4个月，如何赢下一场硬仗

2023/04/01

观点/ 乔诺咨询投资研发管理产品线专家团

主笔/ Florla

不同企业，在其发展的不同阶段，或多或少都面临以下挑战或痛点：

市场机会很多，要么抓不住，要么抓不准；

SKU成百上千，却没有王牌产品，无法支撑企业持续盈利；

质量、进度、成本之间的均衡问题，始终是压在产品线的一座大山；

除了老板，没有人真正地对产品的商业结果负责。

……
针对以上挑战或痛点，不同的企业有不同的解决方案，而乔诺正在用4个月时间给出自己的答案。

3月28-29日，乔诺联合近十位研发投资管理产品线首席专家，共同打造的《旗舰产品训战营：以差异化竞争力，突围大市场》第一期正式亮相，三家不同行业的企业高管团队齐聚乔诺，带着痛点问题，与专家团共同探讨，与同学切磋碰撞，正式开启打硬仗的模式。

回顾本次训战，我们简单总结为 “134”原则，即1场硬仗、3大价值点、4个输出。

01、用旗舰产品，打一场硬仗

 一、为什么要打一场硬仗？

许多企业在创业阶段凭借先发优势，在细分市场快速崛起，成为行业内的前几名，随着规模的扩大，增长遇到瓶颈，处于一种尴尬的境地：向上打不进高端，向下又拉不开差距。

无数个例子告诉我们，如果一家企业仅局限在边缘市场或者细分市场，不仅很难成为行业领导者，甚至面临被淘汰的危险。

同时，在这个加速变化的乌卡时代，也不容许企业停下脚步。一方面数字化、人工智能加速迭代更新，正在重塑各个产业；另一方面，消费者对产品需求逐渐多样化，倒逼企业不断建设自身的洞察能力，捕捉价值需求。

因此，我们必须进入主流市场，进入高增长高容量的市场，和行业第一或者标杆竞争，打一场硬仗。

 二、用什么打一场硬仗？

在回答“用什么打一场硬仗？”问题之前，先给大家看几个案例：

华为：

1995年，华为的明星产品C&C08，一度销往全球五十多个国家，服务上亿用户，使其从“小细分玩家”迈向“主流玩家”；

2006年，华为分布式基站撬开欧洲市场的大门，拿下主流“大T”，使其从“国内领先”迈向“全球领先”；

2014年，华为MATE&P系列，手机从低端到高端进阶，成功实现从2B到2B+2C商业模式的转变。

雅迪：

近日，雅迪发布最新年报，2022年营收310.59亿，同比增长15.2%，全年利润21.83亿，同比增长59.7%。值得一提的是，其标杆之作——雅迪冠能系列，是行业内首个突破1000万台的单系列产品，仅这系列产品就给雅迪带来近六成的收入。

理想：

理想去年卖了十几万台，营收400多亿，目前只有三款产品——L9、L8、L7，其策略是聚集几款产品，并把每一款产品打造成爆款，每一个产品出来都获得了很好的评价。前段时间，理想L7一发布，就有几万台订货量，这在汽车领域是难得的成就。

对于“用什么打一场硬仗”，华为、理想、雅迪用过去的成功告诉大家一个答案——用旗舰产品。

我们所说的旗舰产品，往往具备三大特点：卖得多、赚得多、有控制点。

一方面，我们可以借助旗舰产品撕开某个市场的口子，快速抢占市场；另一方面，旗舰产品能够帮助我们打开格局突破点，使得整体产品组合实现综合效益最大化，从而带动全局的胜利。

正如任正非先生所言：尖刀队先在“华尔街的城墙”撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。

那么如何靠旗舰产品，打赢一场硬仗呢？首先需要确定主攻方向在哪，解决我们要朝哪里打的问题。

02、3大价值点

 价值点一：打出格局——从“老破小”，到“心好大” 
在战场选择时，企业要选择并聚焦最有可能进入明星象限的产业。
够大：市场吸引力，只要产品不是快速衰亡期，重点看给我们带来的增长空间，而不仅仅是产业本身的增长速度；
够得着：公司竞争地位，不仅看市场份额，还有研发、销售等能力；
不贪多：聚焦主攻方向，宁要一个明星产业，不要一堆问题产业。
需要注意的是，一旦确定主攻方向，就要秉承“压强原则”，核心资源投入核心战场。
因为每个公司的资源有限、技术有限……样样都有限，如果我们什么都想做，最终不可能成功。压强原则，华为把它比喻成攻克一个“城墙口”，此前华为每年炸不同的“城墙口”的“弹药量”需要投入超过200亿美元。

