在客户选择上，有些企业会陷入一个误区：认为客户越多越好，盲目地扩大客户数量，忽视客户的质量。

著名质量管理专家威廉·谢登的“80/20/30法则”认为：在顶部20%的客户，创造了企业80%的利润，但其中一半的利润，被底部的30%非赢利客户消耗掉了。

也就是说，如果一家企业的盈利1000万，但因为客户选择出现失误，最终可能导致利润大打折扣，仅为500万。

因此，客户选择作为业务设计中最核心的一环，其重要性不言而喻。

客户选择的核心是：用企业有限的资源，去聚焦高价值的客户，从而实现提高利润的目的。

在做客户选择过程中，首先要基于自身企业的商业模式，确定好是做B端，还是C端客户的生意。之后，再基于以上两类客户进行具体选择。

 一、在细分赛道中选择目标客户 

产能过剩、竞争充分的时代，如果没有目标人群的取舍，基本上没有活路。

在细分领域选择目标客户，就是在做取舍，聚焦做一件事。

以华为手机为例，有三大典型系列——“MATE”系列、“P”系列和“nova”系列：MATE系列定位商务人士，主打大屏长续航；P系列定位是懂科技，又会玩科技的人，主打拍照；“nova”系列定位是年轻人，主打性价比。

各个系列有其特定的目标人群，目标之外的“客户”被放弃。

选择什么样的客户，这背后对应的是企业的战略规划。

 二、选择客户的3个标准 

• 战略匹配度、竞争匹配度；

• 对规模、利润、增长、品牌和竞争的贡献；

• 对能力成长的贡献。

举个例子，当华为的光纤宽带已经在电信、移动、联通等产业占据50%以上份额，开始寻求新增长曲线、新目标客户时，发现中国会用到光纤宽带的行业，还包括酒店、教育、医疗、金融等等。

在这些大行业里，又会有许多细分领域，比如金融行业会分证券、银行、保险等。

结合电信行业的竞争格局，以及自身的战略规划，华为最终将目标聚焦在教育领域。主要逻辑在于：学校里面的人，思维相对活跃，乐于拥抱新鲜的事物，对于扩展新市场是一个不错的选择。

在教育领域就面临客户选择，华为的做法是，首先选择一定规模以上的高校。

因为如果是小学、初中这些学校，园区不大，而且使用人数少，对光纤宽带业务的整体规模、利润、增长、品牌和竞争的贡献也相对较小。

而大学高校基本上是好几万人的园区，华为就可以复用在中国电信、移动用的光纤宽带平台，最大化提高利润。

其次，优选北大、清华等院校，这类高校有一定的示范效应。只要这些学校使用华为的光纤宽带，会起到示范效应，像华中理工、华南理工、南京大学、北航、南航等高校自然就会跟上。

