编者按:
4月20日-4月28日,乔诺鲲鹏会组织20+位兄台企业家们奔赴欧洲游学,前后经过诺曼底、凡尔赛宫、爱马仕、LV、空客、奔驰、宝马、黑格尔故居、新
天鹅堡等站点,从历史和现代痕迹的参观学习中,领悟企业经营管理的启示。
其中,诺曼底一行结束后,鲲鹏一期班长——杰克创始人阮积祥兄台基于在诺曼底的所闻所悟,写下了从诺曼底战役中领悟到的企业战略管理的启发。
以下是阮兄台的感悟分享。
1944年6月6日早6时30分,人类历史上规模最大的两栖登陆作战,在西线战场的法国诺曼底正式打响。以英美两国军队为主力的盟军先头部队总计
17.6万人,从英国跨越英吉利海峡,抢滩登陆诺曼底,攻下了犹他、奥马哈、金滩、朱诺、剑滩五处海滩。此后,288万盟军如潮水般涌入法国,势
如破竹,成功开辟了欧洲大陆的第二战场。
以前我就非常喜欢、也看过很多二战背景下诺曼底战役相关的书、电影,今年恰好是诺曼底登陆战胜利80周年,我与鲲鹏会兄台们一同来到登陆点
其中之一的奥马哈海滩、奥克角峭壁防御基地。跟诸位兄台一起回顾这场战争、凭吊历史的同时,从战争的启示中,总结对企业战略、企业发展的思考。
本次诺曼底之行结束后,我想跟大家探讨:
伟大的战略是如何制定出来的?
强大的组织力又是如何构建出来的?
01 伟大的战略是如何制定出来的?
回顾诺曼底战役的始末,对于如何制定一个伟大的战略,我认为有两点最为关键:其一,制定战略前,对外洞察;其二,战略形成时,对内共识。
1. 制定战略前,对外洞察
诺曼底登陆战,是盟军为了在纳粹德国占领的欧洲大陆上开辟第二战场,从而发起的关键战役。
为什么要开辟第二战场?通过第二战场获取的胜利解决了什么问题?
映射到企业身上,就是“第二增长曲线”。我们企业的H2业务(成长业务)解决了什么问题?这是我们企业值得思考的问题。
其实从1941年美国参加二战起,苏联领导人斯大林就一直敦促美国首相罗斯福和英国首相丘吉尔在欧洲开辟西线战场,以减轻正在东线与纳粹作战的苏
军的压力,但期间美、英、苏的领导人对于开辟第二战场意见不一,各国有各国的想法。
直到1943年,在东线战场上,苏军已经逐步开始反攻并掌握了战争主动权,大踏步地向德国本土进军。彼时,美英盟军在意大利半岛南部登陆,意大利
投降,但从意大利北部进攻德军受阻。如果盟军在此时被德军拖在意大利北部,毫无疑问大量领土将会落入苏联的手里,战后的欧洲苏联将会更具有主
导地位。
所以,战场权衡之下,盟军选择了从德军防御更薄弱的法国诺曼底登陆,开辟第二战场,牵制德军力量。
回到企业里边,我们运用BLM模型(业务领导力模型)、DSTE流程(从战略到执行)来思考这场战役 ,总结登陆战各种各样的问题后,我们想到里边
所有的战略运作都有一个基础,就是理解战场、洞察战场。盟军选择开辟第二战场,并从诺曼底登陆,都是基于战场形势,对战场洞察的结果。
所以,我们如果有开辟第二增长曲线的战略意图,一定要对外部环境有充分的洞察。
在洞察的基础上,不管是瞒天过海的战术也好,产品创新也好,一系列创新焦点也好,再通过系统的组织去解决,才能够形成我们强大的组织力。
2. 战略形成时,对内共识
战略形成必须要对内有共识,因为有共识才有好的执行。其实我们企业里面,打任何一场仗也一样。
诺曼底登陆战役中,盟军先后调集了36个师,总兵力达288万人。到7月,盟军在诺曼底共有约100万人25个师成功登陆,56万吨物资和17万部车辆也
被运上海岸。一个正面宽150公里,纵深15-35公里的登陆场被建立了起来。
这是一个巨大的战略工程,包括武器要研发、生产出来,还要运输,还要实施各种虚虚实实的战术等等,整个战略的复杂性难以想象。
这时候,一定要有充分的战略共识。只有达成战略共识,组织才能力出一孔。
在诺曼底战役前的德黑兰会议上,英、美、苏盟军领导人,早已就在开辟欧洲第二战场、东西方配合作战的理念上达成了共识,一致同意在诺曼底进行
大规模登陆作战。
战略达成共识后,之后的一系列军事行动就变得更加有目的、有组织。
△阮兄台于卡昂和平纪念馆内聆听讲解(右数第三位男士)
02 强大的组织力是如何构建的?——要有艾森豪威尔型干部
有了伟大的战略和战略共识后,如何构建强大的组织力,让战略有序、不走样地执行落地呢?
