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大客户经营，别输在起跑线上

2023/06/27

孙子在《形篇》中说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

意思是说善于打仗的人总能让自己立于不败之地，不错过让敌人失败的任何契机。所以，胜利之师是先具备必胜的条件然后再交战，失败之军则总是先同敌人交战，然后期求从苦战中侥幸取胜。

对于大客户经营来说，市场如同战场，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，或者说让产品在客户心智中抢占一席之地，是每个企业都必须要做的事。

企业若要提高在市场竞争中的胜算，赢在起跑线上，大客户经营四大能力建设的提升，是你先胜的基本条件！

本文导读

1、通过企业真实的声音，了解大客户经营普遍遇到的困惑，即大客户经营变革如何开展？有哪些能力需要提升？

2、通过四个问题的探讨，反思大客户经营的基本管理方向，了解的企业获得增长的原始动力是什么？

3、灵魂四问同时对应着大客户经营所具备的四大能力，通过看清全貌，结合现状，找准重点，逐步开展能力提升计划。

某企业负责人的困惑：“我们输在了起跑线上”

“起了个大早，却赶了个晚集，我们输在了起跑线上。”

6月中旬，乔诺ToB营销专家组在辅导某设备制造行业TOP5企业时，该企业负责人发出了以上感叹。

该公司成立于90年代中期，也是国家重点支持的高新技术企业，甚至是行业标准化总体组成员，发展得比较早，但是业务高开低走。随着竞争对手的产品研发、大客户战略跟进，市场份额逐渐被蚕食，2022年的市场份额由原来的最高出货量第四，市占率已经不到2%。

从2010年到2023年换了6任总经理，销售战略制定和执行两张皮，大客户经营思路欠缺，大部分精力盯在个位数的小订单上，销售严重依赖集成商，负责人虽然年事已高，但面对业务的一再受挫，现在鼓起了勇气，作出变革的决定。

“公司要增长，必须要聚焦大客户，我深知变革的难度和风险，但我一直有个困惑，大客户经营变革，应该从哪些方面开始着手？需要提升哪些能力？”企业负责人接着问道。

听完该负责人的痛诉，我们深有感触，变革就犹如汽车行驶在高速路上换轮胎，公司就是那辆汽车在不断前进，稍有不慎就会翻车。在乱如麻球的企业管理事务中，要想“拎出”厘清变革的线头，实属不易。

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但观全貌，可以知轻重。

通过了解大客户经营的全貌，我们在大客户经营的变革中，就能有的放矢地规划自己各个能力的提升计划。

灵魂四问：“大客户经营变革”我们准备好了吗？

企业的发展面对的问题很多，要解决这些问题，需要大量的时间。当你发现增长不好，我们整个精力会聚焦到很狭窄的面上。

在观全貌前，以下四个问题，想必是最基本，也是企业最应该想清楚的。

这些问题看似简单，但要想完整清晰地回答却很难，更难的是，让全公司所有的销售兄弟们统一认知。

如果你无法回答清楚，就很难获得增长背后最原始的动力。

一、你今年的TOP10客户是谁？为什么？

当问到这个问题的时候，有的销售负责人如数家珍，可以很清晰地列出当前给公司贡献TOP10客户。但当问到为什么是这10个的时候，大家的答案可能不尽相同。

“因为这10个大客户能给我带来利润......”

“客户有一定体量，口碑也不错，影响力大，客户的收入、业绩稳定，对于我司是相对忠诚的客户，甚至有时候还能阻击友商的进入......”