战略控制，是指在一个产业链里，如何成为一个不可替代的角色。

战略控制水平也有高低之分，由高到低大致可以分为以下十种：

1. 拥有标准+核心专利。代表企业：高通、ARM、华为；

2. 产业链、生态圈粘性和控制力（操作系统）。代表企业：苹果、微软、谷歌；

3. 客户协同粘性（网络协同、数据协同）。代表企业：拼多多、腾讯；

4. 客户粘性/渠道粘性/极致服务（第一生产力）。代表企业：台积电；

5. 品牌粘性以及定价权。代表企业：茅台，华为（toC业务：定价权；复购率+推荐率）；

6. 技术领先和解决方案领先（研发投入）。代表企业：谷歌（软件），华为（硬件）：高门槛，断裂点；

7. 品质优先（产品是战略，营销是战术）。代表企业：苹果；

8. 2倍规模和20%成本领先。代表企业：富士康；

9. 具有平均成本。代表企业：无数；

10. 商品。代表企业：无数。

从以上10种战略控制点中，可以得知：并非所有的战略控制点，都具有保护利润的能力。

真正好的战略控制点有四大特点：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。

每一个好的业务设计，都至少包含一个战略控制点，当然，如果你能有两个或者更多战略控制点最好。

比如华为手机，在一开始就设计了芯片的战略控制点，设计了美学的战略控制点，把单反的能力转移到了手机上等。

构建一个战略控制点并非易事，需要注意几点：

以终为始，要从终局的角度来看，用战略投入、而不能用投资回报的逻辑看战略控制点。

客户需求是战略控制点的根本来源。

组织能力是构建战略控制点的瓶颈，要为战略控制点提前构建组织能力。

学习同行或跨行的标杆企业，参考它的战略控制点。

一、经营管理的核心——预算要算

• 有些公司做预算时，经常自下而上先报一版，高层觉得不满意再打回去；

• 有些公司做预算时，上层会提前输入一些要求，但仍不够明确，导致上下对不齐。

需要注意的是，年度预算编制时，需要经营策略作为自上而下的输入，明确传达出公司的战略意图与经营改进诉求。

首先，年度预算要体现战略意图。

比如公司今年的战略是聚焦主航道，在核心业务上，明确要“集中优势兵力实现突破”。

在做预算时，公司需要采取压强策略，资源预算82开，在几个优势区域，投入绝大多数资源进行饱和攻击。

同时非核心业务的投入，也有两个核心原则：

1、必须能促进核心业务的发展，比如弥补供应链或关键技术的欠缺，或在客户界面有协同效应；

2、以利润为中心，把投资回报率作为重要指标来管理。

在这样清晰的原则指引下，团队会更清楚如何开展工作。在做业务拓展的过程中，也会守住这条原则。

另外，年度预算要体现经营改进诉求。

举个例子，如果按惯性经营，大部分公司会倾向于哪家客户喊得多，就服务谁更多。但惯性经营并不能导向最终的价值实现。

因此，每个利润中心要落实差异化的经营策略，对不同客户提供不同的经营策略。特别强调的是，要将优质资源投向价值区域和价值客户。

每个公司都在做预算，其中最重要的核心就是，预算要算。因为如果预算不算的话，就不能紧密结合具体业务，那么，所有的管理动作都是空谈。

二、预算制定——承接公司的战略解码和战略投入

预算要分为两类，一类经营预算，一类战略预算。

经营预算对准的是本年度经营目标，主要用于经营工作开展的必需费用，比如客户界面投入、运营界面投入等。

一般来说，经营预算是根据经营计划，按照固定的比例进行制定，与经营计划紧密相关。

战略预算需要单独预留，对准公司长期战略投入，比如一些变革项目或者开发新产品。

如果年初做预算时，没有单独保证战略预算，最后的结果基本就是谁着急谁先用，预算自然而然地就投到短期经营去，长期的战略投入就往后放了。

所以在预算编制时，我们就需要提前把经营预算和战略预算分开。

三、经营管理：从业务中来，到业务中去

不知道大家是否遇到过这样的场景：

为什么财经和业务之间对话这么难？

因为双方的语言不一致。

要解决语言一致的问题，做年初目标和预算时，业务就不仅要提供单纯的预算表单数据，更要提供对应的关键假设和业务计划。

数据不是管理抓手，数据背后的支撑才是抓手。

有了前期输入，复盘时才能甄别：

• 如果没有达成目标，到底是什么原因？

• 市场环境到底发生了什么变化？

• 包括背后的业务计划，我们对价值区域、价值客户、标杆项目的定位等等，都是后续经营管理中，要持续跟踪的内容。

如果不跟踪这些事项，仅仅就数字谈数字，永远也谈不清楚，也永远没有抓手去管理。

因此，好的经营管理一定是从业务中来，到业务中去。只有紧密地结合业务动作，才能真正实现高质量的经营管理。

四、自下而上卷积做预算

有了自上而下的输入后，在具体的预算编制上，要自下而上地卷积。也就是具体的预算编制，要从最基层的、颗粒度最小的单位开始。

比如说ToB的行业，可以以一个一个的项目作为最小的单位，拉通从机会点到成交的链条，核算明年的存量项目、增量项目大概是个什么情况。再往上分产品线、分区域/大区进行叠加汇总，最终完成全公司的预算。

而ToC的行业，销售存在更多的不确定性。因此，我们要参考公司过去的一些数据，比如流量数据、转化数据等，同时结合行业竞品的信息，从SKU到系列产品，到产品线，一层层叠加汇总。

只有这样，年度预算才能既支持公司战略目标的达成，又有充分的可预见性和可落地性。

 一、聚焦目标 

 二、聚焦问题 

 三、聚焦机会 

标杆企业在业务选择上主要有三个逻辑：

1. 聚焦主航道。主航道是企业愿景上要追求实现的业务。比如有的企业要在医药行业做受人尊敬的企业，有的企业要在蛋糕或休闲食品上做头部企业，他们选择新业务应该是有利于主航道越做越强，同时能发挥主航道优势。不是主航道不碰，再挣钱也不碰。

2. 空间足够大。只有足够大的空间，才能养活足够多的人，才能在砸了大量的资源做出优势以后，能保持很长时间的红利，养活一个大企业。

3. 毛利足够高。我们不能拼体力，关键是要构筑技术优势，打造产品差异化竞争力，这需要大量的、长期的人才投入。只有高毛利，才能支撑企业核心竞争力的构建。

选定了一个新业务，怎么把它做起来？业务设计可分三步走：

第一步：学习标杆。找到要进入的领域和行业的头部企业，从它的商业模式布局到技术特点，包括怎么开店、怎么销售、跟谁合作、组织阵型、头部客户是谁等，要做全方位的研究。

第二步：引入明白人。明白人是行业里理解深刻的销售、品牌、产品等人才。他们有可能来自标杆企业或头部企业，但这部分人不宜太多，多了会给公司主体产生冲击。他们能在开会讨论时，从对行业的理解的角度为我们答疑解惑。

第三步：群策群力。这个是最重要的，也有可能是很多企业做得最少的。新业务能不能做起来，关键还要靠我们自己，没有枪没有炮我们要自己造。标杆企业做新业务最大的特点就是群策群力。

