企业最大的浪费，是经验的浪费

2023/04/20

今天要为大家分享的是有关大客户经营的价值观点，整理自过往大客户经营圆桌会、训战营及经典书籍，希望对你有启发。

▼大客户经营价值观点▼

01 .企业最大的浪费，是经验的浪费

任正非说：一个企业最大的浪费，是经验的浪费。

在经营大客户的过程中，总要解决各种各样的问题，这些解决问题的经验，大多分散在每一个奋战在市场一线的人脑海里。

如果不去总结和萃取，就会随着业务专家或优秀员工的更迭而流失了。当新人入职时，又需要花时间重新探索，甚至把原来犯过的错误再重犯一遍，成本其实是很大的，这对企业来说是最大的浪费。

那怎么办呢？学习别人的先进经验，萃取自己的最佳实践，最终通过流程和体系，提升整体运营效率，把人员从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来，去做真正能创造价值的事情。

02 .大客户经营，不等于大客户销售

对ToB企业来说，实现企业利润和有质量增长，最为重要的保障之一，就是经营好大客户。

每突破一个大客户，其实就相当于给公司建立了一个比较稳固的粮仓。因为你一旦攻下一个大客户，整片地都是你的了。

当你建立了稳定的合作关系，你就相当于有了根据地，存量就上去了，以后就可以根据大客户需求，源源不断地引入新产品。

同时，也有基础去开拓新市场，花时间去经营，去投资，去分配更多资源拓展更多大客户，扩大增量市场。

但大客户的经营，也是一项长期的、系统的工程，不仅要有正确的经营方式和节奏，更要保持长期主义的经营理念，不能把大客户经营变成大客户“销售”。

03. 无依赖的市场压力传递

对销售团队来说，有压力，才会有动力，才会积极寻找客户、服务客户。

但现实情况是，销售的压力常常不是转换为销售额，而是很高的离职率。

压力大了，业绩却没有起色，这才是大部分企业的真实困惑。

如何在一线呼唤炮火？如何把一线的压力，无依赖地传递给组织？

关键的一点是，要在公司内部建立一种责任共担、利益共享的机制。

用机制和流程的确定性对抗人性的不确定性，把组织的压力无依赖地传递到每个岗位，把个人的优秀变成组织的优秀。

04 .真正以客户为中心的解决方案，是Outside-In

郭士纳在推动IBM从一个IT产品公司转型商业模式，走向解决方案公司的时候，用一个特别通俗的例子解释过IBM在解决方案这条路上走得多彻底。

他说，“如果客户需要马桶，那IBM也卖。”

IBM本身当然不生产马桶，它只能去采购马桶厂商的服务。

也就是说，真正以客户为中心的解决方案，是Outside-In，用客户视角往内部看，即使你没有这款产品，也要想办法采购或生产。

大客户经营的本质，其实是以客户为中心，站在客户的角度，从客户的收益去评估，客户有什么资源，未来几年的战略是什么，遇到的问题和痛点是什么，怎么去帮客户解决问题。

05 . 客户意识到的需求，才是有效需求

100多年前，亨利·福特问用户，“您需要一个什么样的交通工具？”

几乎所有人都说：“我想要一匹更快的马。”