这些回答都对，在经济层面对我们贡献规模大、客户关系稳定。

但当前不一定对我们有很大贡献，未来对我们的贡献会很大，这是否也应该需要考虑呢？

大客户的选择除了考虑当期利益外，还要考虑长远发展——

1、是否与公司战略发展方向相契合？

2、市场空间大小以及对业务发展是否起到标杆作用？

每个人对大客户的标准可能不尽相同，但是通过简单地研讨，我们很容易形成共识。

但明白谁是我们的大客户还不够，我们还要明白，我们凭什么？

二、大客户凭什么选择我们？

有销售负责人回答了以下几点：

1、我们的品牌影响力，在行业处于领先地位。

2、所在行业中，我们的服务水平高。

3、对大客户价格方面的支持力度大。我们在同行里面是第一个上市的公司，意味着有更大的资本运作空间，能为大客户解决更多问题，客户恰好最大的问题是缺乏资金。

最后总结为一个词：价值！

无疑，该销售负责人说得挺好，也比较普遍。

我们可以看出以上几点都是基于经济价值考虑得比较多，但其实还有其他几种层面值得探讨。

1、经济价值

根据马斯洛需求层次分析，经济价值往往是最容易比较的，越往上层的价值，越难比较，大客户黏性越强。

2、市场价值

如用了我们的设备，可以提升客户在市场的竞争力，包括溢价的市场价值。

3、战略价值

如未来3-5年支撑客户战略实现的路径是什么？在实现路径上我们能帮他做什么？所以战略互相匹配很重要，只要匹配了我们才能帮助客户实现战略层面的价值。

4、使命、愿景、价值观的实现价值

为什么企业愿景是最高一层，因为愿景是长期稳定不动的，如果合作规模和深度达到这一层，意味着可能是长达十年陪伴成长的挚友了。

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三、能复制吗？

这里要问的不是我们的产品或者服务能否轻易被对手所复制。而是在服务大客户的能力上，我们在公司内部各个团队间能复制吗？

有人说：“成功是不能被复制的，但是可以模仿的。”

也有人说：“个人的工作能力也好，方法也好，可以被复制，但经营过程中的时间机会点是不能复制的。”

我们可以简单地总结一下，大客户经营是充满科学+艺术的。

科学部分是可以复制的，艺术部分是可以模仿的。大客户经营不可以把他搞成纯艺术的，也不能是纯科学的。

我们要复制的是因，但是会长出来不一样的果。因上努力，果上随缘，并不是佛系，而是我们真正的把这个因做好，果基本上就掌握在我们手里了。

四、平台是后盾还是后矛？

很多人常常羡慕标杆公司的销售，觉得标杆公司的销售地位很高。

说起来还有一段趣事，以前标杆公司的销售有个叫法是“不管部”部长，虽然每个部门都有清晰的职责，但在服务客户的过程中，中间有些事情没人管的时候，销售得去管，因为销售对最终的结果负责。甚至有段时期，公司里的资源、平台不是坚强后盾却成了是坚强后矛。

有后台部门的负责人坦诚道：“想当后盾，但事实上一不小心就变成了后矛，变成后矛的原因大概是资源不足。这种拖后腿做后矛的概率还是不低的。有时候没有问题还制造问题，销售至少一半的时间在处理后方的事情上。”

回到大客户为什么选择我们的问题上，如果我们的销售50%的时间都在解决屁股被火烧的问题，我们被大客户选择的机遇会多吗？

要想解决这个问题，大家都应该往前走一步。

针对企业规模小的情况下，八个字解决这个问题：职责明确、边界模糊。

有时候，我们不要把自己边界搞的这么清晰。

1、职责一定要明确，每一个部门，无论是前台还是中台、后台。但是边界要模糊，不要定了职责之后就说这个不是我的事情，这个是销售的事情，互相推诿。

2、作为后台部门，想要有成果，感觉没抓手，这是正常的。

标杆公司在总部作为中后台部门也有一个原则，就是多一事不如少一事。

难道要我不作为吗？很多时候我们给前线造成的困扰，不是因为你不做工作，而是你做了很多工作，但你的工作却没有基于前线的情况作出有利作用。

举个简单的例子：比如说后台部门一看有个重大项目的周报表，觉得写的不行，不够好，于是把模板改一下。我们可能只是随便改一下，但是前线几百甚至上千名销售，就会因为你的改动而去改变习惯，但如果这个改动对大客户经营拓展无任何好处的话，这就会造成内耗。而这些层面是作为后台部门完全没有考虑到的，不是鼓励大家不做事情，而是要做正确的事情。

公司平台是后盾还是后矛？为什么要问这个问题？

大客户的拓展，正如上文提到的，为了实现客户的经济价值、市场价值、战略价值、愿景价值，哪是一个销售能搞得定的，在任何一个行业，搞定大客户都是整个公司的事情。

为了实现客户这么多价值，完全离不开产品系统、研发系统等各个运营系统，所以我们希望在大客户的经营里面，能够形成更多的统一战线。

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