激励机制，是新东方事件背后的主要矛盾

2023/12/27

过去10天，东方甄选因为“小作文事件”在互联网上掀起了惊天骇浪。12月18日晚，俞敏洪和董宇辉合体现身东方甄选直播间，当天晚上东方甄选销售

额破亿，同时在线人数380万，粉丝也重回了3000万，俞敏洪老师也在直播时透露了接下来董宇辉老师的发展和接下来的安排。

尘埃落定后，董宇辉也拿到了令“丈母娘们”还算满意的结果：

1. 钱到位：

拿到了连隔壁罗永浩都直呼的天价合同；

2. 名和权到位：

一跃成为东方甄选高级合伙人、新东方集团董事长文化助理兼任新东方文旅集团副总裁，并且对公司的发展方向和重大决策有着充分的话语权；

3. 责任划清，成为了独立的经营单元：

将成立个人独立工作室，一个月后将开始在个人独立IP直播间开播，主攻文旅业务，且该工作室的GMV都会纳入东方甄选。

从企业经营的本质出发，复盘整个事件始末，原因可能不仅仅是俞敏洪老师说的“只是一个管理的失误”。

众所周知董宇辉对东方甄选的重要性，自去年6月9日董宇辉横空出世后，凭一己之力将东方甄选直接带火出圈，成为直播电商的头部公司。据东方甄选

披露的23年财年财报显示，去年6月1日至23年5月31日，东方甄选净营收45亿元，同比增加651%；净利润为9.713亿元，上财年净亏损为7100万元，

实现扭亏为盈。

可以说没有董宇辉，就没有东方甄选。

反观小作文事件之前董宇辉在公司的待遇和地位，仍是一名普通员工，收入也只有税后几百万以及未解锁的股权。对比其给东方甄选创造的价值，收入与

贡献及其不匹配。因此，激励机制的不合理，才是东方甄选事件背后的主要矛盾。

01 谁才是真正价值创造的主体？

其实，东方甄选的管理层自然是懂董宇辉的价值，每一家企业的老板也都希望企业里有“董宇辉”，然而，当员工“功高盖主”时，又不见得是企业家喜

闻乐见的事，自然，在激励上也存在一些误区。

1. 不敢：担心驾驭不了我的“董宇辉”

给了激励后，万一离职了怎么办？给了机会晋升有了权力后，干不好怎么办？影响力之大万一挟天子以令诸侯怎么办？种种疑问，都是风险，导致迟迟不

行动，甚至可能还处处压制核心人才的发展。但其实，如果迟迟不给核心人才应有的激励和机会，核心人才早晚也还是会离开。

2. 不会：管理思维传统，误把权力当作价值分配的依据

商业环境已经发生改变，但管理团队思维没有更新，还停留在传统的雇佣思维上。以东方甄选为例，管理团队对员工价值的认知，还停留在过去的教培行

业。教培行业的名师出走，对公司业绩影响有限，而直播电商时代下的超级个体的动荡带来的影响，可谓是灾难性的。

12月17日，俞敏洪在一论坛演讲时表示，这一次事件的出现，其实还算是在自己的预料之中，“现在董宇辉老师在网上，一上去就是同期在线几十万人。

当你靠着能力巨大的员工，来构建你的商业模式和发展的时候，你是在为员工打工。这一次东方甄选出事就是管理团队的思维没有扭转，是以传统思维来

管这些优秀的员工。”

董宇辉不是员工，董宇辉是东方甄选的核心生产资料。而这样超级个体的收入，对比东方甄选前CEO孙冬旭，很明显价值贡献是没有得到合理的认可。

在价值分配上，东方甄选仍旧遵循着“价值往权力所有者倾斜”的惯性，而忽视了谁才是真正价值创造的主体。

02 激励机制，是背后的主要矛盾

既然公司和员工之间的交易本质正在发生变化，那么，我们要如何破局呢？

“我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就

低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去

超越标杆，这样队伍的士气才能起来。”

