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杰克股份 × 乔诺

跑赢行业2倍增长的隐形冠军

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2020年,缝制设备行业正迎来新的机会与挑战⸺ 


一、缝制设备行业具有周期性发展的特点,2021年迎来新一轮的增长周期,市场空间新增30%以上; 

二、中高端市场被日本品牌多年占据;中低端市场产品同质化严重,竞争胶着,频繁价格战; 

三、客户需求迁移,从单机购买向自动化及成套解决方案转变。 

杰克是一家全球缝制设备行业产销规模最大、综合实力最强的全球化上市企业。2018年,公司销售收入首次超越日本品牌,实现全球行业第一。但随着以上多重因素影响,2019、2020年增长动力不足。


阮积祥 杰克股份创始人

原先我们老抱怨,第一个是我们有好战略,下面为什么不能执行起来? 

第二个是原先的考核机制按分来算,90分、95分、98分,与业绩挂钩不是很强。 

第三个是原先的日常运作决策机制,大事、小事、长事、短事,人的事情、事的事情, 都混在一起谈,决策不出非常清晰的思路。


邱杨友 杰克股份轮值执行总裁

过去几年,杰克在营销的发展上,基本是靠渠道发展。渠道管理进一步带动了我们的业务发展,但是体系的搭建基本上很缺失,尤其是在组织流程,还有我们的业务能力、作战能力相对比较薄弱。


吴 利 杰克股份副总裁

因为我们刚经历了2019、2020两年的行业低周期,这两年我们公司的销售业绩是有下降的。2020年年中,我们创始人以及所有高管,也正在寻求未来的增长目标跟增长空间。当时一个契机就是参加了乔诺《激励与绩效》的公开课,我们老板对这位授课的专家老师非常认可,课程没有结束就准备要引入激励项目。

乔诺创始人龙波,他问了我们老板一句:“杰克明年(2021)想增长多少?”我们老板回答:“增长30%。”其实对于当时来说,30%还是比较高的。龙波就说了一句:“那还是先辅导战略吧,高目标匹配高激励。”所以我们就把战略跟激励的顺序变了一下。



2020年8月乔诺激励训战班的现场,杰克创始人阮积祥与顾问深度交流后,明确了变革方针⸺ 让战略充分共识,让组织充满活力。


确定启动顺序后,四大模块变革逐层展开:

一、从战略到执行变革 中长期战略规划与年度经营计划、经营分析会辅导、战略管理体系搭建

二、组织活力变革 组织绩效与奖金设计、干部管理

三、营销变革 渠道体系建设

四、研发变革 大质量体系改进辅导、技术体系建设辅导

2022年4月15日,杰克发布2021年年报,实现营业收入60.54亿元,同比增长71.91%。利润为4.66亿

元,同比增长48.67%。

2021年缝纫机实现产量309万台,同比增长117.01%,创历史新高;销售缝纫机244.17万台,同比增长62.97%。


吴 利 杰克股份副总裁

首先,我们公司的第二增长曲线明确了,上下共识了。

第二,产品线跟营销线是公司两大作战单元,他们在整个SP(战略规划)、BP(年度商业计划)的过程中,经历了3-4个评审阶段,每个阶段大家都进行互锁,有了共同语言,朝着同一目标努力,最后我们实现了高目标增长70%。但如果我们当时目标没有定翻倍,不可能有70%。如果定个30%,可能只能执行50%。因为只有提前定了高目标,才能够有高目标的策略以及资源的匹配。


邱杨友 杰克股份轮值执行总裁

改变了原有的渠道管理模式,进一步让我们的全国经销商形成了共识。


阮积祥 杰克股份创始人

2021年,在杰克全体家人的共同努力下,在我们产业链的整体协同下,克服了新冠疫情的困难,取得了非常好的进展,达到了72%的增长。过去一年我们行业的增长在30%左右,杰克高于行业一倍多的增长,确实来之不易。 

我们过去做战略,是老板几个人在做。现在业务战略是业务部门在做,而且横向拉通、形成共识。从战略的增长就让我们打开了空间,以及如何有效落地。 

我们在薪酬包的激励机制方面也做了改进,往前牵引的增长激励机制打开了,往后淘汰的运作机制也打开了。 

我们在干部管理,识别干部、管理干部的增长路径方面,也有效规划起来了。

更重要的是高层运作决策机制的变化,我可以更多考虑未来长远的事情,具体的业务能够放到下面的业务团队去做。同时我们的EMT(经营高管团队)现在也有更多的精力,去考虑我们H2、H3(第二第三增长地平线)的业务。