To B or Not To B：大客户经营的十道坎（上篇）

2023/02/14

To B行业领导者们要获得持续的有效增长，通常选择市场创新驱动，或者产品创新驱动，或经营难度更高的双轮驱动。

选择市场驱动路径的，则更多利用客户细分或聚焦策略，其中从中小客户向大客户、或向某类行业客户聚焦，在中国乃至全球规模型市场尤为常见。

然而，在大客户经营战略转型过程中，需要突破企业原来的诸多阻碍基因，其中有决策障碍、有组织障碍、有协作障碍、有能力障碍等。

我们复盘还原了标杆公司，通过大客户经营成功获得做大做强的增长收益过程中，曾经迈过的“十道坎”。接下来，我们会陆续以文章的形式呈现出来，希望能帮你在大客户经营之路上越走越容易。

以下是“大客户经营的十道坎”系列文章第一篇。

01

谁是你的大客户？

问题描述：

某半导体行业龙头企业的大客户经营变革会上，一把手说，创业20年来，终于做到了行业第一，但是今年丢了一个1.7亿大单，一直想突破的一个新能源头部客户，到了以前我们“看不上”的竞争对手手里……

项目负责人很委屈——

客户跟他抱怨公司高层几年没去见客户，友商却和集团召开了2次战略对标。

平时开内部会议也很痛苦，因为要跨3个行业，4个事业部，这个大单又涉及到3个区域的交付资源，为了开一个试验点，都和内部吵了个遍。

根因分析：

为什么会出现这种情况呢？

询问了该项目不同的负责人，发现每个人对大客户的定义都不一样。

A事业部负责人说，这个项目涉及到事业部的产品，达不到战略项目的立项标准，而且客户还要求软件和服务适配，并不符合我们未来的产品规划……

B区域负责人说，这个项目在我负责的区域约3000W，但客户在这个区域的基础比较弱，交付很难，从安装到运维全生命周期管理，要额外投入非常多的资源来解决。

但是，对大客户的标准，不仅要考核项目金额，还要求项目毛利率15%。从这个标准判断，这不是我的大客户。

项目负责人很生气，现在都来推卸责任，立项的时候写得很清楚。

第一，这个客户是行业TOP3。

第二，项目采购客户已经规划，是非常明确的机会点。

第三，项目金额1.7个亿。

第四，涉及跨区域集采，能综合提升我们的市场格局。

第五，这个客户与历年合作的信用记录都达标，完全符合集团的大客户定义标准。

当时项目任命发布的时候，为什么没人提？

显然，每个业务单元对大客户定义的差异，是导致这个项目失败的首要原因。

解决策略：

解决这个问题的关键，就是对大客户的标准和分层分级进行清晰的定义。

因为公司的资源是有限的，但服务的大客户需求却是复杂多变的，只有解决了优质资源真正向优质客户倾斜，才能打下大客户的山头，拿下战略项目。

案例展示：

第一，大客户分层分级的定义是动态调整的。

什么意思呢，简单来说就是企业发展的不同阶段，大客户的定义是不同的。

先看一个案例。

当年国家提出“村村通”工程，最早启动的是村村通电话。标杆公司依靠将电话交换机卖给县级的电信局，安装到农村，慢慢地才发展起来的。所以标杆公司早期采用的是农村包围城市的策略。当时的大客户，就是乡镇地市级有采购权的客户。

到2000年初期走向海外，全球整个运营商570家客户，遍地都是碉堡和空白市场，这时候，重要的就是从570家运营商选出大客户，集中资源去攻打。

第二，谁是大客户要达成集体共识。

也就是说，大客户标准，包括分层分级管理规则，都必须通过集体共识，否则就容易出现上面的情况。

再来看一个案例。

标杆公司在拓展某国家拓展初期，有5个运营商客户，为了生存，不考虑谁是大客户，给单子就做，靠一些小合同勉强做起来。

但是做小订单，养不活代表处的业务人员，和竞争对手相比，同期人效只有1/5不到。

后来意识到，聚焦大客户才有更大的发展空间。

因为大客户规模大，商业模式清晰，会连续性采购，一旦拿下就会带来很大的品牌优势。

所以在地区部组织了大客户战略共识会，邀请了各个代表做了激烈的研讨，讨论了地区部和各国家的大客户标准，及大客户分层分级管理制度，牵引公司高管和研发/交付资源向大客户聚焦。