 价值点二：HBC方法论 
HBC方法论，是一种产品竞争要素提炼方法，具体指：H（History）：自己历史成功/失败要素是什么？B（Benchmark）：标杆历史成功要素是什么？C（Customer）：客户潜在需求是什么？
看不清竞争对手，是本次训战学员存在一个共性痛点。专家通过HBC方法论，结合竞争雷达图，帮助学员们找到所在行业的核心竞争要素，并确定从哪个要素去进攻竞争对手。
以华为手机为例，通过用户调研，可以这样描述他们：“多数是职场精英……。他们对手机的需求是什么？……续航性能，……大屏幕，……高性能，……屏占比要大，外观要显得稳重……”
从中，我们得出当时华为在手机行业的几个关键竞争要素：体验、外观、续航等。

 价值点三：销售拉动VS市场驱动 
销售拉动的本质是以自我为中心，侧重短期业绩。按自己触达客户（购买者）的方式来对客户进行分类，产品组合无法与客户的深层共性需求对齐，做出客户价值和商业价值都无法最大化的平庸产品。
以S公司为例，营收规模虽然处于行业前三，但产品集中在低端，盈利微薄，公司经营压力巨大。研发被动响应销售需求，疲于奔命，不能主导产品规划，不是一个利润中心。
这在SPAN图表现为：缺少明星产品。

市场驱动的本质是以客户为中心，侧重长期业绩。按客户（购买者）的需求（购买力+购买欲望）来对客户进行分类，产品组合中的每一个产品聚焦一个具有深层共性需求的客户群，做出实现客户价值和商业价值的最大化的卓越产品。

同样是S公司，在意识到自身的问题之后，做了一系列的调整措施，首先调整经营目标，从营收目标改为利润导向；其次，控制SKU增长，提升研发效率，研发向中高端倾斜。

近两年，S公司经营结果取得了显著的提升，2022年利润逆势超额增长，中高端、高端突破

中高端Qxxx系列对准快速成长的大屏MiniLED细分市场，成为618爆款销冠。

在SPAN图表现为：聚焦明星或潜在明星产品。

03、4个输出

为期4个月的训战营将有4个输出：

一个方向：旗舰产品战略

一个立项：旗舰产品Charter

一个兑现：质量进度说到做到

一套机制：重量级团队运作

第一次训战，在专家授课指导下，每家企业们就要确定主战场，确定用哪个品类或哪个产品作为旗舰产品，最后输出旗舰产品的战略和路标。

第二次训战，输出我们旗舰产品的Charter，Charter可以理解为产品开发的项目计划书、项目说明书、项目任务书等等。

第三次训战，我们把它总结为一个兑现，就是在质量/进度/成本如何均衡问题上，说到做到，乔诺及专家团队也会全程参与辅导，和大家一起实现既定目标。

第四次训战，会有一个端到端跨部门协同的重量级团队，来保证前三者的落地。

回顾本次训战，有三个核心关键词：实战+切磋+争先。

实战，白天授课之后，晚上就要将所学运营到实战中，输出旗舰项目建议书和旗舰产品Charter，而每一次的输出都会在一个特别且严肃的场地评审，首席专家团的点评、同学的建议都将影响王牌产品的诞生，最终由各个企业的董事长亲自拍板决策是否予以通过。

针对学员们实战中遇到的难点和问题，首席专家团不遗余力，倾囊相授，给出了有价值的分享和反馈。

切磋，现场专家和学员，学员和学员，企业内部互相切磋，集体碰撞出思维的火花。

争先，训战营会通过各种方式激发团队PK及精进。

本次训战现场，授课主题与提问抢答、互评PK和实战演练等环节交替穿插，首席专家和学员们观点碰撞不断，思想火花迸射，金句频出，一次次将学习氛围推向高潮。

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