

华为公司的总体战略是"质量优先，以质取胜"，要在质量优先的情况下构筑成本竞争力。

质量和成本绝不是一个部门的事情，需要公司自上而下去推动和落实，需要在产品开发过程进行全流程的协同管理。

研发和质量需要提前规划，确保在立项时就在做正确的事情。在战略规划和项目立项阶段，就要做好市场调研和洞察，匹配好技术和平台的中长期规划，做好成本规划和管理，项目的成本和质量符合市场需求，确保在立项时就是做正确的事情。

研发早期介入，质量和成本都是研发设计出来的，在设计阶段就决定了75%的成本。因此，在产品开发、测试和发布过程中，各部门要提起介入研发设计的相关评审和验证。协同研发一起做好架构设计、标准化、平台化设计和DFX设计等。

对新方案、新平台进行目标成本达成、制造效率和质量要求的综合评估，提出最佳实现和后续管控方案。如果达不到最佳要求，则需要设计方案进行调整与优化。通过相关管理的前置，助力产品量产后的质量和成本实现整体优化。

在产品的生命周期管理中，各部门协同持续推动质量和成本优化。在产品量产后，需要迭代优化时，或者老产品变更降本时，需要各部门进行协同评估，协同各部门经验和资源寻找机会点，比单个部门单独推动降本，具有更大的协同效果和效率；对于变更可能带来质量风险点，提前采取有效的质量管理手段规避质量风险，同时也为下一代产品研究储备、方案优化进行输入。

例如，《从偶然到必然》讲到关于质量和成本的协同管理，产品设计的目标是满足客户需求，在满足客户需求的前提下，设计最优方案。设计方案越简单，产品越可靠，成本越低，过设计是一种高成本。

从研发、制造和质量层面去研究和优化电控的设计和生产方案。

比如，产品硬件 PCB 板，不要追求层数，并不是层数越多越好，除了研发人员要研究，工程工艺人员要研究一些新的工艺技术，如何减少PCB 板层数。从研发、制造和质量层面去研究和优化电路板的设计方案，减少层数，就可以降低 PCB 板的成本。

软件优化也是最大的降低成本的手段之一。尤其是什么都 Over IP 或云化以后，提高软件运行的效率，提高软件的性能，也是降成本。

华为核心网等软件产品，提高软件运行的效率，在同等硬件能力下可以提高容量，提升客户价值，但质量并没有降低。也可以通过对处理器的软件底层代码进行优化，直接提升硬件处理能力，提高性能 20% ~ 30%，同样可以大幅度降低成本。

4、掌握质量和成本的评估方法和工具

最后，需要掌握质量和成本的评估方法和工具。

企业在建立对质量和成本的统一意识和有效协同管理后，对质量和成本的分析评估和决策方面，还需要科学的方法和工具。

本篇文章重点推荐行业应用比较广泛的方法：价值工程VA/VE。

传统方法大多都是基于部件的替代或商务谈判直接、粗暴的降成本，这样很容易导致产品质量下降，供应商偷工减料，最终导致产品竞争力下降，客户或者用户满意度下降，最终影响企业丢单、产品停产。

价值工程VA/VE是一个构建成本和质量竞争力、提升客户价值系统的应用最普遍的方法。该方法源于美国，日本和韩国引入后，丰田、三星等很多公司都有很好的实践。国内如华为、美的等公司，均普遍使用或者借鉴价值工程VA/VE方法。

价值工程主要是通过客户需求分析和产品价值分析，聚焦产品设计中的浪费消除和方案创新，满足用户的必要功能，来增强产品价值，降低产品的综合成本。它追求的是功能和成本之间最佳的平衡。

这个方法，可以用于改进产品、流程优化、效率提升等，包括优化设计，减少零件数量、零件标准化、竞品分析（Benchmarking）、材料变更、轻量化和生产效率改进等。

因此，可以看到，价值工程VA/VE区别于传统的成本控制方法，价值工程应用得当，客户价值和质量没有下降，对用户使用、企业和下游供应商都是多赢，这才是可持续发展的合作共赢的供应链关系。

例如，在丰田，产品研发一直在探索，在同样的价值和功能的前提下，如何设计更低成本实现产品的质量目标，因此，丰田的“设计”包含了以下两种含义：连接产品价值提升的技术开发，低成本化的技术开发。

大家都知道，汽车重量直接影响质量和成本，如果车体比较重，就需要更大的引擎，由此导致整个车体越来越重。而车体如果很重，就需要增加使用的原材料，成本也会因此上升，成本上升，产品价值就会下降。

由于质量和成本的矛盾，丰田使用VA/VE价值工程进行产品企划。因此，新汽车规划除了要质量规划、成本规划，同样的也需要重量规划。丰田公司新产品团队，通过价值工程，在车主对功能价值的最大化满足外，不断减轻汽车的重量，在质量和成本中寻找最佳结合点。

丰田的降本举措，除了会通过减少使用材料，将钢板的厚度变薄等来降低成本，还会进行整车和部件的低成本、轻量化的技术规划与研究开发。

2015年普锐斯混合车搭载的新型发动机就是VE的一个典型案例，新一代的发动机，比上一代的体积更小，重量更轻，更加高效，但成本实现了降低30%。

质量和成本并不是天生的矛盾，降成本不一定降质量。复盘标杆企业的成本管理经验，就会发现，企业整体能够正确认识质量和成本的关系，并通过端到端的成本管理，掌握科学的评估决策的方法，能够将质量和成本做到极致，提升产品和企业的竞争力。

乔诺结合企业真实问题，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合跨国企业实战专家和前高管，推出《极致成本训战营》，全面复盘真实降本案例，助力企业以科学方法论，突破增长瓶颈。