正是因为清晰的大客户定义和分层分级的管理制度，才能制定相匹配的大客户战略，进一步清楚地去定义大客户的业务目标，该销售什么产品，各产品要达到什么样份额，应该用什么样的作战组织阵型去匹配它，牵引什么资源来投。

同时还有有效的考核和激励的方式，来让作战团队能够去完成大客户经营的目标，通过环环相扣，在战略规划层面就进行了有效的互锁，这就是定义谁是大客户的意义。

02

大客户的需求到底是什么？

问题描述：

某企业的一把手极为难受地提到：1.7个亿项目丢了也就罢了，结果客户高层打电话过来说虽然信得过产品质量和服务，但从提交的方案看，并没有理解他们的深层需求。

根因分析：

这个问题的本质，其实是企业内部不同部门对客户需求理解不一致。

解决策略：

企业不可能为所有客户服务，每个企业只有深入理解大客户需求，并针对性地满足，才能在竞争中获胜。

比如，开展与客户的战略研讨会，或者联合创新来深入理解客户业务场景和需求。

案例展示：

标杆公司是如何挖掘大客户隐性需求的？

标杆公司深谙大客户需求“冰山”论。客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面，要善于挖掘隐藏在冰山底下的需求。

标杆公司在技术研发与产品开发全过程，一直保持与市场之间的亲密接触，把营销环节前移到产品走下生产线之前，常常抽调10%的研发人员到客户中去，摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。

香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，和记电信决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者的轨道。恰巧标杆公司的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。

标杆公司营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。

真正以大客户需求为中心，不只是依靠单一的营销体系，也不仅仅是某种理念和主观感受，而是涉及到整个公司的产品线、资源线和来自流程体系上的全力支持。

03

大客户的线索和机会点到底在哪里？

问题描述：

某企业研讨了2023-2025年大客户增长规划，并打算3年新能源行业TOP3大客户业绩增长达50%，XX产品份额突破，打造新能源行业综合解决方案。

当继续追问，23年大客户的线索和机会点，能不能达成今年的业务目标时，大家都沉默了。

根因分析：

为什么看不到大客户线索和机会点？

本质上有两个关键问题：

第一，和大客户的合作以短平快项目为主，业务团队根本无法回答大客户未来3年的战略规划和业务需求。

第二，仅仅停留在满足客户层面寻找到市场机会，没有通过业务组合的引导，让客户按照公司的产品布局，和客户实现共赢。

解决策略：

标杆公司的LTC流程里，对线索和机会点有明确的区分定义。

线索代表客户有明确的购买意愿，机会点说明你能为他的需求提供服务。

从线索到机会点，其实代表了客户从不知道他有什么需求，到客户知道自己的需求，并愿意付费来解决。

业务团队要从大客户获取源源不断的线索和机会点，要做3件事——

第一，销售战略解码时，就要对大客户的线索和机会点按照业务组合进行编号管理。

第二，大客户已突破的产品份额提升规划，如何从10%到20%，再到30%？

第三，大客户新产品突破规划，通过新产品份额不断突破也能实现增长。

案例展示：

标杆公司有一种独特的方式，可以源源不断获得大客户线索和机会。

是什么独特的方式呢？

他们为了服务好大客户，专门成立了一个运营与维护的社群，并设立了200万的“吐槽奖”。社群成员可以提建议或需求，一旦采纳了，就会给奖励。比如，电信的一个维护工程师，就提了一个不错的需求，最后被采纳了，给了他10万块钱的奖励。

04

怎么让大客户和你做生意越来越容易？

问题描述：

2004年，标杆公司进入苏丹。

2005年成为过亿代表处。

2006年8月投标一个移动通信网络项目时没有中标。在一次客户召集的项目分析会上，标杆公司共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场就说：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

