专访理想商业副总裁刘杰：文化软实力创造了公司硬实力

2023/11/10

理想ONE一经推出就成为中大型SUV的销量冠军；L系列更是帮助理想成为30万以上的新能源SUV销量第一的品牌，超越了BBA。

用户维度，根据《杰兰路2023年度上半年新能源汽车品牌健康度研究报告》，理想汽车用户净推荐值（NPS）达到86.5，位于全行业第一。

财务维度，2022年理想ONE支撑了理想汽车450亿的营收，2023年理想L系列预计将带来理想汽车1000亿的营收。

近日，乔诺咨询高级合伙人曾小军专访理想汽车商业副总裁刘杰先生，从 “旗舰产品研发与操盘”“企业文化软实力”两大维度，并围绕以下问题，深度

探讨了理想汽车一路高歌猛进背后的驱动力——

理想汽车如何做出“超越用户需求”的产品？又是如何上市操盘，上市即上量，交付更上量，让好产品走进千家万户？

理想支撑产品和营销的内在组织流程是什么？

理想的企业文化（使命/愿景/价值观/战略）如何驱动商业成功？

本文系专访全文下篇，为“企业文化软实力”部分，希望对有追求的企业有所启发。

以下内容来自刘杰先生专访

自2019年理想ONE上市至今，理想汽车一直是行业中的明星企业。理想汽车把“创造移动的家，创造幸福的家”作

为公司使命，能否给我们介绍一下这个使命的由来？

刘杰：首先从长期来看，使命是原生驱动力，需要回答的问题是：我们是谁，以及我们为什么要存在。其实“创造移动的家，创造幸福的家”这个使命，

早在理想品牌名称公布之前，我们就已经确定了。

在2015年注册公司的时候，公司的名称就叫“车和家”。我们当时的愿望，就是改变对家庭来说最重要的两个空间：一个是家，一个是车。让它们都变得

更好，背后需要靠新能源技术和人工智能科技。

一方面，“创造移动的家，创造幸福的家”这个使命驱动了理想汽车打造出超越用户需求的卓越产品；另一方面，也驱动我们在很多关键时刻，做出重要

的取舍和判断。

所以，这个使命如同理想汽车内在的基因一样，不局限于简单的技术驱动，而是需要帮助客户提升竞争力，并帮助客户创造价值，这对整个团队至关重要，

从创业直到现在，它一直伴随着我们。

从长期来看，理想汽车的愿景是什么，希望成为什么样的企业？

刘杰：在2015年，我们就制定了15年后的计划。2030年，市场上真正优秀的企业都一定会成为人工智能企业，无论是产品层面、平台应用技术还是底层

系统层面，一定是具备全方位的能力。

到了那个时候，我们非常希望理想汽车能够成为全球领先的人工智能企业，甚至能成为第一名。当然，我们目前也一直致力于实现这个愿景。我们必须得

具备特斯拉、苹果这样相同的能力，方可立足。

理想汽车的使命和愿景都提到了家和人工智能，唯独没有提到车，背后的逻辑是什么？

刘杰：从使命的角度来看，今天我们看到了一种趋势：用户对于移动空间的需求，不会再以传统的“车”作为标准，而是更多地向“家”的标准去看齐。

因此，我们希望打造出一个能与“家”看齐，甚至超越“家”的空间，给更多的家庭用户带来幸福感。

从愿景的角度来看，能源和科技是推动行业变革的两个要素，而愿景代表的是我们一个中期目标。

到了2030年，决定企业核心竞争力的关键一定是人工智能的底层能力，这里面包含了人工智能硬件、人工智能平台和人工智能底层系统能力。

我们认为，对于消费者来说，车会更像一个家。驱动行业变革的不仅是车，更是背后的科技。这就是为什么理想汽车在使命和愿景中，都没有提到车的原因。

每次与创始人李想合作项目时，我都会询问他对项目的期望。令人惊讶的是，他每次的回答都如出一辙：超越用户的

需求。这一理念已深深印在理想汽车的核心价值观中，不仅用来要求内部员工，同时也指引着外部的合作伙伴。这个

核心价值观背后的思考是什么呢？

刘杰：“超越用户的需求”，本身就是一个极高的要求。

我们知道，大部分企业做产品，无论是造车、智能驾驶或是其他增值服务的产品，往往出发点是满足用户的需求。但在今天行业竞争越来越激烈的情况下，

我们认为，满足之后还必须要去超越，尤其是对于我们所处的智能电动车赛道，这点更为关键。

首先，智能电动车作为非常火热的赛道，新的技术，新的概念层出不穷。在这种情况下，我们产品所有的技术最终都要为用户服务，无论是技术还是产品

解决方案，都必须回归到用户真正的价值需求上，才能避免被刷存在感的炫技技术带偏。

其次，我们考虑到汽车是一个长时间使用的产品，用车的周期会长达五到六年，如果我们只考虑满足用户当下的需求，那毫无疑问在使用的过程中，用户

的体验感会持续下降。所以，不能只考虑用户当下的需求，更要考虑到未来的需求，这是我们提出“超越用户的需求”这个核心价值观的原因。