如图模型：

第一步，以用户为中心的私域顶层设计。

在进行私域阵地顶层架构设计的时候，需要根据企业的产品、资源、竞争情况等设计企业品牌IP矩阵、所承载IP的私域阵地、不同阵地的定位与主要功能、相互之间的嵌套配合关系（官方的，非官方的，促销员等）。

在此基础上，根据所销售的产品与销售数据，结合用户的消费意愿进行产品矩阵分类：吸粉产品、会员产品、走量产品等。

比如某企业把美妆品牌的免费试用装或者几块钱的小瓶装、限量产品做成吸粉产品，吸引消费者关注私域公众号或者下载企业APP注册会员领取；将爆款产品作为会员产品，吸引用户加入会员。

第二步，设计新零售门店私域模型

如3+1+1模型——获客（门店微信、门店直播、私域运营）+变现（私域变现）+留客（美容服务），并针对一家门店进行打样落地，跑通模型和流程、方法。

第三步，根据企业的资源特点与预算情况设计承载阵地、工具与团队组织分工。

如某个创业项目由于刚起步，整体规模不大，因此核心采用轻量化的阵地与工具方法，基于微信与某音平台的工具进行阵地设计；后续随着规模的增加，再考虑设计自建APP，承载会员与自有商城。

第四步，围绕企业与消费者发展的不同阶段，设计围绕门店运营的五大运营场景方案。

比如运营流程方案、微信加粉方案、朋友圈运营方案、微信群运营方案以及销售话术方案。通过这些细化的运营方案，确保门店促销员清楚知道在什么时候给哪些消费者发对应素材的内容，在不干扰消费者的情况下，实现企业运营价值最大化。

第五步，采用内部私域社群，运营内部客户即门店的促销员，对促销员进行充分地赋能。

通过边训边战模式，持续提升零售企业直接面对消费者的作战部队的作战能力，只有内部客户以及最直接面对消费者的团队有能力，并且士气高涨，才能实现运营与销售效率最大化。

在此过程中需要日日复盘，不断迭代更新，做排名、找典型，及时激励，提升作战士气。

第一步：设计关键节点和会议形式

第二步：用拧麻花的方式达成共识

拧麻花的艺术，是建立平衡当下与未来的规则约束。

高管绩效=当期绩效+三年投资收益+任期

员工绩效=大组织绩效+本组织战略目标+个人绩效

 线性预算VS投资组合+生命周期管理

面向未来的中长期决策VS关注当下的短期决策

第三步：目标互锁

互锁目标经常是需要花费最多时间，也是每年各个部门争论最激烈的地方。为了跳出不断争吵没有结论的困境，我们可以采用下面的方法来解决：

机会点

格局

目标

2.信息同步

现状与格局

竞争态势

机会点

竞争力路标

挑战与诉求

分区域

分产业

分机会点

建立统一的数据基础

机会点对齐

目标共识

诉求与承诺

创新机制：高手在一线，智慧在民间，自上而下的系统学习标杆+自下而上的民间智慧创新，学习+创新双轮驱动

拿来主义光荣，可以模仿时绝不创新，随时学习所有友商的优秀做法！案例：爱因斯坦的抄袭史

对准客户需求：痛点、压力、挑战、期望，只有带来效益提升（产出提升或成本下降）的差异化才是真创新

依托现有优势：鲜花长在牛粪上。主航道有基础的创新才能变现为价值。

不要轻易打击创新，创新都是从不靠谱、“瞎胡闹”！拿出证据和数学论证过程，可以协助。案例：纳德拉的坚持

创新激励双管齐下：重奖高价值创新；普通程序荣誉鼓励为主+100块

比激励更重要的是宽容失败，大部分创新会失败，但一个很好的创新就非常有价值

全员创新赋能：水平思考/TRIZ创新方法。三个思维之创新思维全员赋能。

任命兼职的CKO负责推动公司的知识管理和创新：占20%工作量

例行机制：每周四晚上创新茶话会+早会周会例行分享。案例：上海某国企。

年度创意大赛：每个场都应该有拿得出来的提升效益的措施，年度重奖重大创新。类似华为蓝血十杰颁奖。案例：xx能手比赛

落地机制：实践-试点验证-推广-固化到流程、模板、工具-论功行赏，类似改革开放的节奏

创新领域：技术+产品+服务+商业模式+管理变革+生态，所有领域都必须创新和持续改进，构建第11级控制点

弯道超车的创新：降维打击，下一代打上一代，让对手完全没有还手之力。案例：iPhone。

关键领域，要有死磕，化不可能为可能的决心和勇气。案例：3G技术2G化。

流程制定和创新不矛盾：流程是在创新中持续优化的。执行流程，但要对结果当责。

主管当责：对拿来主义+持续创新当责，修建自己所在领域的都江堰

主管深入一线，发现问题和智慧，解决问题，复制优秀实践

例行复盘AAR，大部分创新都是紧急情况逼出来的，但要复盘、推广、固化

连长社区：内部群，例行线上线下活动+随时提问答疑

雷达图提供持续方向的指引，也是评价标准：标杆比较+自我比较