很多人听到这话，想到的是，怎么帮用户找到更快的马。

但福特没有这么做，他看到了这句话背后，客户真正的需求。

于是有了后来的福特公司，成了世界“汽车大王”。和其他汽车制造业的先驱，开创了一个崭新的汽车时代。

所以，很多时候，客户说的需求，可能只是我们看到的冰山一角。冰山下面，还有大量的信息需要去挖掘。

客户说想要一辆更快的马车，可能只是想要更快。

客户说想要一个电钻，可能只是想要墙上的那个洞。

一般来说，只有客户意识到的需求，才是有效需要，才有可能产生交易。

问题是很多时候，客户意识不到真正的需求。

就需要先判断哪些是客户的隐性需求，然后把这些隐性需求，通过合适的方式变成显性需求，并把显性需求和产品或解决方案相关联。

06 .明天的市场，靠今天的耕耘

客户经理的直接目标是开拓市场，挖掘市场潜力、把握市场机会、促进项目达成，最终产生销售额和利润。

客户经理在开拓市场时不能急功近利，应该放眼未来。

今天的市场由昨天决定，而明天的市场靠今天的耕耘。不速成，也不懈怠；不自负，更不自卑。

07 .敏锐的洞察力，能够创造无限商机

完成一次精准的洞察是有方法可循的，当然，在洞察之前，对市场的预测和对区域市场的分析是基本功，不掌握这些，洞察无从谈起。

关于洞察，有“七问”：我为什么要去看？我该怎么看？我看到了哪些？我没看到哪些？我没看到的是否可以从看到的推测出？我还该知道哪些东西？我知道了以后该怎么办？

对于应该知道，但还不知道的，再进入一个循环，进行第二次洞察。

通过洞察“七问”，逐渐总结出洞察的核心：带着目标去观察某一事物，推导出现象和行为的弦外之音，为自己的目标服务，进而转化成行动去达成目标。

08. 脱离场景的需求，都是伪需求

每一个需求背后，都有特定的场景。脱离场景的需求，都是伪需求。

比如，客户说，我想要个电钻。这个需求背后的场景，可能是想在墙上钻个洞。

用户说，我想要一匹马，真正需求可能是更快。

你需要通过客户表达出来的一匹马，或者一个电钻，看到客户需求背后的场景，并匹配相关的解决方案。

09.华为分析客户需求的16字方针

华为在没有足够的资源去满足客户各种需求时，会对客户需求进行分析，分出轻重缓急。

关于分析方法，有一个16字方针：去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。

对市场信息的分析，要揉碎了，掰开来，重新组合，最后做出总结和判断，拿出解决方案。

换句话说，要把零散的信息系统化，把粗浅的认识深刻化，抓住关键，找到规律，看到本质。

这些解决方案能引导投资，开发出低成本、高价值的产品，并在产品开发过程中，关注产品的质量、成本、可服务性、可用性，确保产品一推向市场就能满足客户需求。

10 .营销的目的，是让推销变得多余

彼得·德鲁克说：营销的目的是让推销变得多余。

什么是推销呢，比如我们经常接到的各种推销电话，卖保险的、办卡的，贷款的等等，在没有任何信任基础的情况下，就想说服你，把产品卖给你。

而营销，更多的是吸引客户，相当于把客户放在产品之前，客户有什么需求，你能帮他解决什么问题，在帮客户解决问题的过程中，顺带把产品卖出去。

11 .铁三角的本质，是以客户为中心

铁三角运作模式的本质，是以客户为中心。把客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。大家一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活。

在这个过程中，所有人的视角都是以客户为中心，而不是以部门或自我为中心，从销售团队在前方单打独斗，转变为各部门协同作战。

这也是一种营销模式的创新，铁三角会随着客户需求，不断升级，如果客户需要，可以是铁四角，甚至是铁五角。

12 .像做产品一样做销售

在大客户经营中往往会遇到很多问题。诸如销售新人很难突破大客户，公司过度依赖少数销售精英，销售能力跟不上，导致客户丢失等等。

关键之一是，让销售行为产品化，像做产品一样做销售。

通过完善销售流程和体系，把销售的能力建立在组织上，逐步摆脱对销售精英的依赖，构建英雄辈出的机制。

13. 善弈者，通盘无妙手

善弈者，通盘无妙手，善战者，无赫赫之战功。

大客户的经营也是如此，没有一招制敌的方法，也没有能绝地反杀的“妙手”。 

有的是对常识的坚守，对常识的尊重，踏踏实实把常识做实。大多数时候，真正能打胜仗的，是对常识的熟练运用，和扎实的基本功。

《华为基本法》起草者之一的吴春波说：“华为真的没有秘密。” 华为的成功没有捷径，只有常识。对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的坚守。

比如，几乎所有的企业都知道“以客户为中心”，但华为真正做到了以客户为中心。华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。 

就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。

14 . “雁”的团队，“鹰”的个体

要想走得快一些，请一个人上路；要想走得远一些，请集体上路。

一个人胜不过一个团队，一个团队超不过一个系统，一个系统抵不过一个趋势。

企业要实现永续经营，需要的是稳健的发展，必须以团队的组合方式发展。

尤其是大客户，复杂度高，决策难度大，决策时间长，更需要发挥团队的力量，协同作战。

15 . 资源不在于拥有，而在于整合和利用

在整合资源的过程中，必须要清楚最佳方案，因为资源是有限的，时间是珍贵的，采用最佳方案，可以有效避免不必要的浪费。

营销人员整合资源的能力被称为“融商”。所谓“融商”，是营销人员必须具备的智商、情商、韧商、学商、融商、形商中的一种。

16.销售团队建设应该注重“鲶鱼效应”的使用

所谓鲶鱼效应，是指为了让运输中的沙丁鱼保持活力，把天敌鲶鱼放进去。

鲶鱼在搅动沙丁鱼生存环境的同时，也激活了沙丁鱼的求生能力。

后来，鲶鱼效应也被用来形容采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来，并积极投入到市场竞争中。

销售团队的建设也需要“鲇鱼效应”，需要危机意识：不淘汰，无突破。

17. 组织合力发展于真诚合作，稳固于市场成功

销售部先是一个利益共同体，由此出发，彼此的合作最终会形成事业共同体和命运共同体。

销售部组织成员的共同愿景、协同的愿望以及组织的合力始于利益的共享，发展于真诚合作，稳固于市场成功带来的成就激励。

18.变革，是把所有权力放在流程里

任正非说，流程管理是企业管理的核心，也是企业必须做好的工作。

华为在企业改革之初的时候，IBM的顾问咨询师就提到：改革的结果就是把你自己杀掉，改革要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。

《企业再造》中也提到，再造需要彻底重新设计公司的业务流程。但是，虽然再造是始于重新设计流程，但流程却不是终点。

流程再造后，原本狭窄的、基于任务的工作进化了：以前按部就班工作的职员，现在需要自己做选择和做决定；经理不再像监管者，而更像教练；员工更多关注的是客户的需求，而不是他们老板的需求；由于有了新的激励，员工的态度和价值观都改变了。企业管理运作的每个领域都将大幅改观。

19. 不要拆台，要补台，因为台上站的是你自己

先有团队再有市场，先有文化再有团队。

团队的包容、共享和互补文化能让一个团队决胜未来。

在团队里荣辱与共、一起成长的人，才更能理解：不要拆台，要补台，因为台上站的是你自己。

20. 枕戈待旦，防止自由散漫

销售部每天都要面对看不见硝烟的战场，没有“壮士断腕、背水一战”的奋斗者精神，销售部就会缺乏斗志和上进心，自由散漫主义就会滋生。

枕戈待旦，朝乾夕惕，战战兢兢，销售部才能时刻充满活力。

21. 一花独放不是春，万紫千红春满园

不仅是华为集团，几乎所有成功或者上规模的企业都重视团队建设，做到“1+1>2”。

华为的“狼狈组织计划”说明优势叠加、技能互补、勠力同心的重要性。在团队里“个人退后，组织向前”，要做“雁”，不能做“鹰”。

 部分观点源自《华为营销基本法》

我们将于6月16-17日，在上海开展：《大客户经营训战营：让每一个客户都成为利润中心》，旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，让每一个大客户都成为利润中心。

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