销售体系只有个人英雄，没有组织能力怎么办？

2023/06/06

观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团

主笔/ Lisa

跟一些ToB企业的营销总交流，发现大家普遍都有一个困惑：

随着公司的发展，当初“打天下”的打法套路逐渐行不通了。公司的销售单独拎出来能力都不错，一旦集体作战，就不行了。

为什么会这样？问题的本质在于有没有把能力建立在组织上。

本文导读 

1、个人能力沉淀在个人身上，只能在小范围发挥作用，甚至会随着人员离开而流失。组织能力沉淀在组织上，对公司来说更持久，更有价值。

2、公司要增加土地肥力，就是要摆脱对个人的依赖，把能力沉淀在组织上。

3、怎么把能力沉淀在组织上？搭建流程和体系，通过流程和体系的建设，逐步摆脱对明星销售的依赖，构筑英雄辈出的机制。

01

什么是组织能力？

先看一个真实的场景。

我们去年拜访广州的一家公司，这家公司的区域总给我们讲了一个很困扰他们的问题。

他们的公司在行业几十年，已经是行业的龙头老大了，但最近几年，他们有一种深深的无力感。

公司单兵作战的能力明明都很强，单个拎出来也都是一把好手。

但最近几年，和友商竞争的项目，几乎全丢了，一单都拿不下，一单都搞不定。

区域总很困惑，请我们去交流，为什么销售们单打独斗的能力都很强，放到一个大项目里，集体战斗的时候全都不行了。

这其实也是困惑很多ToB公司的问题，随着公司的发展，当初“打天下”的打法套路为什么行不通了？为什么单拎出来每个销售能力都不错，一旦集体打仗，就不行了？

其实问题的本质，是把能力沉淀在了个人身上，还是组织身上？是依靠组织能力作战，还是销售的个人能力作战。

因为组织能力和个人能力，是两种能力。

什么意思呢？个人能力是沉淀在员工个人身上的，只能在小范围发挥作用，甚至会随着个人的升迁、调动、离职，而消失。

组织能力，是沉淀在组织上的。

就像都江堰一样，因为搭建了一套治水的体系和流程，即使过去了几千年，依旧生生不息，造福一方百姓。

正如任正非所说，“管理其实就像长江一样，我们要修好堤坝，让水在里面自由流动，管他晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还在里面流动。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。”

02

为什么组织能力这么重要？

为什么对公司来说，组织能力很重要呢？

对公司来说，构建于管理体系之上的组织能力，才是最有价值、千年不变的东西，可以让企业摆脱对个人的依赖。

华为有一个高粱和大豆的比喻。高粱根系发达，会吸收土地肥力，大豆正好相反，可以增加土地肥力。

很多公司的能力是长在个人身上的，不在组织身上。就有可能导致一种情况，明星销售的能力越强，公司就越离不开，而组织自身的能力就越无法增长。

这就是在种高粱，在华为是坚决反对的。华为主张既要多打粮食，又要增加土地肥力。

要把能力沉淀到组织上，一个华为的普通员工可能看上去很不起眼，但打单的时候很有战斗力，因为他身后是强大的组织能力，在为他赋能。

有的公司看华为的销售能力很强，就想去挖人，但发现挖到自己的企业就没那么厉害了。因为这些人出来后，没有好的枪支弹药，没有充足的粮草，背后没有强大的组织能力支撑，很难在新环境中有突出表现。

《华为基本法》的第一条就提到要“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

无依赖地传递市场压力的作用之一，就是增加土地肥力，也就是摆脱对个人的依赖，把能力沉淀在组织上。

比如，华为有一个规定，全国各地的销售队伍中不允许用本地人。为什么呢？因为本地人有当地的关系，更了解市场，可能会和客户攀老乡，这些都是依赖，华为就是要避免这些依赖。

当一帮异乡人，带着一个不知名的品牌来到外地，能拿下单子，大概率靠的是组织能力，是协同作战的能力，也只有这样组织能力才能持续增长。

华为做的每一件事情，都在增加组织肌肉，提升组织能力。

03

如何把能力沉淀在组织上？

为了提升组织能力，就需要通过流程和体系，把能力沉淀在组织上。

简单的经验，我们可以快速复制。比如，怎么做一盘西红柿炒鸡蛋，你听完恍然大悟，然后就会了。

但复杂的经验，就很难复制了。比如，怎么开发一款产品，怎么搞定大客户。你听完恍然大悟，原来下次要这么做啊，但下次，还是不会。

因为搞定大客户涉及到的因素太多，太复杂了，它是一个系统的工程，没办法简单复制。

怎么办呢？这时候，就需要把经验流程化，建立体系，把个人的能力沉淀为组织的能力，让个人的优秀变成组织的优秀。

100年前福特通过流水线，用流程化，标准化的方式，极大地提高了工业效率。

100年前的福特流水线（图片源于网络）

如今的华为，也正是用同样的方式，搞定复杂项目，形成组织肌肉。

比如，我们以前写过华为的151工程。所谓的151工程，是指一支队伍，一个资料库，五种销售动作，分别是参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访等等。

就以邀请客户参观公司为例，这在ToB营销中是最常用的方法。

即便是这样常见的动作，华为也通过总结复盘，沉淀成了组织能力，做到了标准化、流程化。

为了接待好来参观的客户，给客户更好的体验，华为成立了专门接待客户的部门，叫客户工程部。把接待客户这件事，像工程一样去执行。

客户来参观，负责接待的人员会根据客户的痛点，按照一整套的流程接待。

参观的目标是什么，怎么样达成目标。参观的流程是什么，看什么，听什么，讲什么，送什么，怎么做好现场控制，怎么做好总结等等。

当然，这只是华为ToB营销体系中的冰山一角，基于华为ToB营销的SOTI模型，旨在构建一套适应企业发展的营销体系，从最初的销售战略，配置组织阵型，到有关ToB销售的具体打法套路，以及人才的培养都包含其中。

 S，即Strategy，销售战略。

从销售战略的制定到执行，比如，怎么选择行业、区域及客户，怎么洞察客户痛点，怎么提供以客户为中心的集成解决方案等等。

 O，Organization，组织阵型。

有了销售战略，怎么配置相关的作战组织，销售组织该怎么去设计，面向客户的铁三角组织怎么配置，怎么使作战组织力出一孔打胜仗？

 T，Tactic，打法套路。

确定了战略，配置了作战组织，具体怎么攻克大客户，有哪些适用于主流场景的打法，对于战略客户，价值客户，一般客户，分别怎么去突破。

这一模块包含主流场景的作战经验总结，从怎么做客户关系的拓展规划，怎么运作项目，到LTC业务流程的建设等一整套的经验总结。

 I，Incentives，人才培养。

人才的培养是管理中很核心的环节，华为有一套“选用育留”的人才培养标准，怎么选择合适的人才，怎么用对人，怎么培养人才，怎么留住人才？如何用合理的考核，牵引组织实现力出一孔？

以考核为例，华为采用的是获取分享制，能拿到多少奖金，是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的，不只是考核你摘了多少果子，这个单一结果。

因为企业要持续发展，不能只奖励“摘果子”的人，更要奖励那些在盐碱地上开荒种树的人。

通过系统化、流程化的营销体系，把销售能力构建在组织上，逐步摆脱对明星销售的依赖，构筑英雄辈出的机制。

思考创造价值，对话启发共鸣。乔诺邀请在标杆公司一线打过仗、做过全球销售管理的实战专家，推出ToB线上系列直播《下半年如何打赢确定性的胜仗？》，和大家共同探讨营销中的困难，助力营销业务更好发展。

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