专访理想商业副总裁刘杰：理想汽车销量凭什么超越BBA？

2023/10/30

理想ONE一经推出就成为中大型SUV的销量冠军；L系列更是帮助理想成为30万以上的新能源SUV销量第一的品牌，超越了BBA。

用户维度，根据《杰兰路2023年度上半年新能源汽车品牌健康度研究报告》，理想汽车用户净推荐值（NPS）达到86.5，位于全行业第一。

财务维度，2022年理想ONE系列支撑了理想汽车450亿的营收，2023年理想L系列预计将带来理想汽车1000亿的营收。

近日，乔诺咨询高级合伙人曾小军专访理想汽车商业副总裁刘杰先生，从 “旗舰产品研发与操盘”“企业文化软实力”两大维度，并围绕以下问题，

深度探讨了理想汽车一路高歌猛进背后的驱动力——

理想如何做出“超越用户需求”的产品？又是如何上市操盘，上市即上量，交付更上量，让好产品走进千家万户？

理想支撑产品和营销的内在组织流程是什么？

理想的企业文化（使命/愿景/价值观/战略）如何驱动商业成功？

本文系专访全文上篇，为“旗舰产品研发与操盘”部分，希望对有追求的企业有所启发。

（以下内容来自刘杰先生专访）

从理想ONE到如今的L系列，理想一路走来的这些成绩可以说是中国汽车行业的奇迹，能否分享一下理想汽车

产品成功背后的一些好的实践做法？

刘杰：我们在产品角度主要考虑和消费者息息相关的三个核心点：安全感、价值感、向往感。安全感决定消费者会不会被劝退，价值感决定会不会购买，

向往感决定产品口碑。

1. 安全感

安全感尤其对于汽车来说非常重要，关系到用户和家庭在道路上的行车安全，所以我们认为安全是底线。

在我们的行业里，大家看到很多品牌因为出现严重的质量问题造成事故，对品牌造成巨大的打击。所以我们在第一天开始，就把安全作为我们最

重要的底线，在这方面我们从来不遗余力，不计成本地去投入。

举个例子。从理想ONE开始，我们就非常重视乘员在座舱内的保护，包括两侧25%偏置碰撞都必须做到行业最高的G评级。之前很多企业在中保

研的标准里，对于碰撞只在驾驶员位置，但我们认为，需要对车里的所有家人有全方位的保护，这不仅仅是一个测试成绩，所以两侧25%偏置碰

撞也要做到最好。

再举个安全性的例子。比如L系列和理想ONE作为三排座椅车型，我们认为对第三排乘客追尾的保护是非常重要的，但这一点不会体现在任何

碰撞测试成绩中。我们对于追尾的保护做了大量验证和投入，包括整个车身的缓冲性能设计，在这些看不见但跟家人安全息息相关的地方，

我们也要做到最好保护。

到今天为止，之所以有很多家庭能够放心地去选择理想，也是看到了哪怕出现交通事故，理想汽车是能很好保护家人的。

2. 价值感

价值感，简单来说就是用户花同样的钱，能够换回来一个什么样更有价值体验。

车是一个系统性的产品，价值的体验感知对于不同的用户群体是不一样的，所以我们的价值体验还是围绕家庭去打造。

举个例子，理想的每一台车都是电动四驱的，但我们没有把四驱的性能做到百公里加速三点几秒。因为我们认为这对于家庭来说并不友好，

带着老人和孩子的情况下，舒适性是最重要的。

所以，我们把加速做到五秒多，确保全家出行六人坐满时，车辆拥有充沛的性能，同时又不会让家人感受到行驶的不舒适。而这样的设计又为

我们带来了其他的好处，不用那么极致的性能，电机的尺寸相对会更小，可以为家庭用户提供更大的车内空间。

同时，这样的设计也不会占用过高的费用。在同样成本情况下，我们可以为家庭提供更好的屏幕、冰箱等。

我们会看到，这是一个整套的价值体系，要真正从底层去思考，对于家庭用户去做价值的判断和取舍。同样，用户也会去判断，是三点几秒

的加速更有价值，还是一家人的舒适性，在车内就像在家里客厅一样的体验和功能更有价值。

所以，价值判断非常重要，指导我们做产品时不能东拼西凑，一味地跟随别人。这也要求我们围绕用户需求进行价值选择和判断，让车成为

一个真正为用户打造的系统化产品，不只是研发者或者工程师刷存在感的产品。

3. 向往感

向往感，意味着通过车能唤醒对于美好场景的向往，而这种美好场景又符合用户对于自己的身份认知。

因为车比较特殊，在一家人出行的时候，车其实是一直伴随你的，它除了是一个空间和交通工具之外，也是一个重要的身份象征。我相信很多

理想的用户，会认为自己是能代表顾家形象的。

举个例子，在所有L系列车型中，都配备了头部长两米且没有断点的星环灯。在今天行业里，任何一家企业做这类贯穿型的大灯都是有断点的，

我们不仅做到了还让它有悬浮感。

我们投资超过2亿去研发这个大灯，包括进行全新的开模，打造专属的生产线。

可以想象，当你开着车去接你的孩子，可能在学校门口远远就认出我爸爸开理想来接我了，我们认为这是一个重要的向往感。

我们最近还听到很多朋友都在聊，说理想在孩子的圈子里是一个很火的话题。其实孩子们为什么喜欢，是因为理想为他们创造了一个真正像家

一样的感觉。

安全感、价值感、向往感就是我们打造产品，理解客户的三个层面。

这里的每一层都要做得非常扎实，一款产品要在市场上获得成功和广泛的用户认可，这三层都不能有明显短板，这是我们对于产品的思考。

从三个层面，我们已经感受到理想对打造出超越用户需求的产品的坚持，但酒香也怕巷子深，如何保证一个

好的产品上市即上量，能否分享一些营销操盘上的成功实践？

