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乔诺 × 方太集团

中西合璧
管理2.0助力回归高增长

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案例故事

案例详情

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初识&面临的挑战

过去的方太,在足够的产品创新和产品竞争力的牵引下,在“ 以客户为中心,以员工为根本 ”的独特的企业文化(幸福文化)之下,公司一路高歌 ,实现了 100亿人民币 的增长,成为行业绝对第一 ; 一直以来,方太都构筑了较高的行业壁垒,而 现在出现了很多很多的 “ 入侵 ” 对象,包括很多的大品牌 、大公司的入侵,行业的转变、 精装房的出现、以及越来越多的消费者选择用家装整包模式的出现, 以上的所有因素,都带给了方太一些新的增长挑战。

对于方太这样的百亿企业,如何应对新的渠道模式,如何让消费者真正地感知到产品创新的力量,同样变成了方太的另一项挑战, 显然,方太需要新的力量 ——内部变革的力量,他们开始探索一种中西合璧的管理方式:用中式的文化底蕴,去吸纳西方的科学化管理体系, 进而实现新的突破。

乔诺to方太|新增长思路构建

1.在方太的内部,孵化出了真正的跨部门协同的流程性组织,从而让产品的“竞争力”变成产品的“市场结果”;

2.零售体系的整体升级,从过去的批发模式转变成为深耕细作的零售模式、服务模式;

3.重新思考原有的薪酬绩效模式,使之能够匹配方太现今的千亿战略目标;


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具体措施:

DSTE从战略到执行:

通过战略训战,统一思想和语言,将所有部门和员工动员起来,讨论并共识增长机会及路径;通过战略评审和互锁,使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。


通过打造区域增长样板点,打开线下零售渠道增长机会及路径,萃取区域战略规划的方法论并复制推广。

通过连续半年的经营分析辅导,帮助经营班子统一经营思想和语言,掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会,将经营目标变成经营结果。


项目亮点:统一战略思想和语言,显著提升战略规划及年度经营计划质量,为方太开展 I PD 、渠道零售等变革打下良好基础。经营分析会辅导直接消除几十亿的销售缺口,还帮助方太梳理并构建起新的作战会议体系。

薪酬绩效:

基于责任中心,将产品线和营销区域转变为真正的经营单元和利润中心,优化零售体系和研发体系绩效激励机制,导入获取分享的组织奖金包机制,从原有牵引目标达成转变为牵引业绩增长,规避各经营单元目标博弈, 使得薪酬绩效 对准公司战略目标,实现了 “ 力出一孔,利出一孔 ” 。

干部管理:

澄清干部的标准和要求,建立干部内部流动机制、末位淘汰机制,导入干部继任计划和培养机制,优化干部的个人绩效模式,彻底激发干部的 “动力、压力、活力”。

IPD集成产品开发:

构建了产品前端的竞争力,产品经营职责明晰化 。让原有的职能部门的运作模式,真正地形成了产品线的运作模式,让产品线变成真正的利润中心;

零售能力建设:

业务上,从只关注提货到真正聚焦精细化零售能力提升,以及产品 GTM操盘能力;组织上,建立办事处大区总部三级组织,指挥部前移,对市场判断更加准确,响应更加及时;流程上,IPMS流程的执行,使得GTM操盘过程中各领域真正能够力出一孔,获取商业成功。


总结

方太是中国本土非常具有特色、非常优秀的一家民营企业,其在企业文化构建,和产品创新能力上都是首屈一指的,方太选择乔诺,等同于开启了一条 “中西合璧”之路,让中国的以客户为中心的初心和良知,来乘以西方科学化、流程化的管理体系,敢于采用激发组织活力的人力资源体系,敢于与对手拉开差距,让产品竞争力变得可复制,让以客户为中心变得更加落地,最终带来的是,非常健康的增长。