最终，标杆公司出局了。

根因分析：

苏丹项目为什么会丢标？

第一，客户需要整网解决方案，标杆公司提供的是单一解决方案的叠加。

第二，客户关注运营成本，标杆公司没有响应客户需求，仍然提供大油机。友商更好的实现了提供太阳能+小油机的光油站点。

第三，客户经理收到客户需求，而内部多个部门与角色的信息传递出了问题，才导致了对客户的需求响应出现了问题。

解决策略：

只有让一线通过一套有效的机制，快速呼唤内部资源的时候，才能真正把大客户做好。比如一线的大客户服务团队和事业部、研发、交付的跨部门协同和运作运作顺畅。

一线的大客户服务团队，要做三件事：

第一，针对大客户建立核心管理团队。

第二，针对客户领导层采用铁三角运作模式，由核心管理团队负责。

第三，从点对点被动响应客户，到面对面主动对接客户。

案例展示：

2006年底，苏丹代表处任命3人组成客户系统部的核心管理团队。客户经理统一负责客户关系，产品经理负责产品与解决方案工作，交付经理统一负责交付，实现客户经理、产品经理、交付经理等角色的融合。

大客户业务团队一起见客户、一起交付、一起办公，把复杂的内部拉通留给自己，把简单留给客户。

05

大客户经营怎么做好考核与激励？

问题描述：

某公司业务团队负责人说：“跟了1年多的大客户，从不愿意搭理，到开实验局，进短名单，最终从友商手中抢来一点份额，眼看明年就要全面突破，公司竟然考核我们今年的订货和利润，最后连奖金包都是负的，兄弟们痛苦的说，做大客户既流泪，又流汗，还流血，这样谁还愿意干？”

根因分析：

大客户拓展与经营的不同阶段，存在不同的挑战。

不能按照一成不变地以提成制来考核，应该对准大客户业务增长的主要矛盾，进行动态的考核设计。比如在早期，大客户突破非常难，它的主要矛盾是客户关系突破，中期的主要矛盾是营收和毛利，后期的主要矛盾是格局等等。

解决策略：

标杆公司是采用平衡积分卡的方法，来平衡短期和中长期的考核矛盾，也能兼顾到不同阶段的大客户经营周期，并且明确了谁是大客户经营成败的第一责任人，从而实现整个团队力出一孔，利出一孔。

案例展示：

2005年，标杆公司就开始采用平衡积分卡考核。把考核分成4个象限，既平衡了短期的矛盾，又平衡了中长期的矛盾。比如财务层面，要考核订货收入，毛利回款，必须对当年要有利润的诉求，否则企业就要关门了。

同时也要考虑到中长期的客户层面，要考核客户关系和客户满意度。而且在不同的大客户经营周期里，会设计不同的权重。比如大客户拓展的初期，就把客户层面的比重调整得非常高。

大客户的考核，有很多维度，先是由客户群的主管来承担，然后到他的面向客户的铁三角的作战组织里面进行去划分，客户经理负责哪些部分，解决方案经理哪些部分，交付经理哪些部分，各自可以获取的资源是什么，来对准大客户的考核与激励。

如何通过更有效的大客户经营机制，确保业务团队力出一孔，达成大客户业务目标？

以上就是我们本周分享的大客户经营痛点及解决方案，受篇幅限制没法逐一展开，获取更多详细策略，请联系我们。

下周我们将发布《大客户经营十道坎》第二篇，内容如下，欢迎大家持续关注。

6、做对哪几件关键的事，大客户经营就能成功？

7、你的大客户关系到底好还是不好？

8、关键客户关系拓展为什么一直落不了地？

9、大客户经营有目标没结果怎么办？

10、大客户经营成功，如何从偶然到必然？

企业如何通过科学合理的考核，实现整个团队力出一孔，攻下大客户项目？

乔诺联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出：《大客户经营训战营》，旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，让每一个大客户都成为利润中心。

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