上市操盘分两个阶段，第一个阶段是我们依靠理想汽车发展的经历和团队的经验去做操盘。第二个阶段是从去年开始向更优秀的企业去学习，去沉淀。

第一个阶段

先讲讲第一个阶段，产品上市操盘我们做得好，源于三个方面。

1. 上市操盘是一个跨多团队，多军种的重点战役。

我们有一个很好的实践，会跟大家进行目标共创，上市目标是什么，关键结果是什么，不同的团队承担什么样关键结果、关键任务和关键责任。

保证跨团队的行动能在清晰的分工下朝着一个目标前进。

2. 节奏的把控。

传统汽车行业里，从研发导入生产，从新车发布到消费者能体验到产品，到最后交付，往往时间拉得非常长。我们认为这不是非常好的节奏，

就好比当空军（线上媒体）出去信息轰炸的时候，消费者却没法体验的产品。

所以，当空军行动的时候，陆军也要有相应的配合。我们总结出一个关于节奏的重要实践：在产品发布之后的第二天，用户就能体验到产品，

体验之后在最短的时间，一个月左右就能实现交付。

3. 对产品价值的挖掘。

举个例子，我们当时思考，如何把“理想冰箱”这个点的价值传递给用户。传统的车载冰箱打开会是一个香槟，但因为面对家庭用户，理想冰箱

可以制热也可以制冷，我们把冰箱打开，里面放了两个奶瓶。家庭用户看到之后，他就理解了，这是为家庭打造的车载冰箱，可以给小宝宝热奶。

这就是我们花了很多时间沉淀的三个能力。

第二个阶段

这个阶段是从去年下半年开始，当时我们也遇到了瓶颈。我们原来只有理想ONE一款产品，后来我们有L9、L8、L7马上也要有MEGA，如何在

多款产品操盘中如何把实践沉淀下来，让更多年轻的伙伴能承担重要的责任，知道如何通过流程去进行有效的操盘。

所以在第一阶段的基础上，我们做了几个重要的能力改变。

1. 将IPMS流程进行内化。

以前我们的上市项目要在临近产品上市时才会启动。如今结合IPMS，我们跟IPD同步，在产品开始研发阶段，整个IPMS集成产品营销工作就

已经开启。这样可以确保团队有更长的时间去策划，并在这个过程中持续审视、训练，而不是到产品临近上市才把很多东西集成起来。

以前的工作方式非常考验团队短时间的爆发力，但也会产生很大的不确定性，这个改变让我们可以通过一轮一轮的策划、审视、训练让这个

不确定性变成确定性，这也是乔诺带给我们的一个重要改变。

2. 一款新产品操盘，应该从复盘开始。

第二个非常重要的改变，就是让我们意识到复盘不够，这也是在乔诺品牌战略训战营上对我们冲击最大的观点。

开启一款新产品操盘时，应该从复盘开始做起。我们以前做得不充分，导致以往产品操盘中的优秀实践和关键问题没有得到沉淀，因此我们会感觉

每一次的操盘都是零基础重头开始。

因为IPMS流程，我们也形成了中间的关键阀点和互锁点，这些互锁点能够保证我们每个项目不是靠一个项目组或靠人去拉动，而是每个人都知道

在这个流程里需要做什么，在什么时间点要准备什么。同时，我们也不会丢掉以前的积累，在关键的问题去共创解决，而不是收作业。

3. 汽车的IPMS：上市即上量，交付更上量。

这个重要的变化也是跟流程相关，是汽车行业的IPMS。我们知道汽车行业的IPMS是非常重视上市即上量以及上市前的整个操盘，但车是销售周期

比较长的产品，所以上市即上量是不够的，我们认为应该是上市即上量，交付更上量。

产品的销量是需要被持续经营的，我们以前太过于关注上市前，而对上市后的持续操盘比较少。所以，我们把IPMS的流程从GR1、GR2、GR3内

化成GRQ。我们的操盘团队每个季度会进行策划，每个月度会进行审视，每周会进行复盘，所以操盘团队在“在销期”的工作密度也是按季度、

月度、周进行的，确保在商业竞争中保持持续的竞争力。

这是我们从营销方面沉淀下来的一些经验，当然，还有很长的路要去对外感知和学习。

无论是从战略到执行，还是旗舰产品研发与整合营销操盘，都需要靠强大的组织能力去支撑落地。李想在多个

场合提到理想汽车最重要的两大产品是智能电动车和组织流程，这背后是基于怎样的思考？

刘杰：这两个产品服务于两个用户：对于家庭用户，即终端消费者，我们的产品是智能电动车；对于我们的组织和员工，产品是流程系统。

我们把这两个产品比作两个圈，它们是相互影响的。如果一个圈画得特别大，另一个圈画得特别小，那小圈肯定会影响大圈今后的持续发展。

所以，我们把组织流程也当成一个超越用户需求的产品去做。

我们之所以觉得流程很重要，是因为对于员工和团队来讲，流程就是大家工作中的那条路，那条路决定了我们工作中的成效、配合的效率以及

最后的工作价值。如果我们今天的路非常烂，即便我们员工的能力很强，好比开车司机能力很强，也不能在一条烂路上开到每小时120公里，

只能开到60公里，那这个时候，流程其实在制约员工的发挥。

一个好的流程，应该能够让每个人都能够充分发挥自己的能力，同时也能清楚地了解流程的规则。

就像在高速公路上驾驶，我们需要知道什么时候可以进入超车道，什么时候不能进入紧急停车带。这样我们可以在充分激发员工能力的同时，

明确规定和要求，最大限度地提高工作效率。

这就是为什么我们要将组织流程视为产品来精心打造的原因。

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