必须要有具备卓越组织领导能力的干部。正如诺曼底战役盟军就战略达成共识后,推出的最高指挥官——艾森豪威尔。
他原是麦克阿瑟的参谋、助理,后成为诺曼底战役盟军最高指挥官,负责指挥、实施这场大规模登陆任务。此后1952年,当选了美国34届的总统,被美
国的权威期刊《大西洋月刊》评为影响美国的100位人物第28名,当然这是后话。
他的经历是一个传奇,他是二战以后促进美国和平发展80年非常重要的人物,也是他主导推动了“马歇尔计划”,实现了欧洲复兴。
此人精于计划、善于指挥部队、善于协调、处事有方,组织领导能力极强,是“建江山”型干部。
△诺曼底登陆战盟军指挥官-艾森豪威尔
回到企业,经常一说战略失误就是领导者犯的错误,上层一制定战略就想着下面能立刻执行。但是,正如二战盟军中,每个国家都有自己的利益。在我们
企业里,各个山头、各个将军也都有自己的利益。想要指挥好有着不同利益需求的这群人打胜仗,就需要艾森豪威尔这样的干部。
在诺曼底战役盟军错综复杂的利益牵扯下,艾森豪威尔能带着盟军队伍,组织和指挥好如此大规模的作战,其强大的组织能力可见一斑。
那么,这样的干部又该如何找出来并顺利提拔呢?
1. 要带团队打过胜仗
时任麦克阿瑟参谋的艾森豪威尔,为什么诺曼底战役的总指挥,让英国首相丘吉尔、美国总统罗斯福、苏联领导人斯大林接受他的指挥?
这与他多次带领麾下打过胜仗的经历密不可分。在担任诺曼底登陆战总指挥之前,太平洋战争很多登陆战里都有艾森豪威尔的身影,其中两次战役非出名:
第一战——北非登陆战,
盟军在他的领导下夺取了北非战略要地,保护了英国在地中海地区的战略地位。此役是战争史上第一次使用登陆舰艇“由舰到岸”的大规模渡海登陆战役,
在战役组织、装备使用等方面为尔后的西西里岛登陆和诺曼底登陆提供了经验。
第二战——西西里岛登陆战,
他领导盟军攻克了易守难攻的西西里岛,从岛上消灭了轴心国的空中及海上力量,令盟军舰只自由通过地中海,将墨索里尼(第二次世界大战的元凶之一、
法西斯主义的创始人)赶下台以令意大利退出战争。
能打胜仗的指挥官,往往有着强大的组织统筹能力。
这两场战役的大获全胜,让艾森豪威尔能够从盟军将领中脱颖而出,获得了盟军各领导人的认同,成为诺曼底登陆战役总指挥
▲鲲鹏会兄台们于诺曼底奥马哈海滩合影
2. 被提拔后要有任命的共识
在整个诺曼底战役的战略运作里边,盟军是多方领导人高度达成共识后,一致推出了这么一位优秀的将领,全权负责整场战役的指挥。
相反,德国推出的最高将领却没有高度达成共识——
陆军元帅隆美尔被派到西陆军司令部担任B集团军的指挥官,但与原指挥官冯·伦德斯泰特元帅在预备役装甲师的部署问题上发生了冲突——前者认为他们
应该驻扎在后方,而后者希望他们靠近海岸。这时候,谁也没有拍板权。最后,这事闹到希特勒面前。希特勒最后的裁决是:把7个装甲师中的3个拨归隆
美尔指挥,其余4个作为预备队留在内地,其调动权归统帅部。
而在组织里,最高负责人的任命若未能达成共识,战略上有多种声音时,其组织力就会大打折扣。
△诺曼底登陆战德军指挥官-隆美尔
诺曼底战役的结果,是艾森豪威尔完胜隆美尔。
这告诉我们,强大的组织力背后,除了在战略方向上要有充分共识,还要有打过胜仗、具备强大组织领导能力且任命有共识的一号位——正如艾森豪威尔
型干部。
回到企业里边,我们也要找出我们的“艾森豪威尔”,去构建我们企业强大的组织力,实现组织力出一孔,战略落地有声。
成就下一个行业领导者
乔诺聚焦洞察7-11、优衣库、迪士尼等日本零售标杆企业的实操经验,联合多名标杆企业经营实战专家和前高管,推出《向日本标杆学零售》游学活动,
旨在为中国企业深度拆解日本零售标杆企业的管理哲学与方法,点击图片了解活动详情↓↓