能否举个例子来讲什么是“超越用户的需求”？

刘杰：我从我们产品的角度，举两个例子。

1. 理想ONE

2016年我们开始研发理想ONE。当时，如果去问用户是否需要一台增程车、多屏交互或六座车，大部分用户可能会回答不需要。因为在那时，用户并不

知道自己想要什么，也无法预料到三四年后理想ONE的问世，将为他们和家人带来超越需求的体验。

然而用户实际使用后会发现，增程电动解决了城市电动车的使用需求，同时避免了电动车的长途里程焦虑。许多用户因此意识到，这就是他们想要的解决

方案，它比燃油车更好，比电动车更灵活。

以多屏交互为例。

以前带家人远途出行时，每个人都拿着手机，屏幕不够大且举着很累。有了多屏交互后，副驾可以享受更加舒适、丰富的娱乐体验。

再比如六座SUV这个概念。

在理想ONE出现之前，行业内的三排SUV都是七座。用户可能会认为花同样的钱买少一个座位不值得。但是六座SUV的出现，通过第二排的电动座椅轻松

调节，老人和孩子可以更方便地进出第三排。当孩子坐在第三排时，他面对的也不是像一堵墙的三个连在一起的座椅，中间过道的存在让所有人可以轻松

交谈、听音乐或唱歌。这就是我想分享的“超越用户需求”背后的实际践行价值。

2. 理想L系列

我们会看到，理想的L系列后排是一块从顶棚电动放下来的屏幕。但在L系列出现之前，大部分车后排的屏幕都是装在座椅后方，似乎是为每一个座位单独

设计的。但我们考虑到，用户更需要的是一个像家里客厅的场景，一家人其乐融融，一起看一部电影、一场球赛或者一起k歌。理想的后排屏幕，是为一家

人在一起的幸福时光而服务的。

所以在同样的技术背后，要做到超越用户的需求，第一要知道用户是谁，第二要去思考如何去创造出让用户和家人更幸福的产品，真正地去解决底层的

用户痛点。这是理想的核心价值观。

理想汽车是一个几万人的庞大组织，如何保证价值观在内部贯彻执行？

刘杰：理想汽车的核心价值观有三条行为准则，我们将此渗透到所有的日常工作中。

第⼀条，始终把用户价值放在第⼀位。

我们无论做任何一个方案，都要求方案负责人能从底层逻辑上，回答这个方案解决了用户什么痛点，为用户创造了什么超越需求的价值。这条准则非常关键，

能让我们所有的伙伴戒除行业里的焦躁情绪，真正去理解“超越用户需求”这个价值观背后的目的。

第二条，通过共创达成共识。

我们始终认为，一个人的能力和视野是有限的，集体的智慧能创造出更好的产品。

所以当遇到一些问题的时候，我们非常鼓励大家贡献自己的智慧，从不同的视角去校验。而我们很多伙伴都是理想汽车的用户，他们是我们产品和服务的

直接使用者，可以直接判断出，我们的产品和服务是不是达到了超越用户需求的目标。

第三条，实事求是，知错就改。

当我们在研发和方案实施过程中，如果在产品上发现问题，不会因为各方利益或者时间压力而妥协，是错的，就要改。

实际上，让员工站出来承认错误不容易，这需要企业文化的支撑，我们希望这种承认错误的文化不单只是承认，更是带着更好的方案去解决问题。

这三个行为准则体现在我们日常方案的制定阶段、共识阶段和执行阶段，共同保障最后达到超越用户需求的目标。

汽车行业是个长链条、长周期且非常复杂的行业，在这个行业里，知错容易，但改很难，不仅成本非常大，牵涉面

也很宽广，理想汽车过去几年有没有碰到这样的场景和挑战？又是如何解决的？

刘杰：其实这样的挑战和场景，理想遇到了非常多。

在传统行业的研发，会通过固化流程去设定边界。就拿IPD流程来说，以理想汽车的企业情况，并不能去等同的内化，因为我们要考虑到实事求是，知错

就改。

以最早的理想ONE为例，我们在二排电动座椅上采用了内侧外侧双扶手设计，这一设计在SUV车型中前所未见，仅用于MPV车型。这一设计的好处在于，

二排座椅可以调节至更大的躺倒角度，扶手能够跟随身体姿态，让用户的手始终处于舒适状态，这是我们认为超越用户需求的设计。

我清晰地记得，首批理想ONE于2019年12月交付，2019年8月进行首批用户试驾。试驾时，我们发现了双扶手设计带来的问题：研发人员非常了解产品，

在下车时会自然地将扶手提上去；然而，当真正的用户带着老人和孩子坐在第二排时，他们经常在下车时被外侧扶手顶到，没有意识到要抬起扶手。

当时我们认为，这是一个非常严重的问题，内部也进行了激烈的讨论。对于很多早期关注我们的尝鲜者来说，他们大多是家里的男主人，他们认为双扶手

很好，我们也已经作为卖点传播出去了。

但最终，我们一致共识了核心的判断标准：对于家人来说，安全第一。如果连安全都无法保障，我们便无法实现产品的价值。