——任正非 在中亚地区部员工座谈会上讲话

1. 明确激励导向：价值分配的依据是价值创造，不是权力

企业要让团队始终保持如创业初期般极高的价值创造能力，则必须要遵循价值分配的基本逻辑：沿着价值链创造进行正确的价值评价和合理的价值分配。

企业要做的唯一一件事，就是尽可能运用有效的方法识别在业务的不同发展阶段，做出最大贡献的价值创造者，做好论功行赏，不让雷锋吃亏。

在直播经济的商业模式中，主播，尤其是头部主播，就是新价值链中的核心价值创造者。头部主播的一举一动，除了影响销量外，如果所处的公司已经

上市，更是会对上市公司的市值也产生极大的影响。

以东方甄选为例，在小作文事件发酵进入风暴中心的这几天，股价一路下跌，尤其是在前CEO孙冬旭“开会”之后，更是跌入谷底，直到18日上午官宣

了董宇辉的任命后，股价才得以回涨。此外，东方甄选的竞争对手高途，也因为小作文事件得到了一波“泼天富贵”。

因此，对于核心贡献者所创造的价值，一定要进行正确的评价，价值分配的依据，要始终对准“谁是价值创造的核心贡献者”，避免被否认或低估。

东方甄选（上）与高途股价（下）

2. 激励要敢于向价值创造者倾斜，给荣誉、给机会、给够激励

激励敢于向价值创造者倾斜，考验的不仅仅是企业的分配态度，更是一种老板宁愿自己少拿，也不让优秀员工吃亏的胆识、胸怀、勇气和智慧。甚至也

有老板，当企业出现无法复制但又能量巨大的价值创造者后，能够审时度势，及时调整分配机制，重新和价值创造者确认分蛋糕的规则。

这一点，美ONE公司在和同为超级IP的李佳琦在利益分配上的做法，很是值得学习。

2023年，美ONE老板戚振波以159.8亿元人民币成为MCN行业的首富，而所属美ONE公司合伙人的李佳琦，虽然没有披露具体的收入数据，但其名下

现已有20家公司，其中有几家便是和美ONE共同成立的，李佳琦的微博简介中，也有“美ONE合伙人”的介绍。如今的李佳琦，和美ONE已经是一个

利益共同体，完成了从打工者到老板的华丽转身。

但其实大家都知道，在最早期李佳琦只是美ONE有意孵化的一个超级IP，收益也只是通过高额的经济合约进行分享，并没有完成深度的利益绑定。而随着

李佳琦的“一战成名”，为了强绑定，美ONE主动做了利益让步，同时也给了李佳琦更多的话语权。李佳琦和美ONE这样利益共享的模式，只要超级IP

没有出现太过于负面的新闻，就会极大地降低美ONE的风险。

3. 最好的激励是带来团队的集体冲锋，让价值创造者雨露均沾

前面我们提到，激励要敢于向价值创造者倾斜，这并不是说激励分配只需要给到少数人，每一场作战的背后，都离不开集体的有效协同。因此，对于价值

链上的价值创造者们，都需要进行有效识别，充分激活。让嗷嗷叫的团队不断冲锋，打赢一场又一场的胜仗。

但不是所有的企业，一开始都能做到如此。

某电动车行业龙头企业，连续几年业绩逆势高增长，据公开财报显示，该企业2022年营收310.59亿元，较4年前我们辅导时，业绩增长了3倍。虽然目前

全球经济形势不好，团队仍对未来的发展充满了信心。

而2019年乔诺与其刚合作时，该企业团队一度士气低落，毫无战斗力。因为当年第一季度，业绩出现滑铁卢，同比下滑30%，落后主要对手25%。当时

销售采用的是目标奖金提成制，属于雇佣军，目标没完成就没有奖金。所以当销售团队看到全年目标达成无望时，直接开始躺平。

同时，整个公司只有销售团队有奖金，其余中后台部门几乎没有明确的奖金方案，基本都靠年底等老板看心情发奖金。奖金分配极度不均衡，严重影响了

集团部门协同作战。

而出现这些怪象的本质原因，就是没有解决两个问题：

“公司好，跟我个人有什么关系？”

“我帮公司多打粮食了，对我有什么好处？”

在采取了两个关键动作后，团队士气开始恢复，斗志昂扬。那么，让团队快速恢复，集体冲锋的两个关键动作是什么呢？

关键动作一：

速赢之战，激发信心。通过调整营销目标奖金的激励坡度，让业务员愿意冲刺500万台目标；

关键动作二：

导入获取分享，奖金基于业绩生成，业绩增长，奖金增长；同时各组织基于实际贡献分享奖金，牵引前中后台部门有效协同。

商业成功的问题，归根结底是人才的问题，而要让我们的优秀人才愿意与我们持续冲锋，离不开一套有效的激励机制的设计。

这套机制，不仅能导向冲锋，导向胜利；同时，也能给火车头加满油，让关键人才的嗷嗷叫带来集体的嗷嗷叫。

距离2024年还有11天，针对“董宇辉”们的激励机制，你准备好了吗？

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