因此，理想ONE原计划在2019年9月份交付，但我们为了修改这个座椅设计，延后到了12月份。

事后，我们进行了全面复盘，发现问题的根源在于，MPV的车门是电滑门，用户习惯从座椅前方出去；而SUV的车门是一侧直接下车的类型。所以我们

也真正理解了产生这个问题的原因，最终大家也看到，从理想ONE到L系列都没有采用座椅外侧扶手的设计。

理想创始人李想和华为的余承东都对智能汽车行业做过判断：未来真正有竞争力的企业可能不会超过5家。在这个

判断下，理想汽车有着怎样的战略目标？

刘杰：我们对战略目标的一个认知是，2023年到2025年是行业最重要的三年战争，这与新能源汽车的渗透率紧密相关。

从今年开始，行业已经出现了消费者向头部品牌集中的迹象。

目前，新能源汽车的渗透率约为40%，已进入早期大众认知阶段的后半段。到2025年，新能源汽车的渗透率将达到70%，进入晚期大众渗透阶段。因此，

到2025年，整个行业的排名将基本确定。

理想汽车制定了2025年的战略目标，即在新能源汽车市场中占比30%，成为年销量达到160万辆的领先企业。

我们认为，在晚期大众市场占据一定份额是非常必要的，这就是我们思考战略目标的过程。

实现这个战略目标的路径有哪些？

刘杰：在实现战略目标的路径方面，我们有三个核心的价值主张。

1. 使命感。

我们必须坚定我们的使命，即创造移动的家，创造幸福的家。为此，我们将持续投入，更好地打造汽车产品，无论是在空间布局还是空间技术上。2022年，

我们全年研发投入了67.8亿元，同比2021年增长了106.3%。

就像我之前提到的，消费者未来不会再以车的标准要求空间，更多地是以家人的标准来要求。这方面我们仍要持续去做。

2. 大规模替代燃油车。

理想汽车将通过增程电动和高压纯电两套新能源方案，围绕电能技术研发、电能供应链布局和面向消费者的超充设施建设去实现这一目标，这些都是我们

重要的支撑要素。

3. 到2030年，成为全球领先的人工智能企业。

这与我们的愿景有关，也与我们的智能战略相关，包括智能驾驶和智能座舱方面都要做到行业领先。

从整个行业发展阶段来讲，分为婴儿期、幼儿期和少儿期。

婴儿期时，更多的是基于规则制定的小模型系统，为消费者提供基础的辅助功能；到了幼儿期，大模型的技术的应用会给消费者提供一定的辅助助手能力；只有到了2025年以后的少儿期阶段，才能真正帮助消费者做一些事情。

目前行业开始进入幼儿期。现阶段，我们还是要致力于通过BEV的大模型为消费者提供安全又舒适的体验。

在智能座舱方面，我们希望“理想同学”（理想汽车语音助手）能够结合更广泛的多模态感知能力，不局限于一个简单的语音交互或者简单的触屏能力，

而是让它能看见你、听到你、理解你。同时，借助我们背后的Mind GPT 大模型能力，为消费者提供更好的车内座舱AI智能陪伴，作为一个主动的AI空间

助手，帮助消费者去解决问题。

所以我觉得这三个价值主张，是我们去实现2025年战略目标的重要路径。

理想汽车的战略目标非常激动人心但也极富挑战，支撑实现战略目标最大的驱动力是什么？

刘杰：我们认为最根本的驱动力是成长。拿任何静态的时间切片去看核心驱动力都只是暂时的，长期来看，只有我们的成长才能贯穿始终。

当前行业正在快速发展，能源和科技都在迅速进步。这意味着我们任何一个团队、任何一个业务板块，一旦停止成长，就无法跟上行业的步伐，无法打造

出超越用户需求的产品和服务。

而成长背后，有两个关键要素支撑：一个是学习，这可能比较容易理解，就是掌握新的知识；但回到企业运营层面，还要考虑如何将学习到的知识，通过

商业实战加以训练。

只有通过真正的训练，我们才能验证自己的认知和知识，并将其内化为组织和团队的能力。因此，我们一直致力于为团队提供认知和学习的机会，同时也

创造训练场景。

比如在去年理想ONE的阶段，面对问界的竞争，我们遭受了重创。当时的核心问题是不知道自己的不足在哪里，也不知道为什么会遭受如此重创。于是

我们做出了一个重要决定，就是全面向华为学习，了解自己的不足之处。获得这个认知后，我们将其转化为实践操作，用操盘过程来训练团队和组织。

在这个过程中，我们没有能力改变竞品的销量，我们所做的是通过自己的学习和持续训练这个闭环来实现成长，持续审视自己如何在上一阶段的基础上获得

提升。

这是我们背后的核心驱动力，以及如何能够把这个核心驱动力应用到日常工作中